如何智能地向您的團隊介紹新的協作軟件
已發表: 2017-02-07讓您的團隊採用該新工具並不像您想像的那麼容易。 事實上，強迫他們這樣做可能會使您的整個業務陷入混亂。
研究表明，當你以錯誤的方式實施變革時，員工的冷漠、離職和對經理的敵意都會增加。
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企業協作系統對於更具凝聚力的工作流程很重要，因此您應該知道如何向您的團隊引入新軟件。 這是正確的方法。
邀請他們評估協作軟件
大約 65 年前，研究人員 Lester Coch 和 John French Jr. 在一家服裝廠有了驚人的發現。
在一項旨在衡量組織變革對員工影響的研究中，他們將員工分為四組，他們的凝聚力和運營效率水平相似。 在這四組中的三組中，他們發現了一些主要的行為差異：
（第 2 組未包括在內，因為它對測試結果沒有影響）
- 第 1 組：
該組被研究人員標記為“不參與”組。 第一組的成員被上級召集到會議室，並被告知他們的組裝過程需要改進。
然後，經理們給了他們一個特定的方法來提高他們的裝配速度。 他們對這個過程需要什麼沒有發言權。 他們被指示返回自己的崗位並跟隨它。
- 第 3 和 4 組：
這兩組被稱為“完全參與”組。 管理層告訴他們需要改進工作流程，並要求他們就如何解決這個問題集思廣益。
當操作員就可以取消的步驟和可以簡化的流程達成一致時，兩個小組都接受了新方法的全面培訓。 與第 1 組不同，這些工人對新方法的含義有完全的發言權。
接下來發生的事情震驚了實驗者。 這是他們寫的關於第一組的內容：
“阻力幾乎是在變化發生後立即產生的。 出現了對管理的明顯攻擊性表達，例如與方法工程師的衝突，……對主管的敵意，故意限制生產以及與主管缺乏合作。 前 40 天有 17% 的人戒菸。 對計件工資提出申訴； 但當檢查利率時，發現它有點‘鬆散’。”
與實施新流程之前相比，這些工人的工作效率約為 65%。 在做出更改後，它們在該水平上保持了 30 天。
第 3 組和第 4 組最初也出現了效率下降，儘管比第 1 組的下降幅度要小得多。這種情況也沒有持續很長時間。
一旦他們習慣了新流程，“全員參與”組的工人不僅恢復到以前的生產效率水平——他們還超越了它。 他們這樣做對管理層沒有任何敵意或攻擊性。
這裡的教訓？ 讓您的團隊參與採用新工具的過程。 例如，如果您對使用 Instapage 感興趣，請讓您的整個團隊試用它。 使用我們的新協作解決方案，確保他們可以使用該平台輕鬆構建頁面：
邀請他們的反饋並加以考慮。 如果他們要使用它，則該軟件的所有功能都需要適合他們和您。
最小化採用新企業軟件所涉及的社會變化
在 Coch 和 French 踏上那家服裝廠四年後，Paul Lawrence 和 Harriet Ronken 有機會在一家電器廠觀察到令人大開眼界的互動。
在這種特殊情況下，工程師/操作員團隊每天都保持經常聯繫。 工程師向他/她的操作員建議程序改進的情況並不少見，反之亦然。 當某個部分或過程被認為無效時，團隊會嘗試將其修復在一起。
該系統在大多數情況下都能正常工作，但在某些情況下卻沒有。 當一位工程師找到一位他不經常與之合作的特定操作員，建議她嘗試一個新零件時，事情的進展與往常略有不同。
她沒有對它進行適當的測試，而是“沒有像往常一樣小心處理這個零件。 組裝好產品後，她進行了測試，但未能通過檢驗。 她轉向新工程師，帶著得意洋洋的神情說，‘這行不通。’”
當工程師建議她測試更多部件時，她又一次半心半意地按照研究人員所說的“異常粗暴的方式”安裝了它們。 再一次，他們沒有工作。
