零售專家 Joel Bines 談“以我為中心”經濟的興起

從電子商務的興起到智能手機的到來和人工智能的進步，零售業已經從實體店的全盛時期走過了漫長的道路。 但真正的革命發生在消費者身上。

縱觀其歷史，零售業經歷了大量技術進步，許多人很快將每一次技術進步都稱為一場革命。 但革命性的不是底層技術或媒體——而是權力轉移。 以前，商家選擇產品並決定在哪裡銷售以及收取多少費用。 消費者從來沒有真正擁有過多少權力。 現在，信息的獲取和彼此的接觸讓他們控制了故事並改寫了遊戲規則。

擁有 30 多年經驗的零售業專家 Joel Bines 在他的最新著作《零售經濟：轉變業務以在以我為中心的消費者革命中蓬勃發展的六種策略》中談到了這種現像以及如何取得成功在零售經濟中，企業不能將消費者視為具有靜態興趣的陳舊人口，而應將其視為具有不同需求和願望的眾多個體。 歷史上第一次，我們有權負責我們的需求。 現在由企業來滿足他們。

在今天的節目中，我們採訪了 Joel，討論了以我為中心的革命及其對零售業的意義。

如果您的時間不夠，這裡有一些要點：

• 隨著技術和在線社區的興起，消費者開始同時表現出不同的偏好，這使得營銷人員很難有效地瞄准他們。
• 六個 C——成本、便利性、類別專業知識、策展、社區和定制——就像幫助企業與客戶建立有意義的關係的成分。
• 無論您最終嘗試哪種組合，您都需要走這條路。 例如，你不能作為成本零售商參與競爭，也不能成為消費者購買你的產品成本最低的地方。
• 最後，您的 Cs 不是您在會議室的頭腦風暴會議上得到的東西——它們應該始終來自客戶。 他們告訴你他們想要什麼？

通過在 Apple 播客、Spotify、YouTube 上關注 Inside Intercom 或在您選擇的播放器中獲取 RSS 提要，確保您不會錯過任何亮點。 以下是該劇集經過輕微編輯的文字記錄。

革命性的權力轉移

Liam Geraghty： Joel，歡迎來到 Inside Intercom。 非常感謝你今天加入我。

Joel Bines：謝謝，利亞姆。 我很高興來到這裡。 我真的很感謝你邀請我。

利亞姆：在我們深入討論我們要討論的內容之前，您能否向我們介紹一下您到目前為止的旅程？

喬爾：哦，天哪。 你有多少時間？ 在美國，我有點像你所說的藍領小孩。 我從小就是從事暑期工作和學年之間的工作等等。 我在十幾歲的時候就喜歡零售業，從緬因州一所名為貝茨學院的小型文理學院畢業後，我在商店里長大。 我在諮詢方面進入了零售業，繞過幾家陷入困境的公司，發現我對陷入困境的公司所面臨的各種問題非常感興趣。 我有一點幫助這些公司扭轉局面的訣竅。

“我認為革命這個詞被濫用了。 大多數人們稱之為革命的東西實際上只是進化”

然後，我去了商學院，在商學院畢業後，我遇到了周轉空間的傳奇人物之一——一個名叫 Jay Alix 的人，他擁有一家名為 AlixPartners 的諮詢公司。 我加入並在那裡待了將近 20 年，並於 2022 年底退休。現在，我經營著一家小型諮詢公司 Spruce Advisory，我可以在那里為客戶提供服務。 我花了很多時間寫作——我正在寫第二本書——還有很多時間演講和指導。 這就是旅程。

利亞姆：太好了。 整個shebang。 今天，我們將討論您寫的這本精彩的書， 《零售經濟：轉變業務以在以我為中心的消費者革命中蓬勃發展的六項戰略》 。 有很多東西要解開，但首先，以我為中心的消費者革命究竟是什麼，它與我們在消費者領域聽到的革命這個詞有什麼不同？

“消費者已經控制了敘述”

喬爾：上帝啊，我喜歡這個問題，正如你所知，我在書中處理了這個非常具體的問題。 我認為革命這個詞被濫用了。 大多數人們稱之為革命的東西實際上只是進化，我們喜歡給它們掛上非常戲劇化的名字，但電子商務只是我們購物方式的改變，互聯網是我們互動方式的改變，等等等等。 以我為中心的革命真正意味著，如果你想一想零售經濟幾千年來的運作方式——不是幾十年，不是幾個世紀，而是幾千年，你有這些強大的商人，他們有機會選擇產品，決定賣什麼給你，賣到哪裡，收費多少。 消費者有代理權——你總是可以把你的生意帶到別處。 但他們從來沒有真正擁有過任何權力。

