CX 策略師 Lynn Hunsaker 談將客戶置於創新的核心

由於所有這些都專注於尖端技術和產品創新，我們是否將客戶體驗視為主要的價值驅動因素，還是將其視為事後的想法？

在當今快節奏、競爭激烈的商業環境中，創新已成為一個流行詞。 公司不斷努力創造突破性的產品和服務，但在顛覆性技術的浮華之中，有一個方面經常被忽視：客戶體驗。 Lynn Hunsaker 一直對這一點很感興趣。

Lynn 是 CX 諮詢公司 ClearAction 的首席客戶官。 30 多年前，她通過設計客戶滿意度方法開始了 CX 領域的旅程，隨後在半導體製造商 Applied Materials 領導客戶體驗轉型，並在加州大學教授營銷課程。 她還是一位專欄作家和三本手冊的作者，包括她最新的一本《創新卓越客戶體驗》 。

最近，Lynn 發現自己身處矽谷，聽到了很多有關產品創新的信息，但她對那些在客戶體驗方面進行創新的公司更感興趣。 她開始研究並撰寫有關開拓該領域的公司的文章，希望更好地了解它們創造價值的機制。 她發現，只要發揮創造力並專注於讓客戶的事情變得更輕鬆，任何企業都可以打造令人愉悅的體驗，從而建立忠誠度並在當今市場上獲得競爭優勢。

在本集中，我們與 Lynn Hunsaker 討論以客戶為中心如何成為創新的動力，以及了解客戶的需求、願望和偏好如何為企業蓬勃發展鋪平道路。

以下是一些關鍵要點：

• 客戶體驗領域的創新可能涉及建立同行小組或研討會，讓員工扮演客戶的角色。
• 公司不僅與直接競爭對手競爭，還考慮主要參與者之外的替代方案。 在全公司範圍內推廣以客戶為中心的方法至關重要，這樣您才能確保提供他們所需的解決方案。
• 了解客戶的最終目的和要完成的工作使您能夠創建更準確的客戶細分，以滿足並超越期望。
• 為了解決客戶流失問題，您需要瞄準理想的客戶檔案，設定正確的期望，並讓非面向客戶的群體參與應對 CX 挑戰。

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縮小差距

Liam Geraghty：您好，歡迎來到 Inside Intercom。 我是利亞姆·杰拉蒂。 在今天的節目中，客戶體驗轉型諮詢公司 ClearAction 的首席客戶官兼《創新卓越客戶體驗》一書的作者 Lynn Hunsaker 也加入了我們的行列。 作為財富 500 強公司的高管，Lynn 領導跨組織員工參與卓越客戶體驗。 今天，我們將討論一些有關 CX 的話題。 林恩，非常歡迎你來到這個節目。

林恩·漢薩克：非常感謝。 我很高興來到這裡。

Liam：您能給我們介紹一下您迄今為止的職業生涯以及您是如何進入整個領域的嗎？

Lynn：嗯，有趣的是，我是從戰略規劃開始的。 我在北美大陸面對面採訪了客戶，試圖了解他們如何看待我們的表現、預期、競爭對手以及整體價值。 我們稱之為相對感知質量調查。 我們在戰略規劃公式中使用了這一點，我認為即使在今天這也不是很常見，這是一種嘲諷。

“如果我們能夠弄清楚如何縮小客戶期望與他們得到的之間的差距，我們就可以節省大量時間，並為世界灌輸更多積極性”

幾年後，他們要求我領導一個全公司範圍的工作組來找出我們的客戶滿意度方法。 在那裡我學到了很多關於客戶體驗、客戶滿意度、忠誠度等方面的知識。 事實上，我曾在 1992 年 AMA 和 ASQ 舉辦的第二屆年度客戶滿意度會議上發表演講。這讓您了解我在這個領域工作了多久。 然後，我繼續在一家半導體公司擔任客戶經理的代言人，在大約四年內成為公司質量主管，領導全公司的轉型，為我們的客戶節省了數百萬美元的時間。 每個損益表都至少有兩個改善客戶體驗的行動計劃，這在今天也是很少見的，我正試圖重新灌輸這一點。

利亞姆：這個空間的什麼地方讓你感興趣或者讓你興奮不已？

林恩：嗯，我認為這是改善世界的巨大源泉。 我們有太多的困惑、浪費的時間或消極的情緒，這些都是不必要的。 如果我們作為組織（無論是營利組織、非營利組織還是政府組織）能夠弄清楚如何縮小客戶期望與他們得到的之間的差距，我們就可以節省大量時間，並為世界灌輸更多積極性。

