如何創建“視線”

您在向員工傳達組織願景方面的效率如何？ 他們是否了解他們的“個人”角色如何為集體和成功實現這一願景做出貢獻？

在我之前的帖子中，CEO 必須做 3 件事以確保有效協作，我寫了關於 CEO 應如何鼓勵部門負責人成為有凝聚力的企業範圍內戰略的影響者，該戰略基於超越各自部門的明確“視線”理解. 今天，我想擴展“視線”的概念——它是什麼，為什麼它很重要，以及如何在你的組織中實現它。

什麼是視線？

谷歌“視線業務”這個詞，你會發現無數的定義都在說同樣的事情。

讓我為您節省一些時間：

視線從您作為領導者開始，通過讓他們清楚地了解該目標是什麼，以及他們的努力如何使其成為現實，從而激勵您的員工實現共同目標。

將其分解為最基本的定義，LOS 是關於有效的內部溝通。 看起來很簡單，但簡單往往並不容易，也往往做得不好。

根據 PR News 最近的一篇文章，“60% 的公司根本沒有長期的內部溝通策略，而在有的企業中，12% 的公司沒有衡量這些溝通的有效性。”

這些數字提出了一個重要問題：如果您不與員工交談，那麼您如何知道他們是否對企業目標有很好的了解，而不是在您的主大廳牆上敷衍了事的使命宣言牌匾？

為什麼視線對您的員工很重要

Shep Hyken 是The Cult of the Customer和The Amazement Revolution等書籍的暢銷書作者，他談到通過員工為客戶提供的服務水平來傳達公司的價值觀。

在 Shep 博客上的一篇客座文章中，他的同事 Brooke Cade 寫道，“管理意見”和“客戶反饋”的有限視角可能不一定能提供您業務的完整或準確情況。 然後，凱德繼續建議，每天直接與客戶互動的一線員工是未開發的資源，可以獲取您可能會錯過的“寶貴見解”。

經理們應該專注於通過日復一日與客戶互動的員工來創建延伸到客戶的視線。 此外，斷開或不完整的通信線路除了獲得所需的情報外，還具有深遠的影響。 這會導致難以留住的脫離工作的勞動力。

Inc 最近的一篇文章報告稱，73% 的員工表示他們在“目標驅動”的公司工作，他們從事他們所做的工作，而在非“目標驅動”的公司工作的員工中只有 23%想想這些數字是怎麼說的。

平均而言，四分之三清楚了解自己的工作如何為公司目標做出貢獻的員工會積極投入工作。 相反，只有四分之一的員工在其貢獻的影響尚不清楚的公司工作。

如果這還不足以提醒您公司內部有效和廣泛包容溝通的重要性，請考慮來自對 LinkedIn 用戶的全球調查中的這些數字。 具體來說，73% 的候選人想要一份他們認為自己的工作很重要的職業。 清晰的視線可以確認它們對組織的價值。

可以肯定地說，當您的員工了解您公司的目標時，對您將如何實現這些目標有一個明確的大綱，並且對他們在實現目標中的作用感到滿意； 你正在走向成功。

如何建立視線

就像美酒一樣，好的建議似乎會隨著年齡的增長而變得更好。 麥肯錫公司 2007 年的一篇文章強調了 CEO 在領導轉型工作中發揮的重要作用，同樣的原則也適用於 CEO 希望在其組織中建立 LOS 框架。 該過程包括傳達目標的重要性、為期望的變化建模、建立強大的團隊以及親自參與。 簡而言之，建立有意義的端到端溝通的過程不僅始於 CEO，還始於 CEO。 這需要他們的積極參與。

一旦您決定採取行動重新建立或加強溝通與協作的聯繫，接下來的步驟是什麼？

Russ Linden 曾與北美的多個政府組織合作，在此很好地概述了您可以採取的一些初始步驟，以使其重新上線併步入正軌。 用他的話說，建立貴公司LOS的核心要素是：

1. 闡明願景對客戶的影響
2. 協作創建流程圖以管理重要流程和里程碑
3. 促進員工的“短期”部門輪換
4. 採取“陽台觀點”以確保您始終與目標保持一致。

創造共同的成就感

許多年前，一位導師告訴我，大多數人進入工作都是為了做好工作。 然後他補充說，他們作為員工的成功取決於他能否使公司願景成為他們的願景。 他補充說，實現這一目標的唯一方法是將他們納入規劃過程，讓他們覺得自己在塑造公司的未來中發揮了作用。

最近，我記得我坐在餐桌旁計劃著我們的下一個家庭假期。 每個人都有發言權，通過公開討論，我們終於能夠確定一個目的地。 在記住這個過程時，我意識到選擇一起去哪裡就像到達目的地本身一樣有趣和有益 - 純粹是因為我們每個人在決策中都有發言權並積極參與使其成功。

作為公司的領導者，下一步也是第一步現在是你的了。 你和你的團隊會去哪裡？