Lewin 的變革模型——你需要知道的一切

當你將二戰老兵和著名社會心理學家庫爾特·勒溫的想法與他對人類行為的研究結合起來時，你會得到什麼？

你會得到組織心理學中最有影響力的模型之一——Lewin 的變革模型。

該模型描述了人們在改變生活時經歷的三個階段。 這些階段是解凍、變化和重新凍結。

了解這個過程可以幫助我們更好地了解如何在我們自己的組織中促進變革。

在進入之前，您還可以查看 Kotter 的 8 Step Change Management Model 和 McKinsey 的 7-S Change Management Model。

什麼是 Lewin 的變革管理模型？

Lewin 的變革管理模型是一個全面的變革模型，旨在了解變革發生的原因以及必須採取哪些措施才能以最無縫的方式交付變革。 Lewin 開發了變革模型，以此來說明人們在面對生活變化時的反應。

這個過程的三個階段包括解凍（這個人有一個現有的狀態），移動或改變新的存在方式，然後完全重新凍結到一個新的狀態！

該過程的第一階段涉及某人準備好並願意做出改變所需的一切。 當它們尚未提交或確定時的這種狀態稱為解凍。 例如，它可能涉及從發現問題到獲得行動批准的任何事情。

在第二階段，人們實際上做出了改變。 這意味著移動或改變，這通常並不容易！ 人們面臨著許多不同的挑戰，從不舒服到對做出改變感到不確定。

員工也可能會覺得他們放棄了舊的方式而失去了一些重要的東西，在此期間這些方式會受到抵制。

在最後階段，人們最終能夠重新凍結到一個新的狀態。 這就是他們接受他們的改變並覺得付出所有精力來製作這些改變的時候！

他們也可能對現在生活中發生的事情感到比以往任何時候都更舒服。 當員工在工作中做出積極的改變時，他們就會開始感到有動力和投入！

如果三個階段都順利完成，可以說變更管理過程已經成功！

Lewin 的變更管理模型可以應用於廣泛的場景。

例如，它可以幫助您理解為什麼有些人和組織更受社會認可的激勵而不是經濟激勵，它教您如何讓員工參與重要的組織變革。

但為了更好地理解它，讓我們更深入地了解一下 Lewin 變革模型的每一步。

Lewin 的變更管理模型解釋（逐步）

您現在知道 Lewin 的變更管理模型是什麼，讓我們深入了解每個步驟，看看如何將其應用到您自己的組織中。

該模型包括三個步驟——解凍、移動和重新凍結：

第一階段——解凍

變革的第一步是讓組織做好準備，接受需要變革，無論是財務、管理還是組織變革。 這是一個必要的步驟，可以通過首先認識到變革的必要性，然後在員工中樹立變革意識來實現。

這裡的關鍵是創建一個引人入勝的敘述，解釋為什麼不能繼續當前的做事方式。

當您可以指出銷售數字下降、財務結果不佳、客戶滿意度調查負面或其他類似數據時，這更容易傳達。

要使組織做好充分準備，您必須從其基礎開始——您必須質疑定義您公司的理念、價值觀、態度和行為。 使用建築類比，您必須評估並準備修改現有地基，因為它們可能無法支撐額外的樓層。 如果不這樣做，整個結構可能會倒塌。