以我為中心的革命是因為信息的獲取，這現在基本上是普遍的——你可以在任何產品和任何製造商上找到你想要的任何東西——並且可以相互訪問。 這就是大解鎖。 這造成了消費者對商家擁有權力的權力倒置。 這是一個緩慢的演變，但當我意識到正在發生的事情時，我意識到它實際上是革命性的。 消費者已經控制了敘述。 他們並不真正關心迄今為止專家們對某事的看法。 他們更關心 Instagram 影響者或 YouTube 專家所說的話。

許多聽眾可能年紀大了，還記得美國有一本叫《消費者報告》的雜誌。 當我還是個孩子的時候，如果你打算購買任何類型的大件商品，比如汽車或某種電器，你會查閱《消費者報告》 ，查看他們的評論，並考慮他們的權威。 今天，金屬經濟中以我為中心的消費者不再求助於消費者報告。 我們拒絕了權威。 這是金屬革命的基本前提。 對我來說，權力倒置是一場革命。 作為高管，我們必須在權力動態轉變的背景下重新思考我們所做的一切。

量子消費者的時代

利亞姆：正如你所說，一切都完全顛倒過來了。 您讓客戶創造關於產品的故事：他們正在決定在哪裡購買以及他們願意支付多少。 我們有這種客戶崇拜，他們意識到他們擁有這種力量，他們可以開始拒絕接受事物已經存在的方式，就像你說的，幾千年了。

“技術創造了這種純粹的無摩擦能力，讓我們以前所未有的方式四處移動”

喬爾：讓我們更進一步。 我在名為 Lolly Wolly Doodle 的書中寫到一家公司。 除了我喜歡說那個名字外，這並不重要。 今天，如果您讓客戶失望，他們可能會轉身成為您的競爭對手。 採購商品、將其發佈在漂亮的網站上並讓第三方物流公司為您發貨從未如此簡單。 您的客戶不僅會拒絕您作為他們可以與之開展業務的地方，而且如果您讓他們非常生氣，他們實際上可能會轉身成為您的競爭對手。 這點考慮一下吧。 如果這不是一場革命，如果你不認為這是對我們學習如何向這些可靠的消費者群體進行營銷的方式的徹底顛覆，那麼好吧，這本書不適合你。

利亞姆：那個翻轉是怎麼發生的？ 我們擁有所有這些我們一直信奉的“客戶至上”的格言。

喬爾：技術如何。 毫無疑問。 但這不是技術本身，而是技術讓我們可以做到的事情。 它實現了非常無摩擦的運動。 首先，從物理位置到數字位置——從一家公司的網站跳到另一家公司的網站沒有任何摩擦。 與志同道合的人聯繫然後與他們分離也沒有摩擦。 科技創造了這種純粹的無摩擦能力，讓我們能夠以前所未有的方式四處移動。 我還介紹了量子消費者的概念。

“作為一個消費者，你不僅僅是以我為中心——你也是量子的，因為你可以同時成為兩個完全不同的消費者”

利亞姆：我擔心我缺乏物理知識會阻礙我在這裡。

喬爾：我上一堂物理課是在高中。 我是哲學專業的，我無法給你解釋量子物理，但是量子物理的概念是一個粒子可以同時存在於兩個地方。 我不知道這是不是真的。 我個人無法驗證。 這是聰明人告訴我的。 這就是今天的消費者。

作為消費者，您不僅僅是以我為中心——您也是量子化的，因為您可以同時成為兩個完全不同的消費者。 我可以排隊等候用非常便宜的汽油給我的車加滿油，因為我很便宜，而且汽油價格讓我很反感，而在我等待的時候，我可以在 Saks Fifth Avenue 的手機上滾動尋找一些奢侈香水或穿衣指南。

這給營銷人員弄清楚如何與我建立聯繫帶來了難以置信的挑戰，因為我不是一個可靠的人群。 人們並沒有改變，我們從來都不是可靠的人口統計數據——我們只是對此無能為力，直到大約 20 年前，隨著互聯網的出現，我們開始在網上認識彼此並開始將其嵌入我們自己。 革命是通過技術實現的信息訪問和相互訪問。

利亞姆：我喜歡盒子裡的整隻貓——

喬爾：上帝保佑薛定諤。 我也不明白，但這很有趣。

金屬革命的六個 C

利亞姆：那麼，對於現在被這種量子物理學類比嚇壞的企業，您能否向我們介紹一下您在書中談到的這六種策略及其意義？

喬爾：是的。 本書的第一部分闡述了金屬革命和量子消費者的案例。 如果你不買它，那也沒關係。 這只是我的觀點，我在大學畢業後 30 多年見多識廣，另外七八個大學預科除了與消費者打交道外什麼都不做，但我可能是錯的。 但如果你買了它，你就進入了第二套書，這是在這個金屬經濟中與消費者建立聯繫的策略。 然後，這本書的第三部分是“天哪，我們做任何事情都是這樣。 我們承認金屬經濟，這些都是很好的策略。 我們如何考慮改變我們的業務？ 我們如何考慮改變我們的運營方式？”

