產品對講：公司策略與產品策略的交集

產品策略與公司策略有何關係？ 以下是優秀產品策略的六個關鍵要素。

五年前，我寫過一篇關於產品策略如何意味著說不的文章——你必須無情地保護你的產品免受功能蔓延。

然而，說「不」只是成功產品策略的一部分。 隨著您的業務規模不斷擴大，您需要仔細調整您的產品策略與更廣泛的公司策略，以確保凝聚力和可持續的成長。

在今天的節目中，我們討論有效產品策略的六個關鍵要素以及如何執行它，這些要素是我們根據邁克爾·波特的著名論文「什麼是策略？」演變和改編的。

1. 獨特的活動：找到對您有意義的差異化因素。
2. 類似的活動：為了具有競爭力，您需要匹配或改進競爭對手的重要特徵。
3. 連貫：你的各種活動應該連貫地結合在一起－總和應該總是大於各個部分。
4. 權衡：明確定義產品策略的參數——學習如何說“不”，以設定明顯的界限並避免臃腫。
5. 最後兩個是時機和可衡量性。 你需要一個工作的時間表，並且目標應該能夠以某種方式衡量。

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公司與產品策略的契合點

Des：歡迎使用 Intercom on Product。 這是第七集，產品策略版。 歡迎我們的產品資深副總裁 Paul Adams。

Paul：嗨，Des，很高興再次來到這裡。

Des：所以我最近在一家酒吧（無論在哪裡，因為我在撒謊），有人問我，“什麼是好的產品策略？” 所以現在我向你提出這個問題，保羅。

保羅：是的，這是個好問題。 那麼就讓我們從最頂層開始。 首先，至少在 Intercom，我們有公司策略和產品策略，它們是不同的東西。

Des：但並不衝突。

Paul：不，不衝突，絕對不，這其實是直接的關係──產品策略來自於公司策略，是公司策略的一部分。 舉例來說，您知道我負責管理一個產品團隊，我們還有 LB Harvey 負責管理我們的銷售團隊，還有 Shane Murphy-Reuter 負責管理我們的行銷團隊。

“公司有很多不同的部分，所有這些部分都需要一個連貫的策略，而產品只是其中的一部分”

Des：還有 Eoghan，他是我們公司的經營者。

保羅：還有正確經營我們公司的伊歐根，還有你。 因此，公司有很多不同的部分，所有這些部分都需要一個連貫的策略，而產品只是其中的一部分。

Des：這是產品經理經常忽略的事情嗎？ 人們很容易認為你的策略就是整體策略。 就像你有這種神情結一樣。 我不是說任何人。

保羅：我過去也見過這樣的情況。 但公平地說，這不只是總理們的問題。 我想很多新創公司也這樣做，對嗎？ 他們將兩者混為一談，卻沒有將兩者充分分開。

Des：公平地說，在某些情況下，一家公司實際上是由其確切的產品來定義的，因為公司想要做的事情和產品想要做的事情之間存在一對一的關係。 很多 B2B 產品都屬於這個領域。

公平地說，像 Uber、WeWork 或 Airbnb 這樣的公司不僅僅由他們的應用程式定義。 因此，我確信無論誰開發 Airbnb 行動應用程序，都會有相應的產品策略，但我確信還有一個更大的願景，即 Airbnb 專注於監管、打造全球房東市場等問題。

“你可以製作漂亮的高端七指手套，而且你的產品實際上可能是完美的——只是市場非常非常非常小”

因此，我認為您的產品策略是公司策略的完美子集，我們在這裡真正爭論的唯一問題是它佔子集的比例有多少？ 是大部分還是只有一小部分？

對我來說，一個典型的例子是宜家。 上週我參加了一次會議，與管理宜家行動產品的人交談，該產品具有奇特的擴增實境功能以及您現在所期望的一切。 但顯然這不是IKEA的策略，而只是產品策略，所以我認為顯然存在子集關係，而真正相關的只是子集的大小。

