Kubler-Ross 的五階段變化曲線模型——所有你需要知道的

經歷變化？ 有點糊塗？ 想要簡化流程？

我已經為你準備好了東西。

變革幾乎總是艱難的，但是已經經歷過變革的人設計了一些變革模型。

Elisabeth Kubler-Ross 的五階段變化曲線模型是全球組織廣泛使用的模型之一。

基於悲傷的五個階段，該模型具有很大的潛力來提高員工的認同感，並在變革管理過程中真正了解員工內心的想法。

那麼現在，讓我們來看看：

• Kubler-Ross 變化曲線模型是什麼，
• Kubler-Ross 模型的一些優點和缺點，以及
• 每個階段發生了什麼，它們是：
  • 否認階段
  • 憤怒階段
  • 討價還價階段
  • 抑鬱階段
  • 驗收階段

那麼，什麼是 Kubler-Ross 變化曲線模型？

什麼是庫布勒-羅斯變化曲線？

Kubler-Ross 的五階段變化曲線模型是一種了解變化過程以及人們如何應對變化的流行方法。 該模型由瑞士裔美國精神病學家 Elisabeth Kubler-Ross 開發，在與絕症患者合作多年後，她在 1969 年的一次會議上首次提出了她的想法。

發生的事情是，她注意到所有患者在面對死亡時似乎都經歷了類似的五個階段過程，因此提出了她關於如何將這些行為模式應用於其他領域的理論。

所以今天，她的模型中的階段可以應用於任何類型的變化，並且它們的有用性已得到大量研究的支持。

這些表明人們通常以特定的順序對變化做出反應，儘管每個階段都沒有固定的時間框架。 此外，每個階段所花費的時間長短也因人而異。

該模型通常應用於組織變革管理活動，並可為此目的在一系列不同行業中使用。

Kubler-Ross 的變化曲線有五個階段構成人們對變化的自然反應的一部分：

• 否認
• 憤怒
• 討價還價
• 沮喪
• 驗收

這些階段可以應用於任何類型的變革，儘管它們通常用於涉及多人的大型項目的組織發展。

這些階段不是一成不變的，可能會重疊，多種感覺會同時打擊你——這就是為什麼該模型在變革管理方面如此有用的原因，因為它允許管理人員了解他們的團隊將如何反應。

它還可以幫助他們在升級為實際問題之前及早發現任何問題。

在我們開始詳細討論每個階段以及在管理組織中的變更時如何使用它們之前，讓我們看一下Kubler-Ross 變更模型的優缺點。

Kubler-Ross 變革模型的優缺點

Kubler-Ross 變化曲線是一個簡單而有效的模型，可用於各種類型的變化。

它在組織發展領域很流行，被認為是管理變革的最佳實踐方法。

好處

• 不偏不倚——這些階段基於 Kubler-Ross 的觀察，不受任何特定行業或組織的影響。

• 客觀——因為它只關注人們對變化的自然反應，管理者可以確信他們的團隊將以一致的方式做出反應。

• 適用——這些階段可以應用於任何類型的變更，使其非常靈活。

• 易於使用——它們簡單明了，易於管理者理解。 他們認為人們在面對變化時會以這種方式做出反應，因此這是一個準確的模型。 因為它被廣泛使用，它還可以幫助組織內不熟悉變化曲線的人更好地了解他們的同事的感受。