“這些是幫助您建立關係的六種要素。 你必須弄清楚哪些與你的消費者相關”

這本書的中間部分是關於回歸到我們作為人類所理解和知道的事物並為我們創造真正有意義的聯繫的六種策略。 這就是 6 C 的目的（除此之外，為了賣書，你必須有一個朗朗上口的副標題，這是我的編輯喜歡的）。 這六個是成本、便利性、類別專業知識、策展、社區和定制。 我是一名正在恢復中的管理顧問，但這不是一本面向管理顧問的書，我把這六件事基本上說，“如果你做了這六件事，你可以像 X、Y 和 Z 公司一樣偉大。” 我拒絕那本商業書。

六個 C 是成分。 因此，就像您在Great American Cooking Show上一樣接受它們，並按照您認為合適的方式使用它們。 這些是幫助您建立關係的六個要素。 您必須弄清楚哪些與您的消費者相關。 您必須傾聽消費者的意見並堅持不懈地僱用他們。

讓我們一次一個。 成本是最容易理解的，但卻是企業容易犯的錯誤。 如果你想成為零售經濟中的成本競爭者，無論你銷售什麼，你都必須做到成本最低，因為消費者現在知道了。 你不能作為成本零售商進行競爭，也不能比銷售相同產品或服務的其他人收取更多的錢。 現在，你可以有一個成本要素，但如果成本是你的策略，如果你是一個硬折扣店，那麼你必須成為消費者獲得它的成本最低的地方，否則他們會知道你不是而且他們不會因為您是成本競爭者而給予您榮譽。 順便說一下，這就是所有 C 的要點，但成本會激發每個人的興趣。 這是消費者最容易檢查的事情。

下一個是方便。 公司在便利元素上遺漏的是：方便誰？ 如果你想成為一個便利的競爭對手，它必須對你的客戶來說很方便。 故事結局。 太多的公司以所謂的客戶便利為由認為成本太高，然後退縮或試圖欺騙客戶。 我做的一件事，對管理顧問來說是死刑，實際上是我講了一些公司做錯事的故事，並且我說出了名字。 所以，這是一個有趣的閱讀。 但關鍵是，如果碰巧客戶便利也可以成為您的商業利益，那很好。 但如果你從“我們如何通過為客戶提供便利來賺更多錢？”開始。 那你就從錯誤的地方開始了。

“真正的定制是困難的，但技術已經發展到幾乎任何產品和體驗都可以充分改變以提供定制幻覺的程度”

類別專業知識是走進大型類別殺手（當您需要幫助時實際上並沒有很多專業知識）和您當地的商店之間的區別，後者真正了解您正在尋找的零件或您想要的奶酪購買或您想要搭配的葡萄酒，並為您提供專家意見。 如果你想成為品類專家，你就必須知道一切，或者如果你什麼都不知道，到哪裡去找。 這就是真正的類別專業知識。

定制是一個引人入勝的篇章，人們混淆了個性化和定制化。 我不相信個性化這個詞。 人們所說的個性化基本上就是試圖通過看後視鏡來駕駛汽車。 當你根據我做過的歷史事情進行個性化時，你看不到你要去哪裡。 你沒有得到一個完整的視圖。 定制意味著為客戶提供他們認為其他人無法獲得的東西。

真正的定制是困難的，但技術已經發展到幾乎任何產品和體驗都可以充分改變以提供定制幻覺的程度。 你不必成為定制的裁縫，但你必須提供定制的錯覺，我說，也就是 n+1 種選擇。 但是，您需要將許多選擇混合在一起，以便客戶感覺他們正在獲得定制的體驗。 定制製造技術和服務交付從未如此簡單。

書中我最喜歡的故事是關於策展的。 策展很難擴展，因為真正的策展創造了一個環境，​​在這個環境中，我走進去會想，“我必須是這家商店的唯一顧客——這是為我量身定做的。 他們怎麼知道我喜歡這種香味？ 他們怎麼知道我喜歡這些顏色、音樂、衣服或其他什麼？” 但是策展是可以擴展的。 拉爾夫·勞倫 (Ralph Lauren) 是策劃生活方式的典範。 98% 購買 Ralph Lauren 產品的顧客甚至不知道馬球馬長什麼樣，更別說看過馬球比賽了。 所以，它是可以做到的，但是卻異常的困難。

