產品對講：面對技術放緩

面對預期的經濟衰退，預計增長放緩，投資萎縮，科技行業受到打擊。 是時候暫停、重組並製定新的遊戲計劃了。

我不會粉飾它——外面看起來不太好。 在嚴重的市場拋售中，許多科技組織，甚至一些直到幾個月前一直在籌集新一輪資金或有空餘資金的科技組織，已經開始宣布削減開支、裁員、凍結招聘，以及減速。

對於產品人員來說，修改您的路線圖和短期戰略以解決預算縮減和客戶優先級轉變的壓力。 您在 6 個月前進行的那些客戶訪談為您為 2022 年做出的決定提供了依據？ 它們很可能已經過時了。 您為下一輪融資設定的項目和時間表？ 它可能不再準確。

但我們不是來傳播壞消息的，有很多 VC thinkfluencer 可以在 Twitter 上為你做這件事。 我們來這裡是為了實用，談論產品，並直面下一階段。 雖然我們可能不知道這會持續多久，但我們之前已經看到過。 然而，每一次低迷都伴隨著漲潮。 如果企業誠實地看待它，抓住出現的機會，並對他們的戰略進行必要的改變，他們不僅能夠生存下來，而且能夠在另一邊變得更強大。

在今天的 Intercom on Product 節目中，我們的首席產品官 Paul Adams 和我反思了技術放緩及其對產品團隊的意義。

如果你的時間不夠，這裡有一些快速的要點：

• 雖然短期策略現在更受關注，但不要忽視視野。 確保您有計劃在另一邊變得健康並獲得未來的回報。
• 您可能需要重新考慮您的路線圖。 考慮哪些項目將對客戶滿意度和底線產生更大的影響，並相應地調整您的優先級。
• 在困難時期，標題、流程和組織之間的界限應該變得更加流暢。 專注於完成正確的事情，即使它是由錯誤的人完成的。
• 所有已經下跌的東西都會再次上漲。 為了保持士氣，不斷傳達公司的使命和願景，並提醒人們他們正在做的工作很重要。
• 在不斷縮小的市場中，您可以獲得更強大的反饋並更快地了解您的產品是否存在以及需要更改的內容。 心胸開闊，抓住機會，並採取行動。

如果您喜歡我們的討論，請查看我們播客的更多劇集。 您可以關注 iTunes、Spotify、YouTube 或在您選擇的播放器中獲取 RSS 提要。 以下是該劇集的輕微編輯記錄。

前方的低迷

Des Traynor：天哪，感覺就在一年前，各地的風險資本家還在告訴我們，“是時候踩油門了。 花，花，花”，這是一個巨大的機會，所以你應該提高和燃燒，提高和燃燒。 今天，每個年紀大到可以擁有自己的 Substack 的 VC 都在不斷地傳遞著一條信息，那就是，“削減和籌集，削減和籌集，當你籌集資金時，為我籌集資金。”

因此，我們不想成為另一個壞牛的信息，而是要實用。 現在是 2022 年 5 月。這是一個放緩，這對產品團隊來說意味著什麼。 所以讓我們談談他們做什麼，你應該做什麼，讓我們開始吧。 這是產品對講機，第 17 集。我們的首席產品官 Paul Adams 先生加入了我，Paul，你今天好嗎？

保羅亞當斯：我很好，德斯。 你好嗎？

Des：在 2022 年的科技大災難中盡可能好。現在，我們同意我們會盡量保持這種非反動和樂觀的態度，但同時，它對傾聽的人來說是有趣和相關的。 當世界脫離風險投資家支持的 B2B SaaS 初創公司股票的觀點時，會發生什麼樣的變化？

“我們才剛剛開始這種放緩，誰知道它會持續多久，但它肯定會結束”

保羅：你和我是幸運還是不幸，以前見過這種情況。 我認為，對於許多收聽播客並在世界各地的產品團隊和公司工作的人來說，過去十年是這個瘋狂的牛市，他們從未見過這樣的事情。 即使在大流行的情況下——大流行在很多方面都具有挑戰性，但它與這次大規模、快速的經濟放緩不同。