重新定義創新

利亞姆：我很想談談您的書《創新卓越的客戶體驗》 。 是什麼促使您想在該特定領域進行寫作？

Lynn：我在北加州的矽谷呆了很長一段時間，離開公司工作後，我仍然參加了很多美國營銷協會的會議：商業營銷、產品營銷——所有與營銷有關的事情。客戶。 當然，每個人都在談論新產品的下一次發布，等等。 但當我談論客戶保留時，他們會用呆滯的眼神看著我。 如果我能夠研究創新方面的情況，並將其與客戶忠誠度方面的情況結合起來，這將如何成為吸引人們注意力並發展我的業務的大門？

Liam：您是如何意識到在矽谷對創新以及新產品和服務的關注中，客戶體驗和保留的概念可能會被忽視？

“我們想知道有多少其他客戶也有同樣的感覺，就在那時他們請我來進行年度客戶關係調查”

Lynn：更好的捕鼠器才是你成功的門票。 在某個時刻，你會進入商品化時期，競爭對手非常強大。 除了體驗本身之外，你實際上並沒有那麼大的差異化，或者你正在試圖找出如何提高效率。 這實際上發生在應用材料公司，儘管他們的規模是下一個競爭對手的兩倍。 那是我工作的半導體公司。

我於 1994 年受聘，前一年，最大客戶的首席執行官說道：“我知道我們一直在慶祝我們從你們那裡購買了多少東西，但我必須說實話。 你們總是最早將最新技術推向市場，而我們作為世界上最大的半導體公司必須擁有最新技術，但如果你們的競爭對手能夠擊敗你們，我們就不想從你們那裡購買產品因為你真的很傲慢，很難做生意。” 我們想知道有多少其他客戶也有同樣的感受，就在那時，他們邀請我來進行年度客戶關係調查，並在世界各地推動了很多變革。 我去了愛爾蘭以及歐洲和亞洲的許多其他國家，幫助他們找到這些問題的根源，並迅速改變我們的傲慢態度和營商便利性。

Liam：我現在不確定您是否在書中或您的一篇博客文章中談到了 Adob​​e 讓組織中的每個人參與建議和實施客戶體驗創新的方法。 您能告訴我一些關於他們的信息以及他們的戰略如何影響他們以客戶為中心的整體文化嗎？

“我喜歡 Adob​​e 的另一件事是，他們會假裝自己是客戶，並提供一些場景，其中包含客戶在現實生活中遇到的困境”

Lynn：他們設立了一個像電視節目《創智贏家》這樣的小組——如果你熟悉的話。 但我認為這是一種更友好的氛圍。 任何員工都可以提出某種創新建議。 而且它不一定是產品創新。 它可以是與體驗有關的任何事情。 如果同行小組認為它有價值，他們所做的就是將其放入孵化器中。 然後，他們培育并快速跟踪敏捷流程——從客戶那裡獲取反饋，製作原型，並將其推向市場或推出。 我認為這很酷。

我喜歡 Adob​​e 的另一件事是，他們舉辦了一系列沉浸式研討會，員工可以假裝自己不是員工。 他們會假裝自己是客戶，並面臨一些場景，其中涉及客戶在現實生活中遇到的困境。 它可能是關於計費、查找信息、使用軟件或其他任何事情。 他們面臨著在不知情的情況下弄清楚這一問題的挑戰。 員工們對這些事情非常感興趣，並在研討會後進行了改進。 我認為這些類型的努力都是任何公司都可以採用的很好的例子。

利亞姆：那太好了。 早些時候，當員工沿著走廊走進創智贏家的坦克時，我正在想像創智贏家的音樂。

Lynn：可能沒有那麼戲劇性，但那將是一個很好的閃光。

客戶理解的海洋

利亞姆：我聽說您談到採用藍海戰略並了解客戶在整個旅程中的最終目標和期望。 公司如何應用這種方法來使其業務與客戶的需求和願望保持一致？

“他們為什麼要買你的東西？ 他們是想變得更有能力、更及時，還是以某種方式簡化生活以放鬆或避免風險？”

Lynn：我們通常在紅海中競爭，我們與行業參與者進行價格競爭和直接競爭。 但如果你退後一步，想想客戶如何看待事物——站在他們的角度思考——他們可能不會僅僅將他們的替代方案視為你的行業參與者。 他們可能會將自己的選擇視為更廣泛的選擇。 他們可能有與他們相鄰或相關的未滿足的需求。 因此，通常情況下，您的戰略規劃團隊正在解決這些問題。 但如果你能專注於那些你的競爭對手沒有參與的未滿足的需求，那就是一個廣闊的機會； 一片藍色的海洋。

