如何留住和培養客服人才

想像一下，一個全面的高流動率和低任期的客戶服務團隊。

您的客戶只會與那些沒有必要的時間或指導來成為專家的人交談。 他們會收到持續糟糕的服務，變得沮喪，並且——儘管你的產品很棒——流失。

然後考慮在缺乏堅實團隊基礎或成功榜樣的環境中的員工士氣。 不開心的隊友會降低工作效率，糟糕的客戶體驗會繼續循環下去。 為什麼許多支持團隊成為這個循環的犧牲品？ 他們無法為加入的人提供有前途的職業道路。

Intercom 的支持並不是職業生涯的止步不前。 對於那些想要的人來說，它可以成為其他部門或角色的墊腳石，但我們已經建立了一個培養客戶服務人才的團隊——在這個團隊中，可以在支持下培養長期而成功的職業生涯。 許多團隊提供有限的晉升（代理 → 主管 → 上限）並且人員流動率高，導致支持不力。 以下是我們在 Intercom 所做的工作，以確保客戶支持是一個團隊，人們可以在這裡成長、發展並為自己的工作感到自豪。

1.制定客戶服務人才培養計劃

在最初的幾個月裡，我們希望所有支持團隊成員都能成為產品專家和客戶對話忍者，只關注其他方面。 一旦隊友完成了日常工作，我們就會逐漸讓他們參與其他任務。 一些為一線團隊構建內部工具。 其他人撰寫博客文章，創建教育內容，並指導和加入其他 Intercomrades。 這讓他們嚐到了人員管理的滋味，對團隊的方向發出了聲音，並幫助他們了解我們如何以及為什麼僱用我們所做的人。

“最終，我們試圖在幫助隊友擴展技能和保持對客戶的關注之間找到平衡點”

在 2015 年初，作為一個由五人組成的小型全球團隊，每個人都做了一些事情。 但是隨著我們的成長，事情變得更加混亂。 廚房裡的廚師太多，無法完成某些任務。 其他人會停滯不前，幾乎沒有關注。 因此，我們啟動了一個項目來定義和分配責任範圍 (AoR)，這賦予團隊成員自主權、所有權和對他們 AoR 的完全控制權。

前線支持是無法逃避的； 幫助別人解決難題是一項寶貴的技能，而且很有趣！ 最終，我們試圖在幫助隊友擴展技能和保持對客戶的關注之間找到平衡點。

2. 定義客戶服務的成功和發展路徑

培養隊友的技能固然很好，但您需要提供角色來使用它們。 當我們的團隊很小的時候，它由支持代表、支持工程師和支持主管組成。 隨著我們變得越來越大，隊友們變得越來越有經驗和技能，我們必須開始定義職業道路，同時允許人們塑造自己的進步。

確保人員管理不是唯一的進步途徑

我們已經將人員轉移到領導職位，這主要是人員管理和團隊領導。 但是，在培養人才時要考慮的最重要的事情之一是確保人員管理不是唯一的發展途徑。 如此多的支持部門將優秀的代表和工程師提拔到管理層，因為他們無處可去。 擁有出色的 CSAT 並不意味著您將成為一名優秀的人事經理。 同樣，你可能不是技術含量最高的人，但你可以成為出色的領導者。

我們小心翼翼，不要為了留住隊友而創造角色，但我們也看到了我們所需要的差距，並用合適的人填補了新職位。 早些時候，我們嘗試了高級支持代表的角色，該角色面向客戶，但主要負責流程實施。 它只是將這些人拉向了兩個非常苛刻的方向，因此我們建立了一個專注的客戶服務運營團隊。 我們在那裡轉移了一些團隊成員，並重新考慮了高級支持代表或高級支持工程師的真正職責。

我們新結構的關鍵是專注：

• 我們的運營團隊構建工具和流程。
• 高級支持代表是我們收件箱的主人。 他們指導我們的新員工，充當升級點，並在忙碌的時候像穩固的岩石一樣堅守堡壘。
• 高級支持工程師在處理更複雜的升級和指導初級團隊成員的同時，保持他們與支持相關的技術技能。 這個角色非常適合喜歡領導而不是人事管理的人。

在將人員提拔到這些職位時，我們了解到您需要能夠解釋為什麼選擇該人以及更多初級人員如何能夠達到這一點（如果這是他們希望遵循的道路）。 這意味著定義每個支持角色的成功是什麼樣子的。

下載 PDF 格式的客戶支持能力矩陣。

多虧了我們的一位運營工程師，我們為每個支持職位創建了能力矩陣，這樣隊友們就可以看到他們的立場以及他們需要做什麼。 這裡要記住的重要一點是，儘管一些關鍵指標對於支持團隊的成功至關重要，但特定角色的成功並不僅僅與數字有關。 我們的能力矩陣列出了難以用數字衡量的屬性，例如領導力和產品知識。 我們在這裡用盡可能接近所需行為的描述替換了數字。

3. 用嵌入式角色彌合產品支持差距

最初，我作為領導的部分職責是定期與產品團隊就錯誤、問題和他們的路線圖進行同步。 我們試圖彌合支持和產品團隊之間的差距，讓我們的一線團隊了解情況； 但是，由於領導對我們產品的一般了解使對話變得非常輕鬆，因此會議的有效性開始減弱。

與此同時，其他支持團隊成員在特定產品領域知識淵博，並開始考慮如何將他們轉移到我們的產品團隊中。 我們的解決方案是：將這些支持團隊成員嵌入到產品團隊中。 我們找到了解決無效產品同步的解決方案，並找到了我們之前提供的角色之外的角色：將這些支持團隊成員嵌入到產品團隊中。

“沒有人像您的支持團隊那樣了解您的產品”

沒有人像您的支持團隊那樣了解您的產品。 確保這些產品專家分佈在整個公司可以保持這種文化，讓產品以客戶為中心，同時有助於培養客戶服務人才。 我們於 2016 年 5 月設立了第一個產品支持工程師職位。Penny 最初在公司擔任非技術支持代表，但不知疲倦地自學了產品領域的專業知識。 我們了解到，當我們賦予人們權力來塑造他們自己的進步時，他們就會實現我們從未想過的事情。

此後，我們又將兩名客戶支持工程師轉移到他們新的產品支持工程師角色。 我們將逐漸將更多的終身支持團隊成員轉移到“嵌入式”角色，並可能會僱用更多人以便更早地嵌入他們。 最重要的一點是我們在整個產品中保持客戶的聲音，所以我們不會忘記我們是為誰而構建的。

儘管希望留住最優秀的人才，但你不能對所有這些都教條主義。 有時在支持中沒有有意義的角色。 我們的一些人搬到了銷售部門（最近一位銷售團隊成員搬到了我們這裡）。 其他人成為產品工程師。 儘管說再見很傷人，但如果最好讓他們繼續前進，你就不能阻止他們。 經理的部分工作是了解什麼對個人最有利，並實現它。

重要的是提供選項，如果這些選項不適合，請授權您的團隊採取下一步行動，即使它沒有得到支持。 但是，如果你能為新員工提供成長機會、清晰的晉昇路徑以及與其他團隊的密切關係，你就能最大限度地留住優秀隊友的數量。