人們可以考慮一些實際的事情。 例如，我們今天可以涵蓋的一些事情：改變你的路線圖——你兩個月前的路線圖不可能和現在一樣——改變你的心態真的很重要。 人們需要改變他們的工作方式。 我們才剛剛開始這種放緩，誰知道它會持續多久，但它肯定會結束。 在這些事情中，管理士氣也是一件很有挑戰性的事情。

調整路線圖

Des：讓我們開始吧。 路線圖。 你需要改變什麼？ 讓我們假設情況是，正如所討論的那樣，招聘正在放緩。 您可能不會像您所做的那樣獲得所有員工人數的批准。 也許你不會得到一些回填，也許在一些極其糟糕的情況下，你可能會裁員，但讓我們假設世界已經改變，你沒有你認為你會擁有的團隊。 你改變什麼？

“通常，從零到一的項目或新項目對企業來說比功能版本 28 更有價值，而這是當前團隊可能正在開發的功能”

保羅：這裡有一些變數。 一種是你提到的那種。 許多公司正在放緩招聘。 直到幾個月前，他們還在籌集現金或有足夠的支出，而且在許多情況下，籌集資金是為了僱傭更多的人。 現在這種情況正在放緩，因為他們的預期增長正在放緩。 許多公司不會扼殺招聘，有些公司會。 許多人不會裁員，有些人會。 但許多人會放慢招聘速度。 我認為，對於大多數公司來說，路線圖上的內容與團隊和人員有關。 這是第一件事——你真的沒有人。 我不認為任何頭腦正常的人會要求你已經必須做的所有新人要做的事情。 所以你只是沒有這個能力。 這不僅僅是“嘿，我們不要做新人要做的事情”，因為新人要做的一些事情可能比現有人計劃做的事情更重要。

Des：從零到一的項目對公司來說可能更有價值。 請記住，許多招聘放緩與將跑道延長到下一輪有關。 通常，從零到一的項目或新事物對企業來說比功能版本 28 更有價值，而功能版本 28 是當前團隊可能正在開發的。

“仔細看看你的路線圖，然後問，‘導致我們優先考慮這些項目的事情今天仍然正確嗎？’”

保羅：沒錯。 其他事情也在發生​​變化。 在我們面前可能正在發生變化的一件事是客戶的心態。 如果您在六個月前進行了研究訪談，從而獲得了導致您今天擁有的路線圖的洞察力，那麼現在可能會有所不同。 如果你採訪同樣的人，問他們同樣的問題，你可能會得到不同的答案。 這是一個很容易丟失的微妙之處，“嘿，驅使我們優先考慮這些事情的見解和數據可能不再適用。”

Des：沒錯，它們已經過期了。 在某些多元宇宙中，他們仍然是抱負，抱負和客戶的路線圖，他們的希望和夢想以及他們的財務預測仍然是真實的，但是今天，此時此地，他們正在修改所有這些，你可能或者可能不在其中。

Paul：消費軟件也是如此。 消費者正在發生變化。 如果我們最終陷入衰退，人們可以花的錢就會減少，他們會重新考慮如何花錢。 仔細查看您的路線圖並問：“導致我們優先考慮這些項目的事情今天仍然正確嗎？”

弄清楚你的優先事項

Des：你應該假設客戶正在經歷的心態轉變，按照我的描述，是從“為什麼不”的心態轉變為“為什麼”的心態，比如“讓我們嘗試一下”我們應該這樣做嗎？” 或者從有抱負的購買，即“想像一下，如果它有效，這將是多麼酷”，到非常實用的購買，或者，“我們只對具有幾乎直接的、一對一的因果關係並增加收入或成本下降。” 或者，用舊的 Fred Wilson 術語來說，它正在從購買維生素轉變為只購買止痛藥。 正因為如此，看看你正在做的所有新事情，在一個有意義的時間範圍內，你應該考慮這些事情中的哪一個會重要，並以一種好的方式改變你的業務態勢。 您可能需要重新確定優先級並重新計劃。

保羅：你前幾天說的一句話讓我印象深刻——在過去的幾年裡（對很多人來說，這可能是你迄今為止職業生涯的大部分時間），你一直在這個不斷增長的市場中運營。 您的業務可能正在嘗試擴展，有一條開闊的道路，您正在開車，您可以看到很遠的未來。 你專注於長遠，著眼於地平線，而不是你對我描述的半夜在你不知道的多風的路上開車，突然間你就沒有那麼快了，而且你的想法不一樣。