我發現這個概念在客戶體驗工作中非常有用，因為通常公司都是以產品為導向、以財務為驅動、以競爭對手為中心的。 為了解決這個問題，您需要幫助各地的員工和經理。 每一位員工和合作夥伴都需要將他們的想法轉變為客戶如何看待事物。 然後你會發現浪費少了很多。

利亞姆：那麼客戶角色呢？ 它們通常用於了解和定位特定的客戶群，但您如何定義它們？

“當您了解他們的最終目的是什麼時，您可以創建具有更自然分組的客戶群”

林恩：嗯，在這項研究的過程中以及我在矽谷聽到的事情中，我開始理解要完成的工作的想法。 客戶要做的工作不一定是他們正在做的功能性任務或他們在與您的互動中所做的事情。 更多的是關於他們的目的。 他們首先為什麼要買你的東西？ 他們是想變得更有能力、更及時，還是以某種方式簡化自己的生活以放鬆或避免風險？ 當你了解這個群體、那個群體和那個群體的自然目的時，讓它浮出水面。 不要對其施加任意限製或任何類型的標籤。 放棄之前所有的細分想法，看看客戶的評論會產生什麼結果。 他們聊得怎麼樣？ 通常，您可以使用客戶服務評論來挖掘並找到這些組。

這個想法是，當您了解他們的最終目的是什麼時，您可以創建具有更自然分組的客戶群。 商業的整體理念是比競爭對手更好地滿足或超越期望。 然後，你將贏得市場份額和錢包份額。 為什麼我們要對客戶進行細分，並在每個群體的期望之外的其他方面組織戰略規劃、創新和效率？ 當每個人都真正清楚這一點時，一切都會變得更加容易。 通過創新和經營業務，您將更快、更高地取得成功。

“我堅信每個品牌的客戶購買的總體目的只有兩到四個”

利亞姆：我喜歡這個。 它確實簡化了客戶的理解過程。

Lynn：但是很少有人這麼做。 我能夠為一家擁有大約十幾個細分市場的公司做到這一點，而且都是有充分理由的——奢侈品、工業等等。 當我們查看評論中自然突破預期的情況時，我們發現該品牌實際上只有兩個陣營。 我堅信每個品牌的客戶購買的總體目的只有兩到四個。 當你根據這種期望來塑造角色時，你就會看到那些阻礙因素和阻礙因素。 這對他們有什麼好處？ 對他們來說，時間、擔憂、金錢、聲譽等等的後果是什麼？ 然後你將你的旅程地圖的關鍵時刻疊加到那個角色上，所以這是一個非常豐富的角色。 您與非面向客戶的群體共享這兩到四個角色。

這對他們來說很容易消化，因為只有 2 到 4 個，而不是 12 個。然後，我們發現很簡單。 簡單性是一個首要主題，而及時性則是另一個主題。 全球範圍內每個人都關心簡單性和及時性，但有非常具體的原因為什麼及時性如此重要，並且對於這一群體來說如此重要。 對於另一組來說，簡單性是一個令人震驚的因素。 我認為，當每個人每天都可以思考時，這有助於推動以客戶為中心，並為公司帶來更多價值：“我們正在做出的這個決定或我正在做的這個交接會幫助還是阻礙我們為客戶提供簡單性？ 它會幫助還是阻礙我們客戶的及時性？” 如果你以你（你的外部客戶）希望被對待的方式對待你的內部客戶，那麼你在內部的形象和你在外部想要成為的形象就會保持一致。 而且它給面向客戶的群體和接觸點帶來的壓力要小得多。

破壞者

Liam：吸引客戶並建立信任是成功的客戶體驗策略的基本要素。 您能否舉出一些在贏得客戶信任方面表現出色的公司的例子，以及他們如何利用這種信任來建立這些持久的關係和忠誠度？

“你不只是表現出你想讓別人知道你的外表——你是徹頭徹尾的”

Lynn：嗯，我認為信任表明你把對方的最大利益放在心上。 並留意你所說或所做的一切可能會給人留下相反的印象。 當然，言出必行要有一定的可信度和可靠性。 我想到的一家公司實際上是空調和供暖領域的公司。 他們來到我家，很有組織性。 他們在各個層面上都非常體貼。 他們提前考慮了我可能的反應或擔憂的一切，並且非常積極主動。 我想到的就是這個。

