顛覆領導力的繼任計劃

您採取了哪些繼任計劃來確保您的團隊、公司或組織在以下情況後蓬勃發展：a) 您的創始人離開 b) 領導層變動 c) 當一兩個搖滾明星員工獲得晉升或離開去迎接新的挑戰時？

你的船會保持航向嗎？ 還是會在您尋找新員工或學習新流程時失去動力？

我們最近在 Rethink Marketing 播客上邀請了 USN 上尉 David Marquet（已退休）來討論他的書《Turn the Ship Around》，該書講述了基於意圖的領導力並真正賦予您的團隊成為領導者的能力。

Marquet 分享了他指揮 USS Santa Fe 快速攻擊潛艇時的故事。 出於必要，他引入了一種大膽的船上領導新方法，放棄了傳統的命令和控制模式，而是通過基於意圖的領導來激勵每一位船員承擔責任。

短期和長期成功的結果令人印象深刻。 他們從 10% 的重新入伍率上升到 100% 的重新入伍率。 該艦的評價得分為海軍歷史最高。 他手下的 10 名軍官後來成為了潛艇艦長——這是一個聞所未聞的數字。

這份成績單已經過長度編輯。 要獲得完整的衡量標準，請收聽播客。

內森：您能告訴我們一些關於您自己、您的海軍生涯以及您現在從事的工作嗎？

大衛：我在海軍服役了 28 年。 我從海軍學院畢業，有幸成為核動力潛艇的船長。 我在領導力方面的經驗是……我從我所謂的知書達理的領導者那裡開始了這段旅程，在那裡你知道所有的答案，你下達了所有的命令，你越能下達命令，你作為一個領導者就越好領導者，對於我現在喜歡說的知而不說的領導者。 換句話說，你想知道你的工作，但即使你知道答案或你認為你知道答案，也要拒絕將答案告訴團隊，即使這感覺不自然。 因為那是你在你周圍建立一個非常強大和有彈性的團隊的時候，這正是我所需要的。

所以這就是發生在我身上的事情。 這一切都是偶然的。 這真的不是海軍為我計劃的。 但事情就是這樣。

基於意圖的領導

內森：你稱之為基於意圖的領導。 這與常態有何不同？

David ：我們的形像是能力很強的人，他能使事情發生並告訴人們該做什麼。 大多數組織都以我所說的基於許可的模式運行。 要么老闆四處奔走告訴人們該做什麼，要么如果我們到了“賦予人們權力”的地步，我們會說，‘好吧，我推薦這個，我想這樣做，’但我們仍然在許可模式下運行。 換句話說，答案是否定的。 除非我肯定地聽到是，否則答案是否定的。 換句話說，我必須等待同意才能採取行動。

我們把它顛倒過來了。 我們說，你知道嗎，默認設置是肯定的。 除非您聽到拒絕，否則您有權按照您的建議去做。 我們所說的方式是，我們不稱其為建議，我們只是說這是您的意圖。 所以，軍官、主管和無線電主管會來找我說，我打算清除廣播或升起無線電桅杆或隨便什麼，除非我拒絕，否則他們會照做. 如果我只是靜靜地坐在那裡，我經常會這樣做，他們就會照做。 我打算浮出水面，我打算啟動反應堆，我打算裝載魚雷，然後他們就會去做。

這樣做的好處是巨大的，因為它創造了一個由思想家和採取行動的積極主動的人組成的團隊。 因為如果他們不說出他們打算做什麼，就什麼也不會發生。 我不會介入。我不得不抵制這一點。 我不會介入說，‘哦，嘿，伙計們，什麼都沒發生，我們為什麼不這樣做，我們需要這樣做。 讓我們開始一個新的營銷計劃。 讓我們開始一個新的廣告活動……”所以這對我來說真的、真的很難。 我被推入其中是因為我最終接任了一艘船作為船長，而不是我受訓的那艘船，所以我不了解這艘船。

我下了一個命令，就像我下的第一個命令是錯誤的。 這是你做不到的事情。 這基本上就像換到第五檔，但在這艘特殊的潛艇上只有四個檔位。 但軍官還是這麼做了。 我當時想，'哦，我的天哪，這是怎麼回事。 他說，‘好吧，你讓我去做的，我的意思是這就是我們在海軍這裡所做的，我們按照被告知的去做。 我說，‘好吧，別這樣了。 停止做你被告知的事情。 開始告訴我需要發生什麼。 但整個交易的第一步是讓我閉嘴。 這真的很難。 感覺很不自然。 但我們最終擁有的潛艇船長比任何其他船隻都多。 我們為一大堆事情創造了記錄。