“公司應該考慮把更多的人拉到地平線一號。 但重要的是不要忽視地平線二。 你還在為長遠做打算”

Des：你看著拐角處，“我只需要繞過這個拐角，我會處理接下來的事情。” 我認為那裡有一個地平線的東西。 值得一提的是，那些處於早期創業公司並且正在傾聽的人，這就是他們的正常生活。 如果你還記得，保羅，回到我們的 A 系列時代，在 2013 年左右，那很像，“我們能做到這一年嗎？” 因為如果我們不這樣做，我們就死定了。 有那種揮之不去的存在主義支配著事物，正如你所記得的，它為我們所做的事情提供了一個更加清晰的焦點。 我認為這個焦點必須回來。

現在不同的是，這就是你對我提出的觀點，如果你只專注於短期內確定的事情，那麼你肯定會有短期的事情。 你必須對接下來發生的事情有一個真正的計劃。 你把它比作你所做的地平線規劃。

保羅：當我們之前在播客中提到這一點時，我們使用地平線 1-2-3，地平線規劃。 我不知道是麥肯錫還是誰首先想出了這個東西，但我們發現它很有幫助，並以我們自己的特定方式使用它。 地平線一是未來 12 個月，優化我們當前的業務，而地平線二比這更遠。 對我們來說，從 12 個月、18 個月到 36 個月不等，兩到三年後，這更多的是思考新類型的機會，擴大我們的業務，擴大我們的戰略。

這兩個時間範圍都很重要，但是根據您作為一家公司的位置以及外部市場的情況，您可以將更多的資源集中在一個而不是另一個上。 公司應該考慮的一件事是將更多人吸引到地平線一號。 但重要的是不要忽視地平線二。 你還在為長遠做打算。 您今天仍在進行一年或多年內不會看到回報但您認為具有戰略重要性的投資。 我認為地平線一現在突然成為焦點，正如你所說，回到更大的公司，那裡有一個重新關注的焦點，這有點像我們早期的生存心態。

“當世界發生變化、您的業務發生變化、客戶的優先事項發生變化以及購買模式發生變化時，批判性地看待路線圖是一個很好的建議”

Des：我經常想到的一個問題是，當我們說優先級時，比如“你可能想要優先考慮某些事情”，每個人都認為他們知道這意味著什麼，但我認為每個人都會帶著不同的解釋走開。 如果我可以告訴你優先考慮五件事，你可能會說，“好吧，好吧，3、1、2、4、5，這些是我的優先事項。” 這是一種思考方式，但這實際上只是訂購它。 它沒有給出頂部項目與底部項目的重要性的任何意義。

所以，最近，我開始把它設計得更像是把它放在一個確定的點上——給它足夠的資源，直到你認為它真的不可能完成為止。 這並不是說，“嘿，有五件事，我們將每人分配 20% 的資源，但要明確一點，這是第一件事。” 當我們說優先級時，我們的意思是將資源分配到確定的程度。 因此，當我們說優先考慮地平線一時，我們的意思是確保您度過下一個時期，以便獲得遠遠超出的回報。

保羅：你和我在內部經常使用的一句話是“物有所值？” 我正在和我的團隊討論這個問題，我們在白板上寫了一個小公式，它結合了這件事對我們的客戶有多重要以及我們對它的重要性的信心水平，即。 “我們是否應該去做更多的工作來增強我們對這很重要的信心？” 那麼，我們對自己的執行能力有什麼信心呢？ 實際上，第三件事是結果。 我們會得到什麼結果？ 對客戶有多重要？ 我們的業務成果是什麼，我們對能夠很好地執行它有多大信心？

Des：然後時間就是需要多長時間。 這實際上是地平線一對二。 這真的會在我們可以獲得回報的時間範圍內發生嗎？ 路線圖有很多內容，但我認為當世界發生變化、業務發生變化、客戶的優先級發生變化和購買模式發生變化時，批判性地看待路線圖只是一個很好的建議——如果你的路線圖仍然存在，那將是一個奇怪的場景完全準確。