這讓我想起幾年前的一次談話。 我們請了一位在麗思卡爾頓酒店工作了 25 年的人在我們當地的客戶體驗網絡小組中發表演講。 她表示，眾所周知，面向客戶的人員具有很高的標準，能夠了解特定客戶的興趣和需求並做出快速響應，但同樣強調的是，IT、法律、設施以及每個不關心客戶需求的地方的人員根本不必接觸客戶，只需對內部客戶有同樣程度的興趣和響應能力。 我認為這是一個具有高度誠信度的品牌的一個很好的例子。 你不只是在表面上表現出你想讓別人知道你的樣子——你就是徹頭徹尾的那樣。

利亞姆：您認為導致客戶流失的最大因素是什麼？

“我是很多很多公司的客戶，有時我從銷售人員那裡聽到的內容並不真正有效”

Lynn：我不知道這是否是最重要的事情，但我認為它被嚴重忽視了，而且沒有人在談論它——確定你的目標細分市場或理想的客戶檔案。 我提出這個問題的原因是，如果您一開始的團隊有一定的期望，而這些期望並不真正適合您的運營最佳點，那麼您總是會在服務、退款和退貨方面承受很多額外的負擔，負面口碑和流失。 你想知道為什麼會發生這種情況？ 這只是從一開始就不合適。

當然，正確的第二步是設定這些期望。 我曾經是很多很多公司的客戶，有時我從銷售人員那裡聽到的內容並不真正有效。 不管我是否誤解了它，它都不是真的。 這成為了其他一切的一個因素。 這是我們並沒有真正包含在我們的指標中的東西。 沒有人真正關注它。 似乎沒有人關心，但天哪，這是非常根本的。 它影響一切。

然後，我認為，如果您進行任何類型的調查，您可能會發現至少 50% 的客戶問題發起者不是面向客戶的。 這就是為什麼我非常喜歡與非面向客戶的群體互動。 從一開始它就一直是我職業生涯的一部分。 當我在半導體公司工作 11 年時，這是一個非常重要的重點。 這就是為什麼我創建了一個社區，幫助客戶管理人員、服務、成功、體驗管理、合作夥伴體驗和營銷人員學習如何影響整個公司的這種類型的參與，以找到根源。

AI現實檢查

Liam：在我們結束之前，我很想了解您對人工智能和客戶體驗的看法，以及您認為這兩個元素如何結合在一起。

Lynn：人工智能肯定會在很多方面幫助我們，但我認為我們對技術的想法總是誇大其詞，而且它從來沒有真正實現我們所希望的那樣。 自從 CRM 在 90 年代中後期出現以來，情況就一直如此，它幾乎使全面質量管理工作脫軌，因為客戶體驗只是體驗式營銷類型的事情：“你會推薦我們嗎？” 和“給我 10 分。” 當你到了那個地步時，一切都毫無意義了。

“關於人工智能，我認為的另一件事是確保我們將任何技術努力與文化的努力達到 50/50 的平衡。 也許更多的是關於文化”

關於人工智能和機器學習，需要記住的一件事是它基於可用的信息。 如果您在公司中使用它，如果您沒有將其包含在大數據文本挖掘、語音挖掘、視頻挖掘或任何服務呼叫以及客戶向您提供的任何其他內容中，那麼您就會錯過機會。 您必須將池擴展到最大輸入量才能使其準確。 人工智能的危險之一是智能將是人工的，因為它可能不是基於全套信息。

關於人工智能，我認為的另一件事是確保我們將任何技術努力與文化的努力達到 50/50 的平衡。 也許更多的是關於文化。 我最喜歡的一句話是 Clorox 的一位副總裁在 Salesforce 的播客中接受采訪時說的。 他說：“我們試圖實現數字化，但我們意識到我們需要數字化。” 我認為這意味著他們需要知道人們的右手和左手在做什麼，更重要的是因為他們正在建立代表他們做這件事的技術。 他們必須在內部保持連續性和協作，才能在技術上實現這一目標。

利亞姆：最後，人們可以去哪裡了解您和您的工作？

Lynn： LinkedIn 確實是最好的地方。 林恩·亨薩克。 當然，clearaction.com 是直接來源。

利亞姆：完美。 林恩，非常感謝你今天加入我。

Lynn：我真的很高興能和你交談，也很珍惜這個機會。 再見。