為什麼 Google Affiliate Network Sunset 是行業的新曙光 - 聯盟營銷傳奇訪談系列

這篇文章最初由 Geno Prussakov 在 AM Navigator 博客上發表。

現在是我為您帶來我的“聯盟營銷傳奇”系列採訪框架內發生的最新對話的時候了。 我今天的客人擁有令人印象深刻的多樣化聯盟營銷經驗。 他曾在 Google Affiliate Network（當然，這已經成為歷史）和 eBay Partner Network 工作，在眾多會議上發表演講，現在在 TUNE 工作。 毫無疑問，他的職業道路和經驗證明了他參加本次採訪系列的合理性。 這是他的個人資料（以及採訪本身）：

姓名：布賴恩·馬庫斯
現任職務：全球營銷副總裁
公司：TUNE
地點：美國華盛頓州西雅圖
找到他

GP：你是什麼時候以及如何進入聯盟營銷的？

BM：我第一次接觸聯屬網絡營銷是在 2002 年，當時我領導 JC Whitney 的電子商務和客戶獲取團隊，這是一家擁有百年曆史的汽車配件目錄公司，正在向網絡轉型。 我在 JC Whitney 的職責是雙重的：通過所有數字客戶獲取渠道（包括搜索、電子郵件、展示、比較購物、數據饋送和附屬公司）推動增量新客戶，並擁有新電子商務平台的業務需求。

當時，聯盟營銷是整個組織和高管中最不了解的營銷渠道。 然而，它是最具吸引力的渠道之一，因為它為公司提供了源源不斷的新客戶，投資回報率可預測。 接管網絡營銷團隊讓我有機會深入了解聯盟渠道。 這對我來說是一次真正的教育，因為我們的計劃是在兩個獨立的網絡上啟動的，Performics 和 Commission Junction（後來稱為 CJ Affiliate）。 在那裡，我最廣泛地接觸了這個渠道，了解了附屬業務的細微差別，以及網絡技術之間的差異。 由於 Performics 位於芝加哥（我居住的地方），因此我花了更多時間與 Performics 團隊互動。 與 Performics 首席執行官的一次休閒午餐會議變成了關於該頻道及其承諾的三個小時的對話。 通過他明智的建議，我從那裡了解到我是如何沒有以最有利的方式利用渠道的。 我們熱烈的談話變成了工作面試。

在那次會議之後不久，我正式加入 Performics，擔任發行商發展總監。 一年之內，我被要求領導廣告客戶服務團隊。 在八年的旅程中，我的團隊成長為 45 名客戶服務專業人員，並帶領團隊完成了 Google 收購 Performics 的母公司 DoubleClick 的過程。 隨著谷歌對附屬公司的興趣開始下降，我決定更深入。 我離開谷歌加入了 eBay，在那裡我將領導他們的附屬渠道（稱為 eBay 合作夥伴網絡）。 所有這些經歷都是我目前在 TUNE 擔任職務的彩排，我是全球營銷副總裁，與世界上最有經驗的合作夥伴/聯盟營銷技術專家團隊一起工作。

GP：如果沒有聯屬網絡營銷，您可能會將精力集中在什麼方面？

BM：我傾向於關註三個感興趣的領域：營銷、技術平台和網絡商業模式。 一次又一次，我發現自己從事的業務圍繞著使用戶能夠擴展和增強其能力的技術。 在加入聯屬網絡營銷之前，作為一名顧問，我花了將近十年的時間幫助各種財富 500 強公司利用“使能技術”顯著提高業務成果。 所以，你通常可以在營銷和技術的交叉點找到我。

在我的整個職業生涯中，我也一直被圍繞網絡和市場建立的企業所吸引，例如 eBay（商品市場）、Teespring（數字印刷市場）和 Google（媒體市場）。 最後，我發現自己對移動如何融入新的營銷技術越來越感興趣。

好消息是，我真的無法想像聯盟/合作夥伴營銷不存在的世界。 企業需要合作夥伴來擴大其影響力。

GP：您從 DoubleClick Performics 開始，在 2008 年前者收購後者後，最終加入了 Google Affiliate Network (GAN)。然而，幾年後，谷歌退出了聯盟營銷，徹底關閉了 GAN。 那時，一些人立即開始假設，如果 Google 無法為他們提供聯屬網絡營銷，那麼肯定有什麼問題。 在您看來，GAN“退休”的真正原因是什麼？

BM：谷歌不是典型的母公司。 這是一個向月球射擊並經常實現它的地方。 當 DoubleClick 和 Performics 被 Google 收購時，顯然風險很大。 很少有一家企業留在谷歌的保護傘下，除非它創造了數十億美元，並且呈指數級增長。