缺點

• 該模型沒有考慮到個人會做出不同的反應——一些員工會比其他員工更快地適應，這可能會在計劃和時間管理方面造成問題。

• 該模型是基於觀察的——因此可能沒有足夠的科學證據，無法被某些人視為可靠的模型，尤其是那些在做出決策時依賴經驗數據的醫學界人士。

• 目前尚不清楚這些階段是如何相互影響的——例如，一個在憤怒中做出反應的人會繼續感到沮喪嗎？ 有些人甚至可能不會經歷所有階段。

現在我們已經了解了 Kubler-Ross 變更曲線的優缺點，讓我們看看在管理組織中的變更時如何實際使用它。

Kubler-Ross 變化曲線模型——分階段解釋

變化曲線模型可以應用於組織內發生的任何類型的變化。

這意味著這種方法可以用於許多不同的場景，例如：

• 業務領導團隊正在推出一項新戰略；
• 與外部合作夥伴就項目進行合作；
• 改變員工的內部流程；
• 改變人們相互交流的方式。

變化曲線的階段可以應用於任何類型的變化，儘管它們通常用於涉及許多人的大型項目。

他們專注於組織內的個人和團隊如何以自然的方式做出反應。 重要的是不要試圖強迫員工過快地完成各個階段，因為這可能會導致問題。

現在讓我們詳細介紹每個階段，並為您提供一些關於如何在組織內使用它們的提示。

否認階段——當人們害怕改變時該怎麼辦？

人們在面對變化時會經歷的第一個階段是否認。

他們可能會試圖忽略它或假裝沒有錯，所有這些都可能阻止他們想要參與做出改變的過程。

在組織內部，這在那些試圖通過延遲簡單任務（例如不回復電子郵件或取消會議）來推遲任何行動的員工身上最為明顯。

如果這種情況開始在您的組織內發生，重要的是要努力提高員工對變革的認識——讓他們意識到他們試圖否認什麼以及為什麼。

因為拒絕可以保護人們避免因害怕發生不好的事情而做出改變，所以如果你強迫他們過快採取行動，他們很可能會對改變產生負面看法。

如果人們否認組織內部正在發生的變化，請以開放的心態冷靜地接近他們，因為這可能是他們應對周圍發生的事情的方式。

憤怒階段——你如何處理阻力和憤怒的員工？

人們在否認改變後經歷的下一個階段是憤怒。

這通常是對他們生活中發生的破壞的自然反應，可以看作是否認的延伸。 在這個階段，人們可能會猛烈抨擊他們認為參與變革的任何人——經理、同事，甚至是客戶/客戶。

在此階段管理員工時，嘗試傾聽他們的意見很重要，因為這是一種自然反應。

但是，請確保您不要將憤怒轉回他們身上，或者如果他們變得辱罵，不要讓他們繼續生氣——請記住，這些反應不是個人的，而是與他們生活中發生的事情有關。

如果人們在這個階段開始變得咄咄逼人，你就需要開始考慮如何最好地管理他們。

討價還價階段——如何讓員工專注於變革？

人們在面臨變化時將經歷的下一個階段是討價還價。

在此階段，員工將嘗試更改變更計劃，以使大多數事情保持不變。

這可以被視為員工應對正在發生的事情的一種方式，也可能是因為擔心他們不知道如何應對變化。

在組織內部，這主要發生在試圖提出妥協的員工身上，例如希望在更長的時間內實施變更或建議分階段完成。

尤其是在這個階段，通過強調改變發生的原因、為了成功實施改變需要發生什麼以及它將如何以積極的方式影響每個人，確保讓員工專注於改變。

這個階段很可能發生在變革的早期，因此重要的是不要讓員工自欺欺人地認為他們能夠保持現狀——這可能會導致以後出現更大的問題。

抑鬱階段——當人們失去動力時，你應該這樣做

人們在面臨變化時經歷的下一個階段是抑鬱。

如果您與在組織中工作了很長時間並且習慣於像往常一樣繼續工作的員工一起工作，則尤其如此。

當人們開始失去動力或似乎對周圍發生的事情完全不感興趣時，這個階段就開始了。

在此階段管理員工時，首先要記住的是，這些感覺可能是由於抑鬱而不是個人對您或您的組織的厭惡——如果有人在一個組織工作多年，尤其如此。

在此期間，請確保您仔細監控他們的進度，因為看起來他們做得比以前少（而且很可能是這樣）。

此外，在這個階段你需要同情和支持，因為員工可能會因為正在發生的變化而變得沮喪。

這對人們來說是一個艱難的時期，因此請確保避免對他們的感受做出任何負面判斷或反應——記住，這些感受與外部發生的事情無關，而與內部發生的事情有關。

在這個階段你需要關注的是盡你所能“減輕員工的痛苦”，減少摩擦，並向他們展示新的現實看起來比舊的要好得多。

接受階段——如何讓員工接受變革？

一旦人們經歷了所有這些階段，他們最終將到達最後一個階段，即接受。

在這個階段，人們會適應這種變化，因為他們已經習慣了，並且已經接受它現在是他們生活的一部分。

因此，人們將開始關注新變革的好處以及如何使其在組織內發揮作用。 員工還將更好地了解需要做什麼以及他們如何做出貢獻。

這在表現出熱情和願意為公司成功做出貢獻的員工中最為明顯。

重要的是不要忘記人們需要經歷這個階段才能繼續前進並接受變革。

那麼，在這個階段你應該做什麼呢？

在此期間，您需要確保員工有空間和時間參與變革：向他們提供他們需要的任何信息，讓他們參與決策，並給他們機會表達他們可能有的任何擔憂。

作為經理，在此階段，您需要確保員工覺得他們的意見受到重視，並且他們的建議被聽取。

在此階段，人們以不同的心態工作，因此請務必仔細監控他們的進度。

在這個階段，態度可能會有所不同——有些人會接受它，有些人可能會拒絕它。

最重要的是，請記住，這個階段是讓人們繼續前進並接受變革的最後階段。

結論

Kubler-Ross 的五階段變化曲線模型在理解變化過程方面非常有效。

通過遵循這五個階段，領導者和管理者可以幫助員工應對組織的變化。

重要的是要記住變化是不可避免的。 只要您知道如何使用正確的變革管理模型來最大程度地發揮其潛力，員工的支持也是如此。

希望這一款適合你

經常問的問題

什麼是庫布勒-羅斯理論？

由精神病學家 Elisabeth Kubler-Ross 在 60 年代開發的 Kubler-Ross 模型指的是人們在失去親人後經歷的 5 個悲傷階段。 然而，在當今的商業世界中，這種模型被用來理解和應對難以獲得支持的員工行為。

為什麼 Kubler-Ross 模型適用於公司內部的戰略變革過程？

因為 Kubler-Ross 模型關注的是員工的行為，而不是員工的行為，所以它可以成為評估公司在變革管理過程中所處情況的好方法。

Kubler-Ross 模型所暗示的 5 個變化階段是什麼？

Kubler-Ross 曲線模型的五個階段是： 否認、憤怒、討價還價、沮喪，最後是接受。