保羅：是的，絕對是。 大多數傾聽的人不是宜家、優步或愛彼迎，在這些公司中，物流和實體世界是他們產品和公司的重要組成部分。

他們中的大多數人更像我們，因為他們可能擁有軟體產品並且他們可能會出售它。 對我來說，這是公司策略和產品策略之間最簡單的區別——如果你將產品與市場的契合視為任何成功公司的核心組成部分，那麼公司策略定義了市場或幫助你找到市場。 顯然，產品策略就是產品，而產品必須適合市場。 所以你可以擁有偉大的市場，你可以擁有糟糕的市場，你可以擁有一個糟糕的市場和一個偉大的產品策略，但你會失敗

Des：我經常用這樣的比喻，你可以製作出漂亮的高端七指手套，你的產品實際上可能是完美的——只是市場非常非常非常小。

因此，似乎很難區分哪一個是錯的，但當你真正研究它時，你會發現這件事在公司策略層面上預設是被破壞的。 相反，如果你打算銷售由名人代言的酷襪子，但結果發現襪子很糟糕，那麼這可能是產品錯誤，而不是公司策略錯誤。

保羅：我認為我們在這裡還可以討論的一個有趣的組合是產品策略和產品定位，因為顯然這兩件事都非常緊密地交織在一起。 但它們也有所不同——產品團隊在很大程度上擁有並推動產品策略，而行銷團隊在很大程度上擁有並推動產品定位——因此兩者也需要相互競爭。

「公司策略告訴你市場； 你的買家是誰，價值在哪裡，問題在哪裡，市場有多大，有機會嗎？ 那麼該產品顯然是產品與市場契合度的一半”

Des：是的，隨著「待完成的工作」等事物的出現，這裡發生了一件有趣的事情，這些事物通常傾向於生產能夠解決問題的產品。 而且定位很有趣，因為問題可能存在於不同環境的負載中，不同買家在不同時間點的負載中。 行銷團隊的定位就是他們如何依附於需求，也就是「做 Y 時應該使用 X」。 而產品團隊可能不一定太在意解決方案實例化的細節。 他們更著迷於「無論何時出現這個問題，我們都必須解決它」。

保羅：是的，我記得有一次發過推文，“如果你開發了一款沒人知道的偉大產品，那麼你開發了一款偉大的產品嗎？” 這有點類似——你可以有一個很好的產品策略，你甚至可以有一個很好的公司策略和一個很好的產品策略，並且可以出色地執行它。 如果你的產品定位不對或你的行銷策略不對，那也沒關係。

Des：你可以用大寫的「P」來進行定位，包括價格點等，它本質上是你將其放置在世界上被消費的地方。 然後你會發現自己處於這樣的境地：你有一個好的產品，但沒有一個好的生意。 這就是公司策略和產品策略之間的區別。 讓我們再回顧一下，因為我們在這裡有點蜿蜒。

Paul：所以要考慮產品與市場的契合度。 公司策略告訴你市場； 你的買家是誰，價值在哪裡，問題在哪裡，市場有多大，有機會嗎？ 那麼該產品顯然是產品與市場契合度的一半。

德斯：對。 那麼，請跟我談談您真正希望在產品策略中看到什麼。 有哪些成分？ 它是由什麼組成的？

獨一無二，但又得心應手

Paul：在 Intercom，我們今年確實有一個框架，它很大程度上受到邁克爾波特論文的啟發 什麼是戰略？ , 這是一篇很棒的論文。 我們已經對其進行了改進，建立在它的基礎上，因此我們的策略當然具有我們獨有的元素，但主要組成部分如下。

第一是該戰略中有獨特的活動。 換句話說，如果您認為策略是由許多不同的活動（即您將要做的事情）組成的，那麼其中一些活動對您來說應該是獨一無二的，這意味著很多人不做這些活動。 原因是你需要差異化。 你的產品一定有一些與眾不同的地方。 「我為什麼要買這個東西而不是那個東西？ 哦，這在某種程度上是不同的，而且更好。”