推動信息權威

內森：當你來到聖達菲時，你進行了聽力訓練。 你去問了很多問題。 對於不熟悉軍隊的人來說，當水手休假時，就叫休假。 而且你需要一群人同意你去度假。 你把這種權力交給了酋長，消除了很多不必要的簽名和時間延遲。

大衛：對。

內森：這導致他們真正管理團隊的其他三四個方面。 你能談談嗎？

大衛：我們使用的短語是：我們將權威推向信息，而不是將信息引導至權威。 大多數組織的傳統方法是我們了解組織外圍的人，邊界，這是運行機器的人，或者坐在客戶辦公室的銷售人員，或者在代碼，那些人知道發生了什麼。 但在這個指揮鏈中，決策權位於他們之上。 編碼人員知道發生了什麼，但其他人正在決定要將哪些功能添加到軟件中。 因此，發生的事情是我們必須將信息傳遞給權威人物，以便做出決定並執行。

所以，我們說的是，看，讓我們把它顛倒過來。 讓我們將決策權交給那些天生就擁有信息的人。 結果是一個更快的決策循環，而不是等待這個大的延遲。 還有一個更乾淨的環路，因為它在鏈條中向上移動時總是會變形。 這樣做的好處是您獲得所有權。 因為當人們開始做決定時，你想要所有權，讓他們做決定。 如果你想要參與，就讓人們做決定。 它沒有幻想。 我們想讓它聽起來很花哨和復雜，因為這樣人們就會聘請顧問，但事實並非如此。 它只是讓你的人做決定。 你必須訂婚。 如果你正在做決定，你就必須參與其中。

所以就說，‘好吧，聽著，領導們，你們要做出這個決定，這個核心決定就是你們什麼時候可以休假、休假。 你負責那個。 好吧，他們說，“好吧，如果我負責，我需要知道船舶的時間表和維護計劃。 他們基本上最終獲得了越來越多的工作的所有權。 現在有些人會說他們已經負責了。 不，他們不是。 我們這麼說，但事實並非如此。 我們這麼說，但他們不這麼說——如果您不是表格的最後簽名者，如果您的簽名下方還有簽名，則您不負責。 你只是一個保險槓貼紙。

我們只是採用了海軍給我們的很多表格，我只是減少了表格上的簽名數量。 我只是刪除了一個、兩個、三個或更多底部簽名，然後說，‘好吧，現在不用把它一路交給隊長，只需要轉到部門負責人，或者主管，或者領導下士，然後完成。' 我們會通知上面的每個人，但決定會在較低級別做出。 這叫做將權威推向信息，而不是將信息推向權威。

消除“只是做我的工作”的藉口

內森：在你的傾聽過程中，你會得到一個回應，我曾在不同的組織、許多公司、不同的行業中看到過同樣的事情，人們說“我只是做我想做的事” “我告訴過你。” 你能談談這樣做的風險嗎，為什麼這不太理想？

大衛：是的，我照我說的做，對吧？ 所以，問題是，如果你被告知是錯誤的，但我還是照做了。 當然，這很容易，因為我總是可以說，‘好吧，搞砸了不是我的責任。 我被告知要這樣做。 那是古老的藉口。 所以，它很脆弱。 這是一個非常脆弱的系統。 我們都知道企業災難。 歌詩達協和號擱淺了。 船長命令轉彎，“嘿，我們靠近島，晚點轉彎。” 其他人只是按照他們被告知的去做。 USS Greenville 號潛艇在 Ehime Maru 下方出現並相撞，造成 9 人死亡。 船長做出了決定。 其他人都在做他們被告知的事情。

當你擁有這些公司時，最高層的人給出方向，其他人都在做他們被告知的事情，這很好，直到它成為一個錯誤的決定。 然後整個事情就偏離了軌道。 我們認為答案是“賦予人們暢所欲言的權力”。 但是有一個更好的解決方案就是不要強迫他們告訴我你錯了，跳過那部分。 如果老闆不下命令，你永遠不必告訴老闆他們錯了。 我們總是來找老闆說，這就是我們想做的。

內森：我如何更多地了解您，Turn The Ship Around，以及您最近發布的隨附的 Turn The Ship Around 工作簿？

大衛：這本工作簿，叫做《調轉船頭工作簿》。 只需在 Amazon、Barnes and Noble 或任何您喜歡的網站上查看即可。 我們的網站是 davidmarquet.com。 我們在那裡有可用的資源。 我們的 YouTube 頻道叫做 Leadership Nudges，喜歡推動，喜歡推動一點點。 你可以穀歌那個。 您可以參加這些領導推動或訂閱 YouTube 頻道並了解更多信息。

內森：非常感謝你今天抽出時間來。 非常感謝。

大衛：謝謝。 感謝您所有的聽眾，感謝他們為讓世界變得更美好所做的一切，並幫助人們在工作中獲得樂趣。 謝謝。