縮短時間線

Des：接下來，你提到了心態。 您希望在經歷這樣的時期的公司中看到什麼樣的轉變？

保羅：我們只是在那裡觸及了它。 我認為第一個思維轉變是無情地優先考慮。 同樣，正如你所說，這些事情需要澄清。 在優先級方面，排名表是一個開始，但更多的是對我們在合理時間範圍內執行事情的能力的信心。 你可以使用所有這些變量。 您可以縮小範圍並縮短時間框架，您可以通過決定需要更高的信心來增加時間 - 您可以玩很多事情。

“你只是沒有時間建立共識——你必須變得冷酷無情”

在好的時候，當市場活躍，你有更多的時間和更多的跑道，或者即使你需要再次加註，你知道你會加註，壓力就消失了。 你可以慢慢來，這不是無情的。 你可以做一些事情，比如沉迷於建立共識，比如，“嘿，讓我們慢慢來，深思熟慮，讓每個人都參與進來，做出正確的決定，然後執行。” 我認為現在需要轉變思維方式。 沒有時間了。 因此，您需要進入另一種心態，這種心態更多的是贏得市場，而不是擴大市場。 你只是沒有時間建立共識——你必須變得冷酷無情。

Des：贏得比擴張更重要的原因是，一般來說，在這種情況下，沒有很多新客戶湧現。 明年會有很多偉大的初創公司開始，兩年，但他們不會很快在你的軟件中每月投入五次。 所以，一般來說，市場現在往往有點靜態。 然後，幾年後，隨著這些公司的開花結果，它會再次繁榮起來。

通常，在好時機，無論你是“種子”還是 Z 系列，如果產品或發布推遲了一個月、兩個月或三個月，一般來說，這並不重要，因為時間範圍並不重要。沒那麼重要。 如果晚一年會很重要，但幾個月沒關係。 最壞的情況是一家公司在一輪和下一輪之間陷入困境，他們真的不想在低迷時期走出去籌集資金。

“時間越少，時間就越重要，特別是對於那些幾個月後仍在測量跑道並且可能已經看到跑道縮小的人來說”

產品需要及時落地。 如果我們在 12 月沒錢，而產品在 12 月 1 日出現，那還不夠。 它需要及時落地以影響公司的財務狀況，並展示可用於擴展跑道或用於球場甲板以展示額外價值的重要增長指標，以便您提出滿意的評估。

但是當你擁有的時間越少時，時間就越重要，特別是對於那些幾個月後仍在測量跑道並且可能已經看到它縮小的人來說，也許是基於一些模型。 突然之間，日期變得更加重要，因為我們希望我們的產品能夠上線，這樣它就會被使用，這樣它就會對我們的業務產生如此大的變化。

保羅：當然。 無論是客戶反饋還是業務收入，都會出現反饋循環。 循環越慢，或者循環運行所需的時間越長，公司就會復合。

換檔和角色模糊

德斯：是的。 一個企業是如何運作的呢？ 你如何看待你可能想要在那裡做出的改變？

“如果需要發生的事情是 PM 必須進入並幫助銷售，那麼 PM 應該進入並幫助銷售”

保羅：我認為這對人們來說比改變你的心態更實際一些。 我很容易說，“嘿，你需要無情地優先考慮。” 考慮這意味著什麼是另一回事。 我想到的一個類比是在平靜的海面與波濤洶湧的海面航行。 我們一直在平靜的海面上航行，不管我們是否意識到這一點，即使有時感覺不是這樣。 當您在平靜的海面上航行時，您可以在甲板上走來走去幫忙。 從字面上看，暴風雨的大海意味著所有人都在甲板上。 這意味著模糊組織和組織之間的界限。 因此，例如，如果需要發生的事情是 PM 必須進入並幫助銷售，那麼 PM 應該進入並幫助銷售。 人們不能說，“哦，接到銷售電話並進行演示不是我的工作。” 如果這就是要取得進展的事情，那麼這就是團隊應該做的事情。

我想起了 Paul Graham 2013 年發表的文章“做無法擴展的事情”。 這是一篇很好的文章，每個人都可以在當前正在發生的事情中閱讀，我認為，做一些無法擴展的事情並優化可持續過程中的進展是當務之急。 你需要考慮如何完成這件事，並在必要時改變人們的職權範圍。 一個極端的例子是，“兩個月前，我僱你做 X，但現在我們身處波濤洶湧的大海，X 不合適——我需要你做 Y。” 這是一個兩方面的事情。 領導者和經理需要打電話說：“我們不要在 X 上工作，讓我們在 Y 上工作。” 團隊需要思想開放和靈活，“嘿，在 Y 上工作對我來說將是一種新的學習體驗。 在我的整個職業生涯中，我會在平靜的海面和暴風雨的海面。 我即將學習如何在波濤洶湧的大海中航行。”