「它不應該只是因為你是第一個想到它的人而獨一無二。 理想情況下，它是獨一無二的，因為你可以用不可複製貼上的方式來完成它，對嗎？”

Des：我想你真正想要的是防守上的獨特性，對吧？ 它不應該只是因為你是第一個想到它的人而獨一無二。 理想情況下，它是獨一無二的，因為您可以透過不可複製貼上的方式來完成它，對嗎？

保羅：沒錯。 或很難複製和貼上。 我們就遇到過這樣的情況——Intercom 的歷史上充滿了我們做了一些事情而其他人效仿的例子。

Des：保羅，我想不起有過這樣的事情發生過。

保羅：我們也做到了，對吧？ 我們受到其他公司的啟發，有時我們會複製他們的做法。 所以差異永遠只是暫時的。 假設它是有價值的，但它總是只是暫時的。

Des：我認為在 B2B 軟體領域中這絕對是正確的，您可以從資料庫中取出內容，將其放回，以某種方式使用某種字體編寫等等。這裡沒有可持續的護城河。

“我認為，特別是對於產品策略而言，人們會認為你處於難以複製的領域”

保羅：所以這就是防禦性部分的用武之地。你需要讓它變得難以複製，以便它是獨一無二的，因為它對你來說是不同的，至少在這個時間點上，這使得它難以複製。

Des ：這可能是您的產品，也可能是您的市場途徑。 但回到戰略領域的宏觀層面，哪些東西是難以複製的？ 我可以想到，比如說，平台遊戲。 我可以考慮建立一個特定類型的品牌。 我能想到也許有一種瘋狂的 3D AR 技術，人們能夠看到它的背後。 這是一種黑盒子，所以人們無法弄清楚你是如何做到的。 這很神奇。 那種東西？

保羅：我認為，具體而言，對於產品策略來說，您所處的領域是人們將其歸類為難以複製的事物，例如數據以及您將在這些數據之上構建的知識，諸如此類。 你知道，我們有一個應用程式商店。 讓第三方在您的應用程式商店中建立 20 個應用程式是很困難的。

Des：尤其是作為一家新創公司。 每當有社區元素時，就會面臨挑戰。

擁抱與競爭對手的相似之處

德斯：酷。 那麼你就有了一些獨特的活動。 是這樣嗎？

保羅：不，不是這樣的。 第二是存在“類似的活動”，這是其他公司在您所從事的領域所做的事情，您也需​​要這樣做。 所以它們是相似的，這給了你競爭力，而不是像差異化或防禦性那樣。 “嘿，看，我將從產品 A 切換到您的產品，產品 B，但在我切換之前您需要提供 X、Y 和 Z。”

Des：所以它是不同的，而且更好。

“如果有人想追隨 Slack，他們需要與 Slack 足夠相似，以至於你會認為他們是可以切換的”

保羅：是的，我認為其中有一個有趣的區別。 顯然，你可以做得一樣好，甚至更好。 也許你甚至可以提出這樣的論點：如果獨特的活動如此強大，你可以做得更糟。 因此，吸引人們參與的獨特活動的不同程度和合理性與他們願意犧牲類似活動的程度之間存在著明確的關係。 在大多數情況下，如果您希望某人根據他們正在使用的產品中所重視的東西進行轉換，那麼這些類似的活動就必須是好的。

Des：也就是說，如果有人想要追隨 Slack，他們需要與 Slack 足夠相似，以至於你會認為他們可以從 Slack 切換到。 這就是相似之處。 然後他們還需要一個理由來解釋為什麼他們比 Slack 不複製貼上更好，對吧？

