CX 專家 Bill Price 談創造無摩擦的客戶體驗

如果您可以設計出順暢的客戶體驗，客戶無需聯繫您會怎麼樣？

延遲的訂單、錯誤的服務、缺失的信息，應有盡有——每次客戶聯繫時，都會告訴您一些他們所經歷的摩擦。 客戶服務團隊經常淹沒在憤怒、重複的工單中，然而，我們似乎沒有集中足夠的資源來解決其背後的原因。 所有這些額外的工作、不滿意的客戶和收入損失都可以避免嗎？

在他 35 年的經驗中，Bill Price 親眼目睹了客戶服務的演變。 他在 1990 年代致力於改善呼叫中心的體驗，成為亞馬遜的第一位全球客戶服務副總裁，並在 2000 年代初期創辦了一家 CX 諮詢公司 Driva Solutions，該公司至今仍在幫助企業創造出色的體驗。 他是該主題的主講人、顧問和多本書籍的合著者，其中包括標題挑釁的《最好的服務就是沒有服務》、 《您的客戶規則》和他最新的《無摩擦組織：以更少的努力提供出色的客戶體驗》。

雖然這聽起來有爭議，但對於 Bill Price 來說，最好的客戶支持可能真的就是根本沒有服務。 當然，這並不意味著關閉所有頻道、祈禱並希望一切順利。 這是關於以開放的態度重新思考產品、服務和流程，並不斷努力查明客戶旅程中摩擦的根本原因，建立簡單和主動的自助解決方案，在問題升級之前解決問題。 或者，更好的是，完全消除它們。 也許他正在做某事。 畢竟，如果摩擦減少到客戶根本不需要考慮與您聯繫的地步，那麼我們就更好了。

我們採訪了 Bill，討論無摩擦體驗和脫穎而出的組織——無論是出於最好還是最壞的原因。

如果您的時間不夠，這裡有一些要點：

• 不要等到客戶流失成為問題時才解決客戶旅程中的摩擦點。
• 雖然一些聯繫人可以增加價值並且應該加以利用，但大多數時候，客戶會因為對可以避免的問題感到沮喪而與您聯繫。
• 客戶服務無法解決大多數問題的根本原因——讓整個公司參與進來並圍繞減少摩擦制定共同目標至關重要。
• 第一步是了解客戶聯繫的原因——25 到 50 個原因應該涵蓋所有聯繫理由，其餘的應該可以解決或自動化。
• 通過維修、退款和可預防的工作，支持這些問題可能會非常昂貴。 通過確定這些成本，您可以得出有用的見解來製定解決這些成本的策略。

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消除摩擦

Liam Geraghty： Bill，很高興今天有你來參加這個節目。

Bill Price：非常感謝你邀請我。 我很期待這個。

利亞姆：你能告訴我一些關於你的職業生涯以及你對面向客戶的問題的興趣從何而來嗎？

比爾：當然，絕對。 我試圖通過加入客戶服務 IVR 服務局領域的初創公司來糾正我早期諮詢職業生涯中的錯誤方式。 我們被美國大型電信公司 MCI 收購，我花了 90 年代的十年時間建立了一個業務部門，專注於改善商業客戶及其消費者的呼叫中心體驗。 然後，我發現自己在 23 年半前在西雅圖與 Jeff Bezos 一起面試，成為亞馬遜的第一位全球客戶服務副總裁，我做了大約三年。 然後，我決定掛出我的招牌，幫助其他公司回饋社會。 因此，與世界各地許多偉大的公司和一些商業夥伴合作，試圖提高對客戶體驗和客戶挫敗感的認識並加以解決，這真是太棒了。

“期望值已經上升，但很多公司都沒有傾聽。 所以我們決定坐下來寫這個是有意義的”

利亞姆：正如你所說，你已經寫了幾本書，最好的服務就是沒有服務和你的客戶規則！ 您的最新著作《無摩擦組織：以更少的努力提供卓越的客戶體驗》是與 David Jaffe 合著的。 你想寫這本書的原因是什麼？