Des：即使錯誤的人以錯誤的方式完成了正確的事情，也比讓所有正確的人做所有錯誤的事情更重要。 有時，當人們執著於頭銜和流程之類的東西時，他們通常傾向於關注“我們所有的鴨子排成一排，每個人都在做他們應該做的事”，與此同時，還有熊熊燃燒的大火，但這是好吧，因為把它拿出來不是他們的工作。

“你知道你正在以一種次優的方式工作，但你現在沒有為達到最優而努力的奢侈。 你必須為生存而努力”

如果有問題，在平靜的海面上很容易說，“嗯，這聽起來是個問題，所以我們應該去聘請一位導演，在接下來的六個月內，他們會聘請他們的團隊，他們會解決這個問題。” 在一個無限時間的世界裡這沒關係，你假設問題不會太嚴重，但你現在沒有那種奢侈。 如果工作需要做，就把它做好。 這是一個轉變，你知道你正在以次優的方式工作，但你現在沒有努力實現最優的奢侈。 你必須為生存而努力。

保羅：這是我真正鼓勵人們思考的事情，因為我認為很多人以前沒有經歷過這種挑戰，那就是要非常開放、靈活和有彈性。 根據我的經驗，在我的職業生涯中，大多數與我共事過的最優秀的人，以及大多數後來成為傑出領導者的最優秀的人都對新事物有著瘋狂的胃口，而且只是對新事物充滿好奇。 他們從未停止過學習的慾望。 如果他們對業務的某個部分一無所知，他們就會進去，學習並與人們交談，詢問他們的工作、他們的工作以及它是如何運作的以及它是如何联繫起來的。 他們只是永遠連接公司的不同部分，以及它們如何構成整體。

我認為對許多人來說，這些將是職業生涯的改變。 他們會在一件事情上工作三個月，然後從另一端出來，在未來的幾個月和幾年後，意識到這是他們成為傑出領導者能力的決定性時刻。

德斯：關鍵時刻。 我不記得是誰了，但有人有一句名言——我猜是某個風險投資家——他們稱其為坩堝時刻； 你可以變得更強或更弱的時刻。 我認為那些能夠表現出適應力、靈活性和創造力的人會成為另一邊的強者。

著眼於大局

Des：除了實際和戰術之外，您如何與團隊合作，您如何看待實際的 CPO 上限以及如何與更廣泛的組織甚至整個公司進行溝通？ 那裡有什麼重要的？

保羅：整個領域是管理士氣，我認為我們應該馬上進入。 但在我們去那里之前，人們真正要意識到的是，如果在過去一百年左右我們目睹的那種經濟中，有什麼是真的，它總是先升後降，然後又回升再次，它下降和上升。 下跌的一切又上漲了，上漲的一切又下跌了。 高峰和低谷可以改變，時間的長短可以改變。 我們現在要下去了； 我們不知道我們會下降多遠，我們不知道它會持續多久，但它會再次回升。

作為領導者，您必須考慮它會再次恢復的事實。 對於所有務實的人，“嘿，確保你活著從另一邊出來”，我認為你需要考慮從另一邊出來時興旺發達，健康。 您需要繼續考慮您希望成為遠方的公司的願景以及您希望在遠方擁有的產品，這可能與您認為需要兩個的產品不同幾個月前。 所以你必須考慮一下。

“你的使命和願景現在比一切都好時更重要”

Des：我們之前在播客中討論過使命和願景，所以我們不會重複所有這些，但我認為現在是時候提醒人們更廣泛、更廣泛的畫面很重要。 如果您在項目管理組織中工作，那麼您就是在幫助人們進行協作，並且最終使全世界有創造力的人能夠實現他們的真正潛力。 在 Intercom，我們說我們的使命是使互聯網業務個性化。 Stripe 將增加互聯網的 GDP。 這個想法是為了提醒人們，雖然可能會有一段不完整的時期，但我們正在做的事情真的很重要。 工作真的很重要。