保羅：是的，這其實是一個很好的例子。 Slack 的大部分內容都抄襲了先前的 Atlassian 的 HipChat，並受到了啟發。

Des：我確信他們會對此提出異議，但對於網路的其他部分來說，是的。

Paul：因此，HipChat 具有一定的功能。

Des：在我們記分的時候，這是 Campfire 的剽竊。

保羅：是的，沒錯。 因此，對於從 HipChat 切換到 Slack 的人來說，Slack 需要在許多方面與 HipChat 一樣好。 我認為 Slack 做得非常出色的地方在於建立這些獨特的活動以及所有的互通性。 我們的 Slack 實例連接到各種東西 - 監控，凡是你能想到的 - 這很難複製。 這就是獨特活動的用武之地。

Des：我常將其想像為某種意義上的觸手。 Hipchat 和 Slack 的核心基本上是群組聊天、網路和行動裝置上的一對一聊天。 Slack 的產品實際上更好。 但它們基本上是相同的產品。

不過，觸手片卻是獨一無二的。 撕掉 HipChat 真的很容易，因為它沒有附加太多東西——可能只是一個 Github 插件或類似的東西。 但今天要把 Slack 撕下來，需要用很多繩子把它拉回來，這樣當你放開它時，它就會直接夾回去。 所以這就是讓它更難撕下來的原因。 （請不要增加我們的 Slack 帳單！）

確保採取有凝聚力的方法

保羅：這是第二件事。 類似的活動。 第三件事實際上是將這些事情連結在一起，因為所有活動都應該是連貫的。 他們應該適合在一起。 這實際上是我認為人們最常犯的錯誤之一（我們已經犯過這些錯誤，我在多年來的職業生涯中也確實犯過這些錯誤）。 當你正在進行某些活動時，你會發現一個新的機會出現，你意識到人們正在以你以前沒有意識到的方式使用你的產品，但幾乎沒有連貫性。 回到宜家甚至 Airbnb 的例子，這實際上是一個很好的例子，因為他們正在進入這些新型業務，而且它們顯然都相互聯繫在一起。 將旅遊業視為一個廣泛的行業…

Des：經歷之類的東西。

保羅：是的。 它們都連接在一起。

Des：但如果他們在自己獨特的差異化方面做了牙科方面的事情，那就沒有意義了。

「總和應該永遠大於各部分。 這些活動，因為它們是連貫的、相互契合的，然後它們相互疊加”

保羅：沒錯。 很容易陷入這個陷阱，因為這樣做可以賺錢。 你可以透過策略的其他小部分賺錢，但它們不適合在一起，你無法用一個簡單的故事來將它們聯繫起來。

Des：你最終會得到一個包含很多“和”的職位——“我們是廢話，廢話，廢話，我們也廢話，廢話，廢話。” 你告訴自己，每一個「和」都是一個區別因素，但實際上，它們是與你實際身份無關的區別因素。 所以它讓你與眾不同，但不是以一種好的方式。

保羅：我認為思考這個問題的一個好方法是總和應該永遠大於部分。 這些活動，因為它們是連貫的並且相互配合的，所以它們是相互疊加的。 許多偉大的物流公司，例如宜家（你可以說它在很多方面都是物流企業）所做的事情有利於他們的其他事情。 因此，當你把這些元素放在一邊時，它們不僅會分散注意力，而且對其他方面也沒有真正的幫助。

Des：這幾乎就像在你的主要業務旁邊經營一個單獨的業務，並以某種方式聲稱這是你的差異化優勢。 好的。 到目前為止，您已經進行了獨特的活動，您已經進行了類似的活動，並且您已經實現了自我支持的連貫性。 您還在尋找什麼？

保羅：我認為這是一個偉大的產品策略的前半部分。 下半場則是一系列不同的事情。 首先，我會看看您寫的精彩文章「產品策略意味著說不」。

Des：謝謝你，5年前—

保羅：你應該讀一讀。

Des：我還在外面吃飯。

權衡和學會說“不”

保羅：這讓我想到下一件事。 權衡。 你不能做所有事情，你需要說不。 這是說起來很容易但做起來非常困難的事情，因為很多這樣的想法和活動看起來不錯並且提供了潛在的收入來源和/或用戶類型。