這通常是變革過程中最具挑戰性和壓力最大的方面。

當你開始改變“事情是如何做的”時，你會讓每個人和一切都失去平衡。

您可能會引起人們的強烈反應，這正是需要做的。

通過推動公司重新審視其核心價值觀，您有效地製造了（管理的）危機，這可以提供尋求新平衡的強大動力。 如果沒有這種激勵，您將無法獲得做出真正改變所需的支持和參與。

第二階段——改變

一旦組織準備好搬遷，您就必須開始按照您的想法採取行動。

您需要通過專注於短期勝利和明確的溝通策略來消除當前存在的任何阻力。

因為你猜怎麼著？ 當人們對變化不確定時，他們通常會根據自己的恐懼做出選擇，而不是期待收益或回報。

為了獲得支持和動力，您必須能夠證明您的想法對組織具有實際價值。 您通常會通過展示它如何以某種方式提高生產力或提高財務績效來做到這一點。

為了進一步獲得支持，對關鍵影響者使用“銷售”策略，而不是試圖立即說服所有人。 如果您成功地吸引了合適的人，他們將有助於推廣您的想法並吸引其他人參與。

在此過程中慶祝里程碑和勝利也很重要，這將加強人們的信念，即他們正在取得進步，同時總體上對自己感覺良好。

這應該盡可能公開進行，以便在尚未被說服的人中產生更多動力。

第三階段——重新凍結

Lewin 變革模型的最後階段是重新凍結，此時組織從進行變革轉變為“一切照舊”（新的現狀）。

這意味著每個人都接受了這些變化並致力於維護它們。

做到這一點的最佳方法是使用“整合”策略，您可以花時間回顧迄今為止已完成的工作，慶祝成功並解決可能出現的任何懸而未決的問題。

如果一切順利，您的組織現在比以前更強大，更有能力應對未來的挑戰。

如果您在之前的一個或兩個階段都沒有成功，那麼退後一步進行自我評估以了解哪裡出了問題，這樣您就可以在下一次進行必要的調整。 這將使您的組織能夠從錯誤中吸取教訓，而不是重蹈覆轍。

以及您如何加強對下次更好執行變革的預防措施？

以下是一些可以幫助您成功實施變更的提示：

–您必須在組織內建立一個持續的支持網絡，包括積極的參與者和新的支持者（即那些可能還不明白為什麼會發生變化但願意接受變革的人）。

–您需要實施新的行為並養成支持您想法的習慣。 這包括以強化預期行動的方式修改流程、例程和“遊戲規則”。 例如，如果您希望人們更具創新性或創造力，那麼調整他們的獎勵系統，使他們有動力承擔與嘗試新想法相關的風險。

–你需要圍繞你的想法營造一種緊迫感，展示如果人們行動不夠迅速或果斷，它可能會面臨風險。 這將有助於讓人們專注於他們的工作，並使他們不太可能回到舊的例程中，這些例程在一定程度上有助於解決最初的問題。

–您需要建立一套清晰的指標，這些指標可以作為衡量成功的持續方式，並清楚地顯示正在取得的進展。 這也將有助於保持未來的勢頭，因為人們會知道他們的目標是什麼以及他們的立場。

–您需要通過制定可以幫助您克服它的策略來為人們的抵抗做好準備。 這意味著讓那些可能從一開始就抵制的人參與進來，並開展“橋接”活動，以快速有效地吸引新的支持者。

在開始變革計劃之前您應該回答的問題以獲得最大的成功

解凍

確定需要更改的內容

• 問題是什麼？
• 我們現在需要如何行動？
• 我們需要改變什麼，問題是如何發生的？
• 確保得到高級管理層的大力支持。
• 目前的情況如何？
• 我們要依靠誰來支持？
• 高級管理層如何看待這種變化，可以做些什麼來確保他們積極參與實現這一變化？

創造改變的需要

• 為什麼我們需要改變，不改變的威脅是什麼？
• 您如何才能盡可能快速有效地做到這一點，讓每個人都感到有緊迫感來實現它？
• 有哪些活動或行動可以幫助人們接受您的想法，並向他們展示這將如何幫助改善他們的工作和整個公司？
• 我們如何才能將這些活動納入我們的整體戰略，以使它們有效，但又不會分散當前真正重要的事情的注意力？