因此，我認為 GAN 被關閉的原因歸結為簡單的經濟學。 通過投資其他核心業務而不是投資 GAN，谷歌可以賺更多的錢，而且速度更快。 可以這樣想：谷歌收購了 DoubleClick，並獲得了 Performics 作為獎勵——“購買後的免費禮物”。 Google 為其廣告服務和搜索平台收購了 DoubleClick； 附屬公司曾經（並且現在）是一項偉大的業務，但並不是收購 DoubleClick 的核心原因。 隨著聯盟空間競爭的加劇和業務需要更多投資，增加預算要求變得越來越難。 如果不增加投資，就很難保持領先地位。 它歸結為一種簡單的財務思維。

早在 GAN 開始評估其可行性之前，像 TUNE（又名 HasOffers）這樣的合作夥伴營銷平台已經介入，幫助網絡和廣告商建立大規模的直接營銷合作夥伴關係。 隨著這些技術的改進並變得更加實惠，並且隨著代理商專注於他們的產品，運行專用網絡（僅服務於您的品牌）的總成本變得可以負擔得起。 因此，競爭轉向了軟件平台，這些平台可以專注於以更低的成本為品牌和網絡提供更多控制權和更好的技術。

GAN 的關閉是否意味著聯盟營銷被打破了？ 在某些方面，也許。 我將其視為向市場發出的一個明確信號，即傳統網絡模式正在轉型。 我相信 GAN 的關閉為更專注、更敏捷的公司（如 TUNE）打開了一扇門，讓聯盟營銷工作更好。 因此，我認為 GAN 的關閉是新的 SaaS 合作夥伴營銷平台類別的轉折點。 經過多年的忠誠合作，廣告商發現自己必須迅速做出決定並更換供應商。 在許多方面，這一舉措為空間注入了活力。

上面的照片是布萊恩今天早上早些時候拍攝的。 這個美麗的西雅圖日出太像徵這次採訪的基礎主題，我們不能在這裡不包括在內。

GP：您從事聯屬網絡營銷已經很長時間了，並且您已經看到“一兩件事”發生了。 在您看來，哪些問題從未（真正）完全解決並且仍然代表“未解決的問題”？

BM：問題：移動不再是渠道或設備，而是所有營銷的基礎，但今天的跟踪平台並未將其作為優先事項。 這意味著移動合作夥伴在應用到應用、跨設備和跨渠道的努力中沒有得到適當的補償。 這意味著整個合作夥伴部門在合作夥伴組合中根本不配。 問題：為什麼移動會員沒有被視為品牌的一等公民？

問題：儘管所有參與者都可以使用新的 ML 和 AI 工具和數據，但欺詐仍在繼續猖獗。 問題：當今更系統、更主動地管理欺詐的解決方案缺少什麼？

問題：廣告商繼續使用生硬的工具來處理在合作夥伴營銷的日常工作中資源繁重、重複性的任務。 電子表格統治著這一天，廣告商與其合作夥伴之間的溝通在過去十年中並沒有太大進展。 問題：減少對紙質 IO、低複雜度電子表格和數據孤島依賴的創新在哪裡？ 我們什麼時候才能看到真正的自動化和創新幫助聯盟空間？

GP：在 Google 收購 DoubleClick 一年後，Lucas 和 Lee Brown 創辦了 HasOffers（後來被 TUNE 更名為 HasOffers）。 他們恰好是你現在的雇主。 作為曾經在 Google Affiliate Network（已不復存在）工作的 TUNE（似乎做得很好）的高級主管，您認為前者（後者錯過了）的秘訣是什麼？

BM： Lucas 和 Lee 的秘訣是三方面的：客戶同理心、專注力和對打造優秀團隊所需的遠見。 事實上，盧卡斯和李在大學畢業之前都是成功的企業家。 他們親身體驗了聯屬網絡營銷的潛力，並在世界其他地方知道如何稱呼它之前建立了一個偉大的平台。 作為附屬公司自己，他們認識到當時用於建立基於績效的合作夥伴關係的可用技術缺乏成熟度，成本過高，並且沒有兌現承諾。 因此，他們決定開發更好的解決方案。 同時，他們周圍有一個專家團隊，他們了解如何擴展平台並擴大其用戶群。 這是 HasOffers 產品的起源故事，以及 TUNE 如何成為 SaaS 合作夥伴營銷平台領域的先行者。

