創建以利潤為中心的營銷部門——專訪馬特亨氏（第 1 部分）

在 Rethink 播客的這一集中，Act-On CMO Michelle Huff 採訪了 Matt Heinz 關於建立利潤中心營銷部門的問題。 正如 Matt 所說，您不能用 MQL 購買啤酒，但可以通過封閉交易購買。

Matt 是 Heinz Marketing 的總裁兼創始人，這是一家 B2B 營銷和銷售加速公司。 Matt 經常被公認為銷售線索管理領域前 50 名最具影響力人物和前 50 名銷售和營銷影響者之一。

這是他們談話的第 1 部分。 Matt 討論了運營與業務指標、銷售與營銷協調、買家旅程、收益與功能以及營銷策略。

這份成績單已經過長度編輯。 要獲得完整的衡量標準，請收聽播客。

營銷的運營指標與業務指標

米歇爾哈夫：

馬特，對於我們這些不熟悉您的人，也許您可以花幾分鐘時間了解一下您是誰以及亨氏營銷公司是誰。

馬特：

對於那些不了解 Heinz Marketing 的人，我們是一家 B2B 銷售和營銷諮詢公司。 我傾向於將我們描述為“銷售管道人員”，儘管我們確實主要在營銷方面工作。 我們正在與希望發展業務、希望增加銷售和營銷工作的銷售量的公司合作。

我們在創建以利潤為中心的營銷部門方面想了很多，幫助營銷人員根據他們正在做的事情的銷售額和收入以及業務產出來衡量，而不是傳統的運營措施，如打開率和點擊率，以及甚至許多公司都正確關注的 MQL。 但歸根結底，您無法用 MQL 購買啤酒。 您可以通過封閉交易購買啤酒。 因此，我們越能幫助營銷人員與您購買啤酒時所用的指標保持一致——理想情況下，這將如何改變他們的運營方式和我們努力的優先級——就越好。

米歇爾：

如果有人試圖改變人們對他們的看法和看法，你真的要怎麼做？ 邁向以利潤為中心的營銷組織的第一步是什麼？

馬特：

好吧，有幾件事。 首先，您必須了解您在市場營銷方面的工作與銷售團隊相同。 當潛在客戶在虛線上簽名時，銷售團隊可能正坐在桌旁。 但營銷需要對相同的指標負責。 當您可以根據正確的結果調整您正在做的事情並確定其優先級時，它就會開始調整您關注和需要關注的指標。 您的運營指標和業務指標之間存在很大差異。

許多營銷人員止步於運營方面。 您查看大多數營銷人員的儀表板，它會談論打開率、點擊率和社交參與度——這一切都很好。 這都很重要。 但企業並不認為營銷的工作是從 Facebook 廣告中榨取更多價值或獲得更高的打開率。 我想知道你在營銷方面的工作是增加收入，然後開始報告重要的指標，你的 CFO 很容易將其識別為業務指標的指標......如果你必須教你的 CFO 和 CEO 你的儀表板意味著什麼，你的首字母縮略詞是什麼，這可能表明這是一個操作儀表板，你主要保留給自己並用來管理和改進你的營銷。 您帶到 C-suite 的執行儀表板需要是他們已經關心的指標。

銷售和營銷協調

米歇爾：

我同意。 每個人都應該真正了解他們的影響，不僅是對產生的潛在客戶的影響，還有他們如何為業務和收入做出貢獻。 有趣的是，當我和我的銷售主管談論這件事時，他說這不是銷售渠道，而是我們的渠道。 這是營銷和銷售。 而且，我想從你的角度來看，當你向其他組織提供很多見解時，你真的認為它是共享的。 你總是聽說銷售與營銷的這種兩難境地，而實際上它不應該是一對一的。 你認為這有什麼貢獻？ 人們如何不只是在口語中進行調整和練習？

馬特：

好吧，我是一個終身營銷人員。 我會第一個說，這是我們的錯。 我們從銷售中延續了這種觀點，即無論你說什麼，無論你做什麼，營銷，我們知道在月底，在季度末，我們只能靠自己了。 我說這是一個笑話，但這是一個真實的故事。 月末和季度末的銷售正在努力完成交易，試圖達成交易； 與此同時，營銷人員已經在酒吧慶祝他們實現了本季度的目標。 我希望那是個玩笑，但這是來自一家將匿名的公司的真實故事。

我認為我們已經訓練組織認為我們關心的事情不是指標驅動的，也不是收入驅動的。 我們對銷售團隊進行了培訓，讓他們相信他們是靠自己的。 我並不是說營銷人員需要以佣金為基礎支付報酬，而是要讓您擁有相同的指標，至少讓營銷人員開始相信，當產生潛在客戶並創建銷售抵押品時，他們的工作還沒有完成。 如果您考慮購買過程和銷售過程的後期階段，您就會開始想到營銷人員：我如何影響它？ 我如何幫助銷售團隊提高效率？ 我如何幫助銷售團隊在後期階段更有效？ 有哪些見解？ 流程是什麼？ 有哪些工具？ 哪些內容可以幫助獲得更多此類交易？