她似乎是故意地破壞了新設計。
當那個新工程師離開時，操作員轉向她經常共事的工程師，告訴他新工程師的想法“不好”。
就在那時，研究人員意識到技術和社會方面都需要改變。 在這種情況下，技術變化是對操作員工作設計的調整。 社會變革是實施該變革的陌生工程師。
在您的案例中，技術變更是新協作工具的實施。 但是這種變化會產生什麼樣的社會影響呢？ 比如，該工具將如何改變您團隊的運作方式？
誰將實施變革？ 它會重組指揮鏈嗎？ 它會改變員工角色嗎？ 它會讓不熟悉的團隊成員相互接觸嗎？
Lisa Quast，職業教練和前財富 500 強高管，用她自己的經歷補充了實驗要點：
“如果一個部門的個人高度尊重他們的經理，因為經理在一段時間內建立了信任，那麼團隊將更容易接受任何變化。 如果經理是新來的，還沒有贏得員工的信任，那麼不信任就會表現為對變革的抵制。”
“新”並不一定意味著“對公司來說是新的”。 在操作員/工程師示例中，“新”僅表示操作員不習慣與之共事的人。 這種對變革實施者的信任和熟悉是至關重要的，變革的其他社會影響也是如此。
如果可能，讓您企業的高級成員開始採用您的新協作軟件。 在您這樣做之前，請確保您已經預測了該變化的影響。
盡最大努力通過保持團隊完整和角色相同來最大程度地減少阻力。 否則，你最終可能會得到一個由固執、自我破壞的操作員組成的整個部門。
明確說明變更原因
“如果員工不理解變革的必要性，你可能會遇到阻力，”變革管理專家托賓里克說。 “特別是那些堅信當前的做事方式行之有效的人……並且已經這樣做了二十年！”
在《麻省理工學院斯隆管理評論》和凱捷諮詢公司聯合開展的一項研究中，63% 的管理人員表示，技術變革在他們的企業中實施的時間太長，其中一個最大的原因是對新工具的好處的溝通不明確。
回想一下在電氣工廠取得成功的關鍵之一。 這位熟悉的工程師在要求他的操作員做出更改之前解釋了為什麼要進行更改。
這位不熟悉的工程師只是簡單地“打手勢”，沒有解釋，他希望操作員測試一個新零件。 而她反抗了。 如果您對他們沒有解釋，您的員工也會如此。
為什麼現在？ 您採用這種新的企業協作工具的原因是什麼？ 舊方法有什麼問題？
確保您已準備好答案，因為他們無疑會問“為什麼？”
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等待合適的時間推出新的協作軟件
改變來之不易——當它突然發生時尤其如此。
如果您的組織在短時間內發生了一些重大變化，請考慮在實施採用新工具之前等待。 根據 Quast 的說法，不這樣做也會招致反對：
“正如那句老話所說，'時機就是一切。' 在短時間內對員工進行過多改變可能會引起阻力。”
如果您最近僱用或解雇了任何人，或者在您的組織中重組了角色或流程，請給您的員工一些時間進行調整，然後再對他們進行另一次更改。
在您的團隊之前了解新協作工具的來龍去脈
一旦您決定（希望在您的團隊的幫助下）您將使用哪種協作軟件，了解對您的團隊最有價值的功能。 您要為他們可能提出的任何問題做好準備。
在開始針對每個功能對他們進行培訓之前，請詢問他們希望如何學習新工具。 您精通技術的員工可能會發現強化課程是浪費時間，而其他人可能需要額外的支持。
在開始培訓團隊以專門為每個成員定制學習過程之前，先衡量他們的理解水平。
成功採用您的新協作工具
在您的組織中實施任何更改之前，請確保您已經考慮了對您的員工及其角色的技術和社會影響。 如果您今天正在評估著陸頁工具，這也是正確的。 市場上也有。
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