管理和理解人們對變革的疑慮和擔憂

• 誰會抵制這個想法？
• 他們的一些擔憂是什麼？如何有效地解決它們，以便您能夠推進您的計劃，同時向人們展示為什麼他們需要做一些不同的事情才能使整個公司取得成功？
• 如何以一種有助於消除變革阻力並讓人們專注於他們希望整個公司前進的方式來解決這些問題？
• 有什麼計劃來克服這種阻力，確保它不會再次發生，並保持前進的勢頭，以便我們繼續進行正確的改變？
• 我們如何才能讓人們在這種變化中繼續前進，即使這樣做需要一些時間並且不會很快或輕易發生？

改變

傳達改變

• 你所做的改變將如何影響人們，他們需要知道什麼？
• 誰需要參與這個過程，以便對每個相關人員盡可能有效？
• 您的員工或利益相關者真正需要您提供哪些信息，以便他們能夠繼續有效地工作？
• 您將如何傳達這些信息，以及多久傳達一次？
• 如果沒有正確實施，您的溝通策略中有哪些活動或元素可能會分散對當前真正重要的事情的注意力？
• 保持前進動力的計劃是什麼，以便您以有效的方式繼續正確的改變，儘管您可能會遇到障礙？

消除謠言，解決疑慮

• 人們對正在發生的事情有哪些關鍵問題或疑問，以及如何有效解決這些問題？
• 您如何以有效的方式消除謠言或解決問題，以便人們不必擔心事情會出錯，而是對他們被要求做出的改變感到滿意？
• 你如何解決這些問題，讓人們知道你所做的改變為什麼是必要的，以及它們在哪裡適合更大的圖景？
• 您如何才能以一種不會讓問題惡化並造成更大損害，而是幫助它們快速解決的方式來擺脫這些擔憂？

賦權行動

• 您如何讓人們成為變革過程的一部分，而不僅僅是被動的參與者？
• 有哪些活動或行動可以幫助人們感覺自己是變革過程的一部分，並且可以積極影響所發生的事情，而不僅僅是被告知要做什麼？
• 您如何授權這些人，向他們展示他們的計劃、想法或擔憂如何融入您的整體戰略，以便您能夠共同前進？

重新凍結️

將變化錨定到文化中

• 這些變化將如何傳達給員工，最好的方法是什麼？
• 你如何將這些變化錨定到你的文化中，這樣人們就不會覺得他們在不斷改變對他們的期望？
• 您如何確保這些更改不僅僅是臨時修復，而是您將繼續前進的方式的一部分？
• 您如何確保這些變化完全融入您的公司文化，而不是不斷修改，以便人們知道如何採取行動，無論在不同情況下對他們提出什麼要求？

制定維持變革的方法

• 保持變革向前發展的最佳方式是什麼，使其成為您作為組織工作的一部分？
• 您如何制定可持續的實踐來幫助每個人都專注於這些變化，以及它們將如何對參與其中的每個人產生積極影響，而不僅僅是讓他們覺得他們還需要考慮一件事？
• 您可以做些什麼來維持這種變化並避免不斷地回到繪圖板上，而是讓它成為您前進過程的一部分？
• 創建一個獎勵系統，以加強您希望看到的變化。
• 還可以做哪些其他事情來保持這些變化繼續發展，這樣人們就不會覺得他們有義務做某事，而是意識到這是推動公司發展的一部分？

建立反饋系統

• 您可以通過哪些方法來衡量這些更改是否成功，以便人們判斷它們是否真的有效，以及您希望如何收到有關它們的通知？
• 這個變更流程將如何適應您的每週/每月報告結構，以使每個人都對正在發生的事情負責？
• 有哪些活動可以幫助您評估這些變化的成功，以及這個反饋循環將如何向前發展？
• 你如何建立一個反饋系統來確保人們知道他們正在努力的方向，以及他們如何根據對他們的要求來衡量他們的成功？
• 您應該做哪些活動來確定這些更改是否真的按預期工作，這樣人們就不會覺得他們總是在猜測他們正在做的事情的影響？