Bill：好吧，多年來，我們從前兩本書中得到了很多非常好的反饋，我們寫了很多非常好的筆記，但是很多組織仍然沒有得到它。 他們沒有走上正確的潮流，走上正確的道路。 而且這很複雜，因為客戶的期望不斷提高。 他們一直在說，“為什麼你不能像其他公司一樣簡單？” 或者，“為什麼你不能像其他組織那樣在出現問題時聯繫我？” 期望值上升，但許多公司並未傾聽。 因此，我們決定坐下來寫這篇文章是有意義的——幾乎就像一本書形式的日記——然後一步一步地讓每個人了解他們如何才能更好地識別摩擦並消除它。

聖杯

利亞姆：什麼是一個很好的例子？ 書中有大量來自各種公司的例子，這些公司已經變得順暢無阻。 哪一個讓你脫穎而出並取得了成功？

“他們沒有嘗試通過各種方式優化聯絡中心體驗，而是說，‘讓我們去掉呼入電話號碼吧。’” 沒有入站聊天，沒有入站電子郵件”

Bill：好吧，不斷回到我身邊的是我們在看一些文章時偶然發現的。 我們隨後採訪了該公司以了解更多細節。 他們的總部設在新西蘭，在澳大利亞設有大型辦事處，現在他們的產品銷往世界各地。 這是一家名為 Xero 的商業稅務軟件公司。 他們分佈在英格蘭和愛爾蘭，以及歐洲其他國家。

他們決定翻轉桌子，而不是試圖通過各種事情優化聯絡中心體驗，他們說，“讓我們擺脫呼入電話號碼。” 沒有入站聊天，沒有入站電子郵件。 一切都通過他們所謂的 Xero Central 完成，這是一個他們的每個企業客戶都可以訪問的中央門戶。 他們說，96% 的對 Xero Central 的查詢都可以得到解答，而無需進一步。 對於未回答的 4%，將進行非常小的故障單登記。 我們真正喜歡的是，專家會在兩小時內給客戶回電。 了解該客戶在門戶中的位置，而不是“嗨，我能為您提供什麼幫助？”的情況。 它更像是，“我看到你在這裡，看起來你對計費的準確性有疑問。 我負責計費運營團隊，有什麼可以幫到你的嗎？” 這是他們的客戶和專家之間的一次很棒的對話，他們最終擁有了極大的忠誠度。

利亞姆：我想听眾會熟悉幾種大公司。 我在想戴森或蘋果，它們也是這方面的好例子。

比爾：哦，當然。 事實上，我有一篇新的小文章，我現在隨時都會在 LinkedIn 上發布，這是我在 Zoom 上準備的一個小視頻，它討論了戴森以及它如何擁有一個非常簡單、優雅的應用程序，這樣你就不會' 需要聯繫他們進行查詢。 例如，幾週前我們在西雅圖這裡有一些煙霧時，我拿出一台舊空氣淨化器，但我發現我沒有遙控器。 而遙控器對於打開它、關閉它、調節風扇速度等等是必不可少的。 嗯，當我插入它時，它打開了，但我想要更高的風扇速度。 當我訪問網站時，我看到了這個小小的藍牙符號。 我想，“這很有趣。” 所以我點擊了藍牙符號，它說，“你所要做的就是下載應用程序，無論你身在何處，你都可以控制你的戴森空氣淨化器。” 我這樣做了，幾分鐘之內，應用程序就開始運行並且可以提高風扇速度。 這對我來說真的很簡單，真的很順暢。

利亞姆：你是亞馬遜的第一位全球客戶服務副總裁。 那次經歷如何塑造了本書的內容及其背後的方法論？

Bill：我會從兩個方面給你答案。 第一，它是我一直在嘗試實施並為客戶工作的事情的頂峰，但它也是一個加速器。 加速器來自 Jeff Bezos 的個人驅動力，這對於建立他一直稱之為地球上最以客戶為中心的公司來說非常棒。 這是一個雄心勃勃而又有點模棱兩可的術語。 他的意思是，您需要傾聽客戶的意見，並為客戶進行發明。 你不能只做一個或另一個，否則你會在你自己的議程上走得太深或者不夠有創意。

他推動我們所有人建立一個幾乎沒有錯誤的組織，如果有的話。 事情需要清楚，簡單。 我印象深刻的一件事是，他想確保該網站是為受過八年級教育、中學教育的人設計的，而不是研究生，也不是懂工程學的人。 儘管亞馬遜是一個相當複雜的在線工具，但他想讓它變得非常簡單。 多年來，這種追求簡單和準確的動力一直伴隨著我。