因此，我們可能有更大的工作要做。 我懷疑更多的生意會在網上發生。 我懷疑我們將有更大的工作要做來為這一切服務。 這是為了提醒人們這項工作實際上很重要。 是的，我們可能會處於更實用的戰術模式。 這往往會縮小你的時間範圍以考慮短期，但要知道你正在為更大的獎金而戰，並且有一個可以到達的地方。

“在低迷和萎縮的市場中，你會更快地了解自己是否優秀、產品是否存在以及需要改變的地方”

並進行溝通。 提醒人們，在這方面，這就是你如何適應競爭格局。 這是我們的產品的外觀以及我們的產品將具備的功能。 以下是我們今天將要解決的業務問題。 這是我們作為一家公司將要經歷的成熟期，也是我們將擁有的力量。讓人們堅持這一點很重要，因為另一種選擇是他們有點忽略了這一點，並且開始感覺有點像他們在跑步機上。 你的使命和願景現在比一切都好時更重要。

保羅：當然。 我要補充的一件事是，現在有一個銳化的機會。 在低迷和萎縮的市場中，你將更快地了解你是否優秀，你的產品是否存在，以及需要改變什麼。 您的客戶可能會變得更有主見並有更強烈的意見，因此每個人都有機會在此結束時進入銳化願景。

保持精神振奮

Des：讓我們結束士氣。 你如何管理個人士氣？ 除了設定一個偉大的使命和願景，你認為產品經理應該做什麼？

“一起獲勝很容易。 這是美好的時光。 最好的球隊在他們輸球時形成”

保羅：這實際上是一件有趣的事情，因為很明顯，人們正在經歷的事情是新的，不一定是快樂的時光，但我實際上認為這個播客有一個非常樂觀的結局，老實說，我不只是說以樂觀的音符結束。 我真的認為這裡有一個很好的機會。 有一句話是“殺不死你的會讓你變得更強大”。 如果你與體育或其他生活領域的人交談或閱讀自傳，他們是世界上最好的球隊，世界上最優秀的人，他們會說，“嘿，我們的世界一流的球隊是在失敗中形成的。 它不是贏了才形成的。” 一起贏很容易。 這是美好的時光。 最好的球隊是在他們輸球時組建的，你必須看著對方的眼睛說：“我們要做什麼？ 我們一起在戰壕里； 我們在一起。” 有求生的本能。 我不喜歡我們陷入困境，但我確實喜歡有機會組建最好的球隊。

我認為這是人們應該擁抱的機會，因為現實並沒有改變。 因此，讓我們擁抱它帶來的機會。 對於沒有擔任領導職務的人來說，假設領導者的最佳意圖非常重要。 領導者實際上是在努力保持公司的健康，確保你變得更強大。 我認為大多數公司確實有最好的意圖，我認為人們需要假設最好的意圖並保持積極而不是憤世嫉俗。 這真的，真的很重要。

“管理人員需要更願意傾聽一線的情況，並確保有完美的信息流”

Des：除了假設最好的意圖，還要分享你所看到的。 有時，離電線更近、離客戶更近、離產品更近的人會看到更多的機會。 他們看到了更多的邊緣案例。 他們看到的更像是策略中的錯誤。 您可能認為您的經理有最好的意圖，但您仍然可以相信他們錯了，並告訴他們他們沒有得到什麼。 健康的信息流很重要。 就像你說的每個人都應該在他們所扮演的角色上保持開放的心態，我認為這絕對是一個管理者需要更願意傾聽一線發生的事情並確保有一個完美的信息流的時候.

保羅：百分之一百。 甚至自己下到那裡。

德斯：是的，絕對的。

保羅：看到它，直接觀察正在發生的事情以及其他人在說什麼，並嘗試提供幫助。 同樣，模糊界限不僅僅是從一個組織到另一個組織。

德斯：是的，絕對的。 我想說的主要一點是，就我對這一切的經驗而言，只要你願意公開和誠實地盯著它看，你就可以並且將會度過難關。 改變可能是痛苦和煩人的。 對於很多人來說，這將是一個新的挑戰和新的成長動力，但說真的，即使這很糟糕，人員、團隊和公司也會變得更強大、更敏銳、更有經驗。 顯然，我們祝他們一切順利。 那是產品對講機，第 17 集。謝謝大家的收聽。 小心。