必要時調整組織結構

• 有哪些方法可以調整組織結構以適應這些變化？
• 您需要如何調整您的報告結構，以便讓參與這項變革工作的每個人不僅覺得他們承擔了額外的工作量，而且覺得這是必要的，並且是實現他們前進的總體目標的一部分？
• 有哪些目標可以確保組織結構的建立能夠讓人們取得成功，如果需要改變，將如何調整？
• 您如何調整當前的組織系統，以使這些變化不會在不影響他們的整體績效數字或薪酬的情況下將更多的工作強加給所有相關人員？
• 你還能做些什麼來調整你當前的組織系統來幫助人們實現他們前進的目標，而不是僅僅讓他們覺得在沒有任何交易的情況下他們必須做另一件事？

慶祝成功！

• 有哪些方法可以慶祝這些變化的成功？
• 您將如何獎勵參與人員為幫助實現這一改變所做的工作？
• 有什麼方法可以慶祝這種變化，讓人們覺得值得他們花時間和精力，而不僅僅是因為管理層這麼說他們不得不做的事情？
• 您如何確保這些變化不只是被視為一種負擔，而是人們真正想成為的一部分？
• 您如何慶祝這些變革的成功，以便讓參與的每個人都覺得他們不是唯一一個在發揮作用的人，而是覺得他們所做的事情很重要並影響了整個公司的目標？

這個模型有什麼好處？

讓我們來看看 Lewin 的變更管理模型提供的一些好處：

這是一種積極主動的變革管理方法

您可以使用此模型作為控制轉變的有效方法，而不是不斷與阻力作鬥爭

您可以創造可持續的變化，這些變化是公司文化向前發展的一部分

人們不必覺得他們總是處於追趕模式，或者他們正在做出改變只是為了迎合最新的管理時尚

這種模式有助於確保人們覺得變革是推動公司發展的一部分，而不是你必須做的事情

它關注人是改變和學習的源泉

當涉及到大規模變更項目時，Lewin 的變更管理模型是管理轉變的好方法。 它將人視為向前發展的最有價值的資產，這有助於確保參與變革的人感覺他們不僅僅是為了展示，而是讓您的公司成功的一部分。

這個模型有什麼不好？

當談到 Lewin 的變革管理模型的缺點時，最大的一個缺點是該模型不適合快速或短期的變革計劃。

最好將其用作長期項目的一部分，在這些項目中，您試圖實施可持續的文化轉變並做出作為公司總體目標及其所代表的一部分的改變。

實施起來可能很複雜，尤其是在您沒有合適的變更管理工具和資源的情況下。

只要您在變更管理計劃方面可以採用較慢的方法，此模型就可以成為幫助您做出轉變的絕佳工具。

但是，如果您想要一些能夠快速產生結果并快速推動變革的東西，那麼它可能不是您的最佳選擇。

結論

Lewin 的變更管理模型是可用於幫助管理大規模變更計劃的最佳模型之一。

它將人視為最有價值的資源，這有助於確保相關人員覺得他們在使公司成功的過程中發揮了重要作用，因此更有可能接受這些變化而不會感到不滿或抗拒。

您還可以使用此模型來確保您正在實施的更改是可持續的，並且是您公司向前發展的總體目標的一部分。

請記住，變更模型不是您可以只閱讀一次並期望以後記住所有內容的東西。 如果您希望它有效地為您的公司工作並幫助產生每個人都希望的改變，那麼它需要一個認真、持續的承諾。

所以希望，當那一天到來時，你會重新審視這篇文章並保證成功

經常問的問題

勒溫的變化的三個階段是什麼？

Lewin 的變革模型側重於 3 個階段，即解凍、變化和重新凍結。

為什麼要使用 Lewin 的變革模型？

Lewin 的變革模式適用於希望實施變革流程以幫助堅持變革的公司和所有人，同時將人作為其資源並首先關注變革。