打持久戰

利亞姆：在理想的世界中，如果沒有必要，客戶不會想聯繫任何企業，而企業顯然會喜歡這樣。 那麼，為什麼沒有更多的組織變得無摩擦呢？

“在這些問題之下，這些根深蒂固的問題會出來咬他們，但他們會因為事情似乎進展順利而沾沾自喜”

Bill：這也是我們不斷問自己的問題。 您選擇了正確的詞，這就是原因。 他們為什麼不這樣做？ 如果他們開始這樣做，它是如何運作的，他們如何才能使它更加成功？ 我認為組織並非無摩擦的原因之一是他們擁有歷史或遺留系統，這使他們難以加入，例如，加入像 Xero 示例這樣的渠道。 回電話的人知道 Xero 客戶一直在 Xero Central 上並通過門戶網站。 所有這些信息都傳遞給了回電話的人。 許多組織不這樣做。 他們已經使用這種技術建立了一個門戶網站、一個 IVR 系統，或者在呼叫中心使用另一種技術建立了一個基於知識的系統，但他們沒有加入他們的系統和功能。

另一個問題是他們認為無論如何都進展順利。 換句話說，客戶流失情況非常好，和以前差不多，而且收入在增加，“所以我們一定做得很好。” 在那之下是這些根深蒂固的問題，這些問題會出來咬他們，但他們會因為事情似乎進展順利而沾沾自喜。

利亞姆：是否存在任何情況下企業實際上可能不應該無摩擦？

比爾：有聯繫沒關係。 我們確實在書中談到，有一小類問題是客戶想與您交談，而您也想與他們交談。 這些通常是圍繞意圖，例如“我想取消我的帳戶”。 這是一個與他們討論為什麼會這樣的好機會。 也許你可以幫助他們，也許你可以想出更好的計劃。 或者它可能是一個問題，“告訴我更多關於這個新版本的信息。 我想了解這個新版本是否真的對我有幫助，以及它是否與我現有的系統兼容。” 因此，有少量但重要的原因是積極的。 但大多數原因代表挫折、錯誤或數字化的機會。

“客戶關懷、客戶服務和客戶支持當然可以解決一些問題，但不能解決根本原因。 這不是他們設計的目的”

利亞姆：你談到了所謂的“整個業務問題”。 你能解釋一下這對我們的聽眾意味著什麼嗎？

Bill：如果聽眾來自聯絡中心或呼叫中心背景，他們就會知道組織往往會給他們帶來有限的預算和很大的壓力，並期望呼叫中心能夠解決問題並且一切都會正常進行。 事實上，聯絡中心真的只是因為其他部門或其他團體引起了一些需要處理的問題。

您需要將問題移交給這些所有者，例如，計費主管或物流主管或 IT 人員。 您需要將客戶的意見、數量、這些問題的成本轉交給這些所有者，並讓他們參與以找出解決問題的方法。 客戶關懷、客戶服務和客戶支持當然可以解決一些問題，但不能解決根本原因。 這不是他們設計的目的。 但是 IT 團隊可以做到這一點，開發團隊可以做到這一點，而計費人員可以做到這一點。 所以，我們說這必須是整個業務，這實際上取決於 MD 或 CEO 及其團隊。 他們需要密切參與。 這根本不僅僅是聯絡中心的負擔。

利亞姆：沒錯。 正如他們所說，沒有人是一座孤島。 您寫過很多關於客戶體驗比價格更重要的內容。 為什麼是這樣？

“客戶願意為效果好的和令他們高興的東西買單”

比爾：嗯，因為客戶願意為優質產品或服務多付一點錢。 幾分鐘前我們談到了戴森。 它們不是周圍最便宜的產品，但我們這些發現戴森的人已經成為戴森的忠實粉絲——我想，在我們家裡，我們有三個真空吸塵器、三個空氣淨化器和一個吹風機。 如果它運作良好，如果它讓我們高興，或者至少給我們一些超出我們期望或需要的東西，我們願意支付更多。

亞馬遜是低成本的，並以向客戶提供便宜貨而自豪。 那麼，那裡的價值是什麼？ 好吧，價格是你有時願意為亞馬遜 Prime 支付年費，這對像亞馬遜這樣的公司來說是一個巨大的賺錢工具，一種預付費訂閱類型的服務。 而且你願意為此付費，因為你可以免費送貨，你可以訪問 Prime Video 以及亞馬遜必須提供的其他解決方案。 所以，你不能說百分百，但在很多情況下，體驗和對待產品和服務的方式會比價格標籤更重要。 客戶願意為行之有效且令他們愉悅的產品付費。