因此，權衡非常重要。 說“不”，說“我們要這樣做，我們不會那樣做”。 例如，我們在 Intercom 的產品策略就非常清楚地說明了我們沒有做什麼。 沒有任何歧義。

Des：為什麼我們需要聲明這一點？ 因為這裡的一個反駁是，戰略中沒有的任何事情都是我們沒有做的事情。 正確的？ 例如，我們也不會開設狗舍和開設遊樂場等。因此，我們沒有做很多事情，但我們也沒有記錄下來。 那麼，這些邊緣的東西是我們必須小心的嗎？

「權衡基本上就像花園的圍牆。 我們不會超越這一點”

保羅：沒錯。 我認為（儘管我相信你會在一秒鐘內用一百萬個例子證明我是錯的）對於任何業務來說，其邊界都是模糊的。 總是很模糊，對吧？

Des：權衡基本上就像花園的圍牆。 我們不會超越這一點。

保羅：是的。 Airbnb 就是一個很好的例子。 這種體驗就是去一個地方並出租某人的房子。 但是，如果你是 Airbnb 並且正在擴張，你可能會考慮在明顯相鄰的地方體驗。 但你能走多遠？

Des：我要開始進行餐廳預訂。 例如它停在哪裡？

保羅：沒錯。 還是你打算開始開餐廳？ 有人會說“嘿，這對我們來說將是一項偉大的生意，因為我們讓人們去我們的連鎖餐廳。”

Des：金融新創公司 Brex 最近開了一家餐廳，我認為這是有史以​​來最隨意的舉動。 無論如何，這是一個側面。

我認為這真的很有趣，你必須有效地定義你的產品的牆嗎？ 就像那句話一樣，“你只能走到這裡，但不能再遠了。” 我認為你需要一種概念性的方式來說明為什麼那堵牆存在。 我確實認為，隨著時間的推移，你會發現企業的使命宣言變得越來越模糊。 你可能會一開始說你想在每張桌子和每個家庭都配備一台電腦，到了年底，使命宣言已經變成“變得很棒”或“我們幫助人們成為”或類似的東西，對嗎？

「突然之間，花園開始變得雜草叢生，它正在滲入樹林，植物現在正在佔領林地，因為你沒有定義牆在哪裡”

我認為這就是事情的本質，因為成功擴大了花園的圍牆，直到你意識到之前，這不僅僅是預訂地方，而是在城市裡尋找某人的約會。 這是餐館，這是育兒，這是婚姻，這只是過你的生活。 但這就是蠕動——我想只要你成功地完成了它的每一步？

保羅：不過我確實認為這很危險。 我不知道這個階段到底是什麼，但你應該試著為正在傾聽的人提供一些具體的內容。

也許在 B 輪、C 輪或 D 輪之間的某個時刻，有一個危險期，許多公司都陷入困境。 這裡發生的事情是，他們的成功導致了他們的失敗。

試著建立花園的類比：它正在開花，更多的東西正在生長，牆壁還沒有被明確界定，突然花園開始變得雜草叢生，它正在滲入樹林，植物現在正在佔領林地因為你沒有定義牆在哪裡，邊界在哪裡。 因此，結果是你的身體分散得太薄，並被向各個方向拉扯。

Des：還有一種感覺是，你應該鎖定花園的成功。 讓你的園藝師進來並確保它處於良好狀態。 然後，您可以在後牆上放一扇門，並決定是時候進入下一個房產並開始做新的事情了。

但我認為，我在許多新創公司身上看到的一個危險是，他們在他們將要進入的一些新的廣泛領域進行了 C 或 D 輪融資，但並沒有真正保證他們能夠達到這一點。 因此，他們目前的花園仍然存在許多問題，但他們試圖聲稱將再開四個花園，以便獲得很大的估值，這是一個危險。 所以，這就是權衡。 最後，實際上，你還想看到什麼？

