您的建築管理業務可以學習的 4 個成功案例

在你作為建築經理的職業生涯中，你一定會遇到麻煩。

您感覺好像您已盡一切可能最大限度地提高盈利能力——從改進您的投標流程到通過新的施工管理軟件提高效率——並且您已經達到了一個平台期。

作為一名施工經理，您必須不斷學習新的方法來取得成功。

小企業面臨的最大危險之一是被捲入以他們一貫的方式做事。 這會導致停滯甚至下降，因為您的競爭對手會找到更好的做事方式並引誘客戶離開。

從 2011 年到 2017 年，建築業被認為是“高增長”的企業數量在所有行業中排名第九； 根據布魯金斯學會的數據，有 1,170 家建築企業符合這一定義。 有很多公司似乎已經弄清楚了。

那麼，他們在做什麼而你卻不是？

深呼吸，準備好走出舒適區。 這一步就是將 5% 的非常成功的公司與 95% 的公司區分開來，後者只是做其他人正在做的事情。

4個案例故事可幫助您走出舒適區

識別舒適區局限性的訣竅是跳出自己的頭腦，看看其他公司的成功。 從外部資源中汲取創意，你會在改變現狀的道路上做得很好。

下面，我們將深入探討四個取得巨大成功的建築公司的例子。 我們將每個故事分解為一個關鍵點、他們解決的問題以及最終的要點，以幫助您在自己的建築管理業務中復制他們的成功。

讓我們開始吧。

1.永遠不要用完工作

問題：

“我的公司需要找到（並贏得）更多項目。”

故事：

這個行業的每個人都會遇到這種情況：有時，工作會乾涸。 可能是因為您服務的地區正處於建設停滯期。 也許競爭越來越激烈。 或者，也許你只是運氣不好。

不管是什麼原因，你沒有時間為自己感到難過——你必須找到工作。

只要有強大的意志，必有一條路為你開。 愛荷華州的一個承包商找到了一種靈活的方法——我的意思是瘋狂的靈活。

J. Pettiecord 負責 24 小時洩漏響應、公路工程、土地清理和環境建設。 這只是公司承擔的項目類型中的一小部分。

創始人 Jeff Pettiecord 告訴 Equipment World，在 1980 年代，他“從字面上追逐消防車”來提供建築修復服務。 通過不將自己局限於一種特定類型的建築，Petticord 向各種項目和收入來源敞開心扉。

外賣：

Pettiecord 沒有拒絕機會而取得了領先。 僅僅因為這不是你做的建築類型，你錯過了哪些機會？ 如果您擁有設備和專業知識，請大膽嘗試並競標您以前從未做過的項目。

2.獲得巨大優勢

問題：

“那些大傢伙要殺了我。”

故事：

當你是一個小承包商時，你必須很靈活。 除了在您通常不會的領域尋找工作外，您還必須願意找到一些小方法來在每天都威脅到您的小企業生存的大型承包商中獲得優勢。

利用政府計劃是實現這一目標的好方法。 看看亞利桑那州的 Tonto Rock Products LLC。

該公司通過成為第一家獲得砂石製造認證的美洲原住民弱勢商業企業 (DBE) 找到了成功之路。

公司總裁 Forrest Gressley 告訴 Small Business Trends：“我有美洲原住民背景。 那個，以及從我們剛剛所做的經濟中走出來，我決定要利用我能找到的每一個優勢。”

外賣：

是否有您沒有利用的政府援助計劃？ 查看 grants.gov 以查看是否有適合您公司的資料，並通過 HUD Exchange 的小型承包商計劃了解更多信息。 還有許多其他選擇，包括幫助您競爭政府合同的小型企業管理指導計劃，以及在投標時為您提供優勢的認證。

3. 組建（並留住）一支優秀的團隊

問題：

“我找不到好人。”

故事：

設備世界 2015 年年度承包商榮譽的獲得者拉里·梅爾 (Larry Merle) 於 1999 年在他的妻子和他在拍賣會上購買的一台舊挖掘機的幫助下開設了 Genesee Construction Service。

在他 2015 年獲獎時，他的公司價值 11 到 1300 萬美元。

僱用合適的人對他的成功至關重要。 Merle 告訴 EW，他在選擇員工時有一個簡單的信條：聘用品格和正直，培訓技能。 他選擇了能夠在所有小事上向客戶展示專業面孔的人，例如不在工作現場罵人，並提供他們需要的培訓。

為了贏得員工的忠誠，Merle 知道他必須從一開始就向他們展示忠誠。 他決定為他們提供超出行業規範/預期的薪酬和福利。 當員工根據他的要求找到一種方法來大幅減少設備閒置時間時，Merle 計算了節省的費用，並從這些收益的一部分中削減了對這些員工的獎金支票。

他甚至在經濟低迷時期進行了個人減薪，而不是解僱員工。

外賣：

您的員工是否真的對您忠誠，或者他們會在得到稍微好一點的報價後立即離開？ 在未來的招聘中採取雙管齊下的方法：(1) 尋找誠信的人，他們會加倍努力；(2) 通過薪酬、工作保障以及基本的慷慨和同情心表現出忠誠度來投資他們。

4. 營造協作環境

問題：

“我不能讓我的員工作為一個團隊工作。”

故事：

據福布斯報導，DPR Construction 是該行業的巨頭，2016 年的收入接近 40 億美元。 然而，它沒有傳統的首席執行官，也沒有正式的職稱。

儘管如此，該公司擁有一種其他建築公司很少享受的合作文化。 DPR 由三名男子於 1990 年創立，如今他們是董事會和七人管理團隊的一員，負責管理公司。

三位創始人沒有選擇傳統的公司等級制度，而是選擇以更民主的方式經營公司，相信這種形式會帶來誠實的反饋和分享。 如果他們的員工不害怕說出來，最好的想法就會浮出水面。

通過更多地關注責任而不是死板的頭銜，公司能夠創造一種協作和自然、健康競爭的文化。 創始人道格·伍茲告訴福布斯：“人們知道誰在做什麼。 每個人都可以看到記分牌。”

外賣：

您可以通過給他們不完全涵蓋其技能組合的頭銜來限制員工。 抹去那些限制性的頭銜，並賦予他們責任。 與員工坐下來討論他們的能力，它如何使公司受益，以及成功將如何得到回報。 讓他們有機會掌握自己的角色，您就不必對他們進行微觀管理。