客戶為什麼聯繫你？

利亞姆：什麼是壞榜樣？ 以錯誤方式執行此操作的人的例子是什麼？

比爾：好吧，特別是在這本書中，我們真的花了一些時間來挖掘和分析那些做得不好的組織，這些組織正在增加或至少沒有減少摩擦。 為了保護自己，我們決定不經常點名這些公司。 因此，它們通常被寫成電信公司、銀行或政府機構。

我要給你的是一家在線公司，它以提供我們稱之為搶先的服務而自豪，這意味著警報。 他們想確保他們的客戶知道他們在網上訂購的這種大件產品將於明天送達，他們會在前一天晚上發送消息。 這些是客戶在他們的手機上留下的語音郵件消息，上面寫著：“我只是想向你保證，你的產品將於明天下午 12 點到 3 點之間到達。” 像那樣的東西。 太棒了，你等著呢。 然後12:45左右來了，還沒到，2:30來了，還沒到。 所以客戶開始打電話給聯絡中心，座席說，“不，看起來應該到了那裡。” 3:30到了，現在已經逾期了，4:30，5點，你已經凍得夠嗆了，再給中心打電話。 然後，也許你會得到一個不同的代理，或者出現一篇知識文章說，“哦，那個產品還在倉庫裡。 它要到下週才會發貨。” 然後你會說，“等一下，我昨晚收到了這條消息。”

“第一步是了解客戶為什麼，正如我們所說的那樣，不厭其煩地與您聯繫”

這些系統沒有連接起來。 自動化系統與未更新的早期版本的供應鏈交付系統相關聯。 因此，客戶，不僅僅是這個打了好幾次電話的人，都沒有得到他們承諾的產品，這更糟糕。 如果消息改為說：“對不起，我們的系統出現了一些問題，我們將在下週一將其發送給您，”至少您會放心。 但是，要對不會發生的事情進行確認是很多挫折的根源。 那家公司解決了它並解決了這個問題，但它一開始就不應該發生。

利亞姆：是的，沒錯。 你應該提到這一點很有趣。 這確實是本週發生在我身上的事情。

比爾：哦，是嗎？

利亞姆：你確實有那種不得不發現的挫敗感，“好吧，這會在另一天交付嗎？” 我找不到任何信息。 沒有簡單的方法可以聯繫到他們。 如果你是一個組織，你想變得更順暢，你怎麼能著手整理，比如說，你從互動中收集到的客戶問題和見解，而不是通過新的，如果你知道我的話意思？

比爾：哦，不，我完全明白。 正如我們所說，第一步是了解客戶為何不厭其煩地與您聯繫的原因。 同樣，有一些很好的理由，但大多數都不是。 通常會收集這些原因。 它們被稱為客戶原因或意圖，它們通常太多或太少。 我們正在尋找中間的金發姑娘理想 — 25 到 50 個原因應該涵蓋客戶聯繫您的所有原因。 因此，與其說賬單問題，這並不能告訴你好壞或技術問題，也沒有真正開始修復它的過程，不如說得更深入一點，說，“我的互聯網一直掉線，”或者“為什麼我的賬單這麼高？” 或者可能是適合數字化的內容，例如“離我最近的零售店在哪裡？” 你不應該為此接到任何電話或信息，它應該是完全自動化的。

“弄清楚如何量化這些原因併計算其成本——它們的代價之高令人震驚”

當你歸結為這 25 到 50 個原因時，你可以開始讓這些所有者與他們建立聯繫或認同他們，然後回到整個業務問題。 如果沒有那種早期的理解，您就會四處奔波而無法弄清楚發生了什麼。 我在英國的一位業務同事喜歡稱之為通過糖漿運行。 如果你正在通過糖漿，你根本沒有取得任何進展。 你必須擺脫它。

利亞姆：是的，我喜歡這樣。 就建議而言，如果您想將業務重點重新放在解決客戶問題上，您應該採取哪些步驟？

Bill：我會專注於一個，而不是給你書中的一個數字，這是為了讓他們付出代價。 弄清楚如何量化這些原因併計算其成本——它們的成本之高令人震驚。 我說的不僅僅是運行支持中心的成本，這在預算中是眾所周知的。