時間表和可衡量性

保羅：我可能還想提兩件事，這些都是非常明顯的事情。 一個時間表。 因此，偉大的產品策略和偉大的公司策略都有明確的時間表。 可能是一年。 人們對“願景”這個詞有這樣的疑問，他們認為，“哦，它一定又大又長。” “我們正在重塑人類做 X 和 Y 的方式。” 但一個出色的產品策略可能會持續 12 個月。 那完全沒問題。 只要它有 12 個月的時間，並且您了解其原因，並且 6 個月後您將為下一個時期制定策略。

“這些都是相互聯繫的：你的時間框架，以結果為中心，並且是可衡量的”

Des：您認為該策略的結論是什麼？ 是你執行了這些活動嗎？

保羅：是的，這是一個很好的問題。 這裡列表中的下一件事是它是可衡量的——實際上它是以結果為中心且可衡量的。 所以這些都連結在一起：你的時間框架； 以結果為中心； 而且它是可以測量的。

一個偉大的專案策略應該這樣說：“在接下來的三年裡，我們將做 X 和 Y”，它們是具體的結果。 它們不是：「我們將發布新產品」或「我們將發布該產品的更新版本」。 結果應該更圍繞著業務健康、客戶價值或成長。 所以它非常注重結果並且是可衡量的。 因此，一個偉大的策略，以不同的方式回答你的問題，不應該要求這個問題。 這是顯而易見的。

Des：所以很明顯，當我們遇到這個問題時，我們需要轉向策略二或策略五或其他任何策略。 所以從頂部開始是：

1. 獨特的活動：哪些是您的與眾不同之處。
2. 類似的活動：這會讓你有競爭力。
3. 連貫：它們應該適合在一起，它們不能是完全不同的東西。

然後在執行方面：

1. 應該有明確的權衡，因此花園的牆壁應該是清晰的。
2. 您需要一個大致的工作時間表，其中應包括結果。
3. 所有這些要素都應該能夠以某種方式進行衡量。

這一切都是有道理的。 不是完全改變主題，而是 Google Buzz、Google Wave、Google Latitude、Google Plus。 這些都是保羅亞當斯（Paul Adams）開發的產品，我不會說它們都是本壘打……我會就此停止。 我向你提出的問題與此無關，你能發現一個糟糕的策略嗎？

保羅：是的，我只是大多數計畫的研究員，你知道嗎？

Des：你研究過嗎？ 研究是否為策略提供了資訊？

保羅：你能有一個糟糕的策略嗎？ 絕對地。 當然。 是的，你可以。 在很多方面，就像我們之前所說的，如果你從高層開始，你可能會制定一個偉大的公司策略和一個糟糕的產品策略，反之亦然。

所以你顯然可能有一個糟糕的策略。 我想一個隱含的問題是──你如何發現它？ 是的，這是一個好問題。 我試著想像在虛構的世界中我們將如何做到這一點。

Des：如果我把你帶到另一家公司並讓你評估他們的策略呢？

如何發現糟糕的產品策略

保羅：也許這就是我 20 年後退休時會做的事。 我要做的第一件事實際上就是與人們交談並採訪人們，因為只有正確溝通，偉大的策略才會偉大。

所以我要做的第一件事就是問公司裡的每個人，“你們的策略是什麼？” 他們應該可以用兩到三分鐘的版本告訴我電梯推銷風格，非常簡單。 他們應該大多都說同樣的話。 就是這樣。 這對我來說意味著有一個策略，這是一個好的開始，人們知道它是什麼。 然後你會了解具體的策略是什麼以及它是否是一個糟糕的策略。 第一，它不會有我們剛才談到的那些東西。

Des：沒有什麼獨特之處或沒有時間表？

保羅：沒錯。 所以，無法衡量，沒有時間表。 我認為我過去在與不同的公司討論他們的策略時經常看到的一件事是他們對競爭對手的痴迷。

“如果你明顯與一定數量的公司競爭，那麼你需要了解這些公司的產品有什麼問題”