這就是你開始在銷售和營銷之間建立真正夥伴關係的地方，在那裡你把自我放在一邊，把傳統路線放在一邊，你說我們是一個協調的、整合的團隊，正在重塑銷售和營銷的完成方式，這樣它就不是它不是銷售線索的傳遞，而是貫穿整個購買過程的伙伴關係。

米歇爾：

這真的很適合我。 我的很多背景都是從產品營銷的角度出發的，它對漏斗的後期階段有一些支持和幫助。 有時會出現這種兩難境地，營銷可能會把東西扔過牆，然後看看是否有人在那裡接住它們。 從營銷的角度來看，人們需要做哪些事情、計劃，以及對那些不僅想把它扔到牆上，而是想通過漏斗的其餘部分推進它的人的實際建議？ 他們應該實施哪些計劃或工具，或者您看到哪些行之有效？

馬特：

我想說我發現三個基本要素對於營銷人員真正做到這一點非常非常重要。 這些是組織中任何人都可以推動的事情，但我認為對於營銷來推動它們，它開始證明並證明營銷真正關心增加收入和改變他們的運營方式的概念。

第一就是知道什麼是正確的指標，有一個電子表格來定義需要達到的銷售數字以及需要在其中輸入哪些營銷和管道輸入。 我見過很多有 MQL 目標的營銷組織。 但這個數字與銷售數字無關。 這應該是一個簡單的電子表格。 需要關閉多少筆交易？ 你需要多大的管道才能到達那裡？ 需要多少合格的線索？ 基本上是三個數字。 這些需要與您可以用作基線的理解或接受或感知的轉化率保持一致，然後它可以改進。 但是你從那個單一的電子表格開始。 那是一個。

二是在不同階段對線索和機會達成一致的定義。 什麼是合格的線索？ 什麼是合格的機會？ 不僅如此，您在銷售和市場營銷的思考方式之間有共同點，而且要確保銷售中的每個人都以相同的方式思考，以便您的預測和管道中的準確性。

第三是從公司的角度和個人決策者的角度對目標受眾有共同的理解。 您的目標受眾，無論您是否在進行 ABM、基於帳戶的營銷，了解您在追求誰以及為什麼。 你應該賣給哪些公司？ 在您的職權範圍內，公司的人口統計、公司詳細信息是什麼？ 但是，使其中一些公司成為潛在的早期採用者、使他們更有可能參與您的價值主張的個人特徵是什麼？

然後更進一步，那家公司的採購委員會是由哪些人組成的？ CEB 現在表示，典型的 B2B 銷售涉及公司內部的 6.8 人來做出決定。 因此，如果我們將公司視為一個整體，或者如果我們認為有一個決策者是我們想要與之交談的，無論是高級人員還是其他任何人，那麼我們就會忽視並未能與達成共識的現實保持一致這發生在今天做出集體決策的公司內部。

因此，冒著重複這一點的風險，這三件事是：擁有正確的指標和一組通用的指標，在銷售和營銷之間擁有正確的定義和命名法，然後真正確定您要追求的公司和個人目標. 除此之外，還有各種各樣的運營、執行和活動工作，但如果你先把這三件事做好，這些工作就會變得更有效率、更一致。

買家之旅

米歇爾：

你說的是買家的旅程； 你怎麼看待6.8的人？ 您是否為所有不同的人想過不同的旅程？ 在這種情況下，您如何看待內容營銷？

馬特：

我仍然對 SiriusDecisions 模型有很多想法，他們有六個階段。 對他們來說，第一階段是挑戰現狀，讓人們以不同的方式思考。 這是一個非常具有挑戰性的概念，比如讓某人[思考]他們已經知道或不知道的問題。 然後，SiriusDecisions 購買之旅的第二階段是承諾改變。 說“好吧，你幫助我以不同的方式思考我生活的世界”是一回事。 說“這足夠重要，也足夠緊迫，我需要為此做點什麼”是另一回事。

我傾向於認為有一個零階段。 也許這是第一階段，也許是零階段。 那就是注意力。 你能做些什麼來吸引、贏得併保持潛在客戶的注意力？ 順便說一句，所有這三個階段都與您銷售的產品無關。 它與您的產品或服務無關。 跟前景有關，他們關心什麼，對什麼感興趣。那個關注階段，可能和他所在的行業沒有關係。有人要來找我聊養後院養雞，我受夠了。 我可以告訴你我說的所有事情，比如在某些日子不要讓他們出去，因為郊狼可能會來抓他們。 我可以繼續討論那個。 我們以前有七隻雞，現在有五隻。 原因：土狼。