我妻子在她最喜歡的商店裡試穿牛仔褲。 這家商店完全是為她精心策劃的。 老闆娘，一位名叫苔絲的女士，就在那裡，這是策劃的關鍵。 你得有老闆娘。 如果你能衡量老闆娘，你就能衡量一個館長。 但如果你不能，那麼你就無法擴展策展人。 這就是教訓。 無論如何，她已經在那裡購物了 20 年，她正在試穿一條牛仔褲。 她說，“這些牛仔褲不合身。 我需要更大的尺寸。” 老闆娘的回答是，“再努力一點。” 這不是客戶服務。 這不是“讓我感覺良好”。 這是，“讓我有歸屬感。” 這是一次愉快的購物體驗。

“它必須來自你的客戶。 如果您坐在會議室裡討論要將哪些 C 投放市場，那麼您就錯過了本書的全部要點”

最後一個是社區。 創建社區異常困難，而違反規範並摧毀該社區卻異常容易。 如果你打算使用社區 C，你必須在順境和逆境中做出承諾。 我們都可以想到那些正在經歷困境的公司，他們面臨著真正的挑戰——運營、戰略、政治，你有什麼——對他們創建的社區來說，並弄清楚如何駕馭這些挑戰，同時仍然履行你的承諾到你的社區。 這是關鍵部分。

利亞姆：你可以給人們什麼建議來幫助人們通過這六個 C 的視角來培養自我意識？

喬爾：我給公司的最簡單的建議是，它必須來自你的客戶。 如果您坐在會議室裡討論要將哪些 C 投放市場，那麼您就錯過了本書的全部要點。 這本書充滿了 CEO 的故事，他們逆潮流而行，並且能夠在沒有按照所有專家所說的去做的情況下成功地實現企業轉型。 事實上，專家們尖叫著他們做錯了。

Target 是我經常寫的公司之一。 當布萊恩康奈爾投資數十億美元用於商店基礎設施時，華爾街和所有專家都說他瘋了，這是一個巨大的錯誤。 當然，這不是一個大錯誤。 他話不多，但偶爾有人會問他，他說，“這就是我們的客戶告訴我們他們想要的。” 這聽起來很簡單。 人們會說，“好吧，我不需要你的書來告訴我這些。” 是的，你有點喜歡。 因為你多久覺得自己處於與你互動的公司的商業模式的中心？” 我推測這種情況非常、非常、非常少見。 這就是這本書的美妙之處。 我們都是消費者，也是商人。 你從消費者開始，然後做出艱難的選擇來改變你的業務。

盒子裡的另一個工具

Liam：我不能不問你對 ChatGPT 和 AI 的看法，以及這將如何影響 CS 的發展？

喬爾： ChatGPT 就像電子商務、虛擬陳列室、增強現實和虛擬現實。 這只是公司可以使用或不使用的另一個元素，用於為客戶提供體驗或在其業務中提高運營效率。 我們時間不長，但我要說的是，關於 ChatGPT 和 AI，總的來說，將其視為預測性是有問題的，原因與個性化存在問題的原因相同。 根據定義，它不能預測。 人類所做的事情是獲取信號和經驗，思考未來的結果，根據這些結果做出選擇，並為消費者提供選擇。 人工智能無法做到這一點。 AI 只能接受真實發生的事情，然後為您提供選項或選擇。

“我非常相信它，但 ChatGPT 和人工智能並不是一場革命。 它們只是您可以使用或不使用的另一種策略”

但對於那些無法花足夠的錢來提供所需客戶服務水平的公司來說，這是一個非常有趣的地方。 昨天，我需要與一家金融機構就一個非常平凡的話題進行互動，他們的網站上有一個聊天機器人。 三秒鐘後，它明白了我的意思，就像是，“我們要給你接一個代理。” 它說，“你對我們非常重要，下一位可用的代理人將在大約 17 分鐘內準備就緒。” 這不好。 如果你無法找到足夠的人來滿足你的客戶，讓他們可以在兩三分鐘內開始聊天，那麼你可能會考慮部署某種人工智能來讓人們更快地完成這個過程。 這就是我在書中談到的一個例子。

我非常相信它，但 ChatGPT 和人工智能並不是一場革命。 它們只是您可以使用或不使用的另一種策略。 這場革命是理解公司不再控制敘述。 公司不再處於幾千年來的權力地位。

利亞姆：最後，人們可以去哪裡了解您和您的在線工作？

喬爾：現在找到我的最佳地點是 LinkedIn。 我也在 Twitter 上，但 LinkedIn 是主要的地方。 而且我相當活躍，所以如果人們想要伸出援手並參與對話，我會鼓勵他們這樣做。 正如他們所說，您可以在任何出售書籍的地方拿起這本書。

利亞姆：完美。 喬爾，非常感謝你今天加入我們。

喬爾：我很高興，利亞姆，這真的很愉快。 謝謝你邀請我。