如果你考慮獨特的活動和類似的活動——它們對類似活動的索引完全過高。 他們專注於功能 X 或功能 Y，而不是尋找獨特的價值。 但如果你明顯是在與一定數量的公司競爭，那麼你需要了解這些公司的產品有什麼問題。 為什麼人們會轉向你，轉向你正在開發的新產品？

Des：我明白了，所以評估策略的一部分是：它是否有六件事？ 那麼是否存在差異化因素、是否存在時間框架、權衡等？ 然後，假設我們分別勾選了所有這些框，然後您就可以對每一項進行評估。 所以也許我會給你一個假設。 假設 Joey Whizzkid 走進門，他們希望 Paul 為他們提供建議，並且他們願意接受您的支票，然後就可以離開了。

他們從 Dribbble 聘請了所有最熱門的設計師，他們擁有業內所有頂級的 UX 專業人士，所有這些人都在參加會議演講——當然 Joey Whizzkid 會為此付費——而 Joey Whizzkid 對你說…

保羅：到目前為止聽起來像是一支夢幻隊。

Des：夢幻隊正在集結。 就像復仇者聯盟一樣，對吧？ 有很多開源工程師正忙於開發框架。 我想這個策略聽起來是否類似「我們要消滅 Workday」。 Workday 是一個臃腫的大產品，沒有人喜歡。 我們要殺掉它。 這就是我們要做的。 第一年和第二年，我們將在每個核心方面與 Workday 進行絕對的功能競爭。 在前兩年，這將幫助我們度過難關。 然後我們將在視覺設計方面進行差異化。 我們將擁有 HRIS 系統有史以來最強大的視覺設計，並且我們將採用草根採用機制。 我們將進入市場的最底層，接觸人力資源組織中最初級的人員，我們將遵循類似於 Dropbox 的模型，一路爬行到組織。”

你這裡有什麼難聞的氣味嗎？ 你把支票簿收起來了嗎？

保羅：我絕對是。 我認為 Workday 很出色，因為一方面，人們確實經常說，“噢，Workday，有人會來取代 Workday。” 我的意思是我幾年前就犯了這個罪。 當我在 Facebook 工作時，我們使用 Workday 作為我們的 HRIS 系統，當時，五、六年前，它是用 Flash 建構的...

德斯：哦，對了！

“產品的客戶和用戶存在一些問題，真正重要的是他們對這個問題的關心程度”

保羅：是啊！ 這是五、六年前的事了。 我無法理解的是，它是一個面向資料庫的產品，前端全部採用 Flash。 但話雖如此，Workday 是一家非常成功的公司。 這是一個很好的例子。

因此，我想向 Joey Whizzkid 提出的觀點是，“你知道 Workday 的真正問題是什麼，或者人們關心的問題是什麼嗎？” 這是另一個有趣且微妙的區別——因為產品的客戶和用戶存在一些問題，真正重要的是他們對這個問題的關心程度。 所以那個前端就是一個很好的例子——當我使用它時，它是用 Flash 構建的，我認為它有點過時了。

Des：嗯，這只是乏味而不是真正的問題。 正確的？

保羅：是的，這阻止了我嗎？ 不。

Des：它就像難聞的古龍水一樣冒犯了你，但同時，它並沒有真正改變你，你仍然用它來請假。

保羅：沒錯。 最終它仍然有效。 這是最愉快的經驗嗎？ 可能不會，但沒關係，所以這個夢想團隊將要建造的這個美麗的新前端 –

Des：像《工作日超人》那樣的思考方式嗎？

保羅：是的，還有兩個問題。 一是產品的使用者到底有多關心？

Des：他們真的可以因為這個而在生活中做一些不同的事情嗎？

Paul：是的，他們是否足夠關心更換，是否足夠關心學習新產品，學習新用戶介面？ 其次，對於像 Workday 這樣的公司來說更重要的是，產品的購買者關心嗎？ 因為購買者和使用者是不同的人。 我敢打賭他們不在乎。 他們沒有使用該產品。 他們正在尋找所有不同的功能和附加功能。 那麼這個東西是否能做到這一點，是否符合安全規定等等？