例如，如果您有客戶打電話說“我的互聯網一直掉線”或“我的互聯網速度很慢”或“我的線路上有靜電”，這些類型的問題通常可以通過良好的技術支持電話來解決. 但如果沒有，則必須進行派遣，並且技術人員或工程師必須前往辦公室試圖找出發生了什麼並修復它。 那真的很貴。 除了那個電話之外，我們正在談論每次訪問一百英鎊或美元，這個電話在它之前並且也沒有得到解決。 客戶仍在等待事情發生。

因此，當您根據這 25 到 50 個原因捕獲這些下游成本並將它們按問題匯總在一起時，眼睛就會開始上升。 首席財務官們開始參與進來，“我們每年真的要花那麼多錢來處理這個問題嗎？ 我們根本不想要那樣。 我們當然不想花那麼多錢。 我們可以做什麼？” 我認為把它煮沸是最能說明問題的方法之一。

新的挑戰

利亞姆：正如你所說，書中還有其他一些非常有見地的步驟。 在我們結束之前，我們總是會問，從廣義上講，是什麼讓您的客戶服務好壞？

“糟糕的服務體驗首先是必鬚髮生的”

比爾：我不想聯繫我的銀行、電信公司，不管是什麼。 所以對我來說，最好的服務就是不需要服務。 如果我確實必須聯繫他們，我希望有人能聽我說，不打擾我，了解這對我來說有多嚴重或有多重要，然後修復它並在事後確認它已修復。

糟糕的服務體驗首先是必鬚髮生的。 但第二個是相反的情況——不認識我是誰，感覺這是一個標準的電話，他們正在檢查一份清單，告訴我一些我已經知道的或者對我沒有真正幫助的事情。 糟糕的經歷讓我說，“等等，不僅這個問題從一開始就沒有必要，而且這種聯繫也不應該發生。 我最好聯繫其他人。 或者也許我會去別的地方。” 這就是問題所在。 對我來說，糟糕服務的含義是“我要去購物或在其他地方花錢。”

“為什麼在同一問題上，意大利的客戶比瑞典的客戶更頻繁地聯繫你？”

利亞姆：好吧，我本來想說接下來會發生什麼，但我討厭向剛剛寫了一本新書的人問這個問題。

比爾：嗯，大衛和我一起寫了三本書，這是一段美妙的經歷。 他住在澳大利亞墨爾本，在英國長大。 我們在寫這篇文章時獲得了非常棒的體驗。 我想下一次，我可能會做一些不同的事情，也許是我自己，儘管他和我仍然會談論我們在書中談到的這個想法，叫做抱怨的傾向。 對於同一個問題，同樣的問題或機會，世界各地甚至國家內部的投訴率都存在很大差異。 我想探究為什麼會這樣。 為什麼在同一問題上，意大利的客戶比瑞典的客戶更頻繁地與您聯繫？ 在美國，為什麼波士頓和新英格蘭的客戶與他們的公司聯繫的頻率要比我居住的加利福尼亞州或華盛頓州的客戶頻繁得多？

有文化和其他一些背景原因，也有非常有趣的學術數據支持這個論點，但還沒有真正全面地完成。 我認為這將有助於區域和全球參與者了解他們的客戶和產品的健康狀況。 它還會告訴他們，瑞典的客戶可能不會經常與您聯繫，但問題發生率相同。 那你怎麼辦？ 或許您應該接觸那些瑞典客戶或加利福尼亞州的客戶，因為這樣您就可以更好地了解客戶體驗。 我認為這可能是我的下一個目標。

利亞姆：我喜歡那個。 我們一定要讓你重新開始談論這個。 作為一個愛爾蘭人，我可以給你一些見解。 愛爾蘭人，比方說，如果你在一家餐館外出並且有不好的經歷，你會和餐桌上的人談論它，但是當服務員走過來問你，“一切都好嗎？” 每個人都會對自己說一切都很完美。 我們討厭向人承認或抱怨。 所以這是你的第一個。

比爾：謝謝。 感謝您的貢獻。

利亞姆：比爾，非常感謝你今天接受我的採訪。

比爾：我非常喜歡。 謝謝你的時間。