相反，GAN 和它的許多同時代人一樣，沒有附屬機構或開發人員的 DNA。 它的傳統是客戶服務。 因此，其團隊的運作類似於戰略營銷機構。 GAN 知道如何運行最好的程序，但往往缺乏對附屬公司“在戰壕中”的鬥爭的洞察力。 此外，GAN 在 Google 的世界中蓬勃發展。 這種分心是一種稅收，尤其是當您考慮到其他參與者完全專注於附屬公司和績效營銷時。

順便說一句，大約六年前，在你們的 AM Days 會議上，我遇到了 TUNE 團隊的 HasOffers。 當時，我正在運營 eBay 的合作夥伴網絡 (ePN)，這是早期的私人廣告商網絡之一，我天真地認為只有具有 eBay 規模和規模的公司才能使私人網絡發揮作用。 正是在那次會議上，我開始看到軟件即服務的前景，它可以作為表演界廣告商（和網絡）的解決方案。 彼得·漢密爾頓（TUNE 首席執行官）和卡梅倫·斯圖爾特（TUNE 首席運營官）走在了潮流的前面，並且已經在那次會議上討論過這個問題。 直到那次會議之後，我才開始思考 TUNE 團隊提出的想法的含義。 我記得我對自己說：“這就是未來。”

GP：2019 年我們應該關注的前 3 大最熱門的聯盟營銷主題/領域是什麼？

BM：不知道如何定義“熱”，但對我來說最重要的包括：

• 移動作為建立增量營銷合作夥伴關係的推動者。
• 自動化以改善人/業務關係。
• 品牌以非常規方式利用合作夥伴營銷計劃。

GP：您希望擁有聯盟計劃的每個品牌都做到或做得更好的“第一”事情是什麼？

BM：我希望廣告商真正了解他們在聯屬網絡營銷計劃及其平台中可以使用的各種槓桿和刻度盤。 聯盟營銷中有很多未開發的潛力，由於缺乏策略或缺乏工具，或者兩者兼而有之，它只是被擱置在桌面上。

例如，除了簡單地向相同的合作夥伴“支付更多佣金”之外，還有許多方法可以啟動增長計劃。 如何解鎖全新的合作夥伴類型，例如移動合作夥伴？ 或者發明與品牌或產品互補的業務發展關係？ 考慮如何調整合作夥伴計劃中價值鏈的各個方面，例如考慮發現合作夥伴、入職合作夥伴、客戶定位、目標網頁選擇、優惠測試、用戶體驗、合作夥伴溝通、廣告交易、商品管理、和保單/付款？ 政策實際上是最容易被忽視的增長槓桿之一。 很多時候，政策只是被認為是一種限製手段，而不是一種解鎖的機會。 一旦建立了信任的合作夥伴關係，廣告商可以通過無數種方式成長。

還有許多方法可以降低不必要的風險。 識別欺詐模式和劣質流量的來源是一個開始。 圍繞這些模式實施規則（在您的平台中）是另一回事。 將流量質量與流量來源相關聯通常被認為過於復雜； 不應該。 營銷人員應該可以隨時訪問可以以任何方式切片和切塊的細粒度數據。

了解這些槓桿是聯盟營銷成功的關鍵，我希望品牌更容易利用這些洞察力。

GP：聯屬網絡營銷成功的哪三個要素離不開聯屬網絡營銷成功？

BM：

相信

廣告商正在將他們的品牌移交給出版商和網絡。 廣告商需要找到合適的公司與之合作，然後與他們深入合作。 發布商和網絡是專家，他們了解吸引用戶的最佳方式。 沒有信任，關係就無法成功。

透明度

優化伴隨著清晰。 出色的工具和有用、及時的數據可以幫助您做出明智的決策。 出版商/網絡需要它為他們的廣告商付出最大的努力。

問責制

規則需要得到尊重。 努力需要得到回報。 跟踪必須準確。

GP：每個品牌/廣告商需要做哪三件事才能通過聯盟計劃/營銷取得成功？

BM：

• 教育整個組織——是的，超越營銷——關於投資回報率和渠道的真正價值。
• 對他們的會員計劃預期的目標和結果更加深思熟慮。
• 更清楚地了解他們的政策和意圖。 在他們應用政策的方式上保持一致。 並成為那些試圖幫助他們實現目標的人的真正合作夥伴。
• 對他們的合作夥伴組合更具戰略性。 謹慎選擇最適合實現廣告客戶目標的合作夥伴。

GP：如果你有機會重新開始一切，你會做些什麼不同的事情？

BM：在我大學畢業之前，作為一個附屬機構來發財。