來和想談論雞的人會得到我的一些時間。 這是否意味著我要在那天簽署 PO？ 不，但是現在那裡引起了一些關注。 了解我們的人性、我們的興趣、我們的個性，作為進入購買旅程對話的一種方式是很有趣的。 我想你也提到了採購委員會。 了解人們的角色很重要：誰是決策者？ 誰是利益相關者？ 誰是有影響力的人，他們在這個過程中扮演什麼角色？ 太多的銷售人員想立即去找決策者。 如今太多次，決策者只是將研究和決策委託給組織中的其他人。

與內部採購委員會建立和建立共識，然後他們向上游說，“我們都相信我們需要這個”相比，你在組織外部作為賣方對決策者施加影響的能力總是相形見絀。 那總是會更強大。 這更難，但如果你試圖逆流而上，反對當今公司的決策方式，你會感到沮喪。

好處與特點

米歇爾：

人們經常引用您的話，“賣的是洞，而不是鑽頭。” 你能詳細說說嗎？

馬特：

今天早些時候，LinkedIn 上有人給我發了一條私信，說，‘嘿，我有這項服務。 這是它的作用——你想了解更多嗎？ 也許午飯後我只是覺得厚顏無恥，但我想，'好吧，這對我有什麼好處？ 她回信說，“好吧，你得到了這些好處。” 我想，‘好吧，我知道 – 我明白 – 但我為什麼需要它？ 我為什麼要花時間討論這個話題？ 但我只是想看看她是否能剝開洋蔥並說，‘為什麼這很重要？ 為什麼這很重要？ 為什麼這很重要？

從字面上看，您聽到有人說，在找到真正的原因之前，您必須問三到五個“為什麼”。 這就是原因——我們談到了 SiriusDecisions 使用的改變承諾——改變承諾是銷售流程的基礎。 它成為讓您的潛在客戶參與的緊迫感。 這就是讓你作為銷售人員，在挑戰者命名法中控制的原因，有點咄咄逼人。 您不是在提倡銷售。 您正在倡導客戶的目標。 因為你們已經確定了這一點，並且因為你們已經一致認為某件事很重要，原因是什麼，基於什麼結果，如果你不這樣做，機會成本是多少？ 當您將所有這些都列舉出來並理想地量化後，現在您就得到了一些東西。

您有能力解決問題並提供解決方案，在需求和結果之間架起一座橋樑——銷售的困難部分已經完成。 銷售的困難部分是說服某人承認問題並讓某人承諾改變； 這是銷售的核心。 作為一名營銷人員，令我興奮的是營銷可以推動整個過程。 銷售過程中最困難的部分完全在營銷部門的維護和管理範圍內。 是興奮的。

營銷策略

米歇爾：

您認為哪種策略最有效？ 這通常是內容營銷嗎？ 它實際上是入境的東西嗎？ 從營銷的角度來看，您如何看待解決這個問題？

馬特：

好吧，美妙的是，如果你有正確的方法，如果你有正確的信息，你使用的渠道需要與你的目標人群以及他們想要接觸的人群保持一致。 我和很多在 Salesforce 銷售企業的人談過。 有時我會說，“實現您的企業目標、您的 C 級企業目標的最佳渠道是什麼？” 我聽到的答案是，這不是直郵，不是電子郵件，也不是推特——是晚餐。

進入一個你關心的市場，找個好地方吃飯，吃一頓美餐，喝點美酒，然後邀請 30、40 人到房間裡——70% 的潛在客戶，30% 的客戶和合作夥伴——制定議程，安排事情你想談談。 但不要帶出投影儀，不要投球； 與物以類聚、可以相互學習的人進行有趣的對話。 你與一些同行建立聯繫，你會得到一些好酒。 以後有足夠的時間進行商務對話，但你奠定了基礎，你就會得到關注。 理想情況下，在那次晚宴上你引起了他們的注意，你已經做了一些挑戰現狀的事情，然後你可以從那裡得到一些東西。

現在這無法擴展。 你有一群系統管理員，或者，如果你想賣 Dreamforce 門票，你不會把每個人帶到城裡最好的地方只是為了獲得 Dreamforce 註冊。 您必須了解銷售過程的經濟學原理，以及請人上門的價值。 但我認為戰術機會，營銷人員的渠道機會現在是敞開的。

如果你要增加成本、時間和注意力來吸引人們進入管道，但你是在一個類別或垂直領域或具有潛在客戶的某些屬性的情況下這樣做的，這會導致這些已簽署交易的生命週期價值增加三倍與以前的其他人相比？ 你真正關心的是什麼？ 您關心每條線索的成本嗎？ 還是您關心企業的生命週期價值、盈利能力和利潤率？ 我可以保證，如果你去 CFO 的辦公室，你的 CFO 不會關心 MQL。

請繼續關注 Matt 對 Michelle 的採訪的第 2 部分。