“差異化並不是人們真正關心的事情，類似的活動是詳盡無遺的，如果存在問題，你很可能會通過複製它們來重現問題”

Des：所以我想我是否要重新討論您希望在策略中看到的要素。 What offends here is that differentiators aren't really things that people care about, the similar activities are exhaustive, and if there are problems, you're probably likely to recreate the problems by copying them. That timeframe seems pretty diluted – two years before you get market reality is pretty long.

I think there's also a core assumption about bottoms-up adoption, which probably doesn't actually hold up. Most teams don't have Workday until they're a few hundred people, which means it will be the director of such and such who makes that decision. And, much like say Salesforce or similar, Workday is probably an autocomplete in their browser when they type “w.” Basically, they're not that open-minded about what they use. So I think you could probably diagnose a strategy based on your qualitative evaluation of these six core ingredients.

We are coming towards the end here and we've talked a lot about strategy. We know ourselves the listeners of this podcast range from two people in a garage to 2,000-person companies. What would be one good takeaway that you think would resonate with a chunk of them?

Paul: I'd go back to what we were saying at the very start.

Des: That Michael Porter paper?

Paul: Yeah. Honestly, that Michael Porter paper is phenomenal. It's the kind of thing a lot of people read in university and went, “Alright, grand.” When you were in university you didn't know anything about anything almost.

Des: You didn't have the relevant problems to the solutions offered.

Paul: Yeah, or the experience to actually think of that. The Michael Porter paper is really inspirational and people should read it and really internalize it.

Des: It's 30 or 40 years old now as well, right?

Paul: Yeah, it's the 80s-

Des: Incredible.

Paul: It's a bit jargony, but it's incredible and people should take the time to read it. Honestly. If you don't do anything else after this, you should do that.

Des: We'll link it in the show notes, which I guess is the common thing to say in a podcast. I think you have to pay for it, but whatever it's worth it.

Paul: Yeah, that's right actually, you do. Then I think other things you need to think about is to make the distinction between the company strategy and the product strategy. Don't conflate the two.

Des: Step one is build the product.

Paul: Getting product-market fit was step one. And then once you have that, you can pull them apart and go, okay, how do we grow the market, how has the product evolved.

Des: Intercom Inc, versus Intercom, the product, right?

Paul: Exactly. You build your sales team, marketing team, and so on. So that's a really important distinction. If you work in a product team today and feel like you have a reasonably good product strategy and do not have a company strategy or it doesn't feel like it's a good one, well then that's where you should start.

Des: I think circulation is probably an important thing. It should be easy to find, it should be in everyone's minds, but if it's not it should definitely be easy for them to get. If it's updated, as it should be, everyone should be informed immediately. Because these things will die on a vine unless you keep refreshing them and recirculating them. Right?

“The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months”

Paul: That's actually a really, really good point. You know, administration is the thing here. The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months. If it's going well, it's just small tweaks and if it's not going well, it could be changes. But it should be a living thing and it should be kept up-to-date. The date on it shouldn't be 12 months old. Then you should repeat your mission and your vision. At Intercom we repeat them over and over again at our all-hands.

Paul: Same for strategy, it's about repetition. There's someone smarter than me who said something along the lines of, “The best leaders repeat themselves over and over and over.”

Des: I feel like you definitely do that.

Des: Was that a compliment or not?

Paul: I don't know.

Des: Okay. That is it for today's episode, tune in next week where we'll have Joey Whizzkid who's working on our Workday killer…

Paul: Talk to Joe.

Des: We'll talk to Joey here, hear how he's getting on. Thanks for listening.