如何為您的 A/B 測試團隊創建溝通系統

我們可以運行世界上最好的測試並擁有最準確的數據，但除非它採取行動，否則它變得毫無用處。

可能會改變公司面貌的重要測試結果可能會被忽視並迷失在噪音中或更糟：即使證據就在您面前，也會針對意見進行辯論。

這可能令人難以置信地令人沮喪，也是許多 A/B 測試團隊的禍根。 不過有一點很清楚。 如果我們想克服這個問題，那麼我們需要學會更好地溝通：

• 為了簡化與利益相關者的溝通，
• 要從結果中獲取操作，
• 從整個團隊收集新的測試想法，
• 以及更多。

幸運的是，這正是我們將在今天的指南中介紹的內容。 為什麼溝通對於 A/B 測試很重要，如何改進它，以及如何根據您在公司中與誰交談來構建該信息的交付。 （注意：本指南適用於在內部進行測試的公司。如果您與代理機構合作，您可能會從閱讀本綜合指南中受益。）

所以讓我們潛入...

什麼是實驗文化？為什麼它依賴於溝通？

隨著 A/B 測試程序“成熟”，它不再是簡單地測試改進，而是開始發展。 理想的最終目標是成為一家數據驅動的公司。 一種基於數據和信息做出決策且遠離輿論的企業。

這可以幫助公司根據受眾和市場的需求發展並提供報價，這是許多市場領導者的關鍵方法。

這種演變的很大一部分正在從簡單地測試更多轉換甚至考慮在一個部門進行實驗，而是轉向實驗文化。 這是整個公司擁抱實驗的心態和實踐的地方。 （測試民主化並在每個團隊和部門中使用。）

這不僅有助於獲得認可（因為每個人都在應用測試原則），而且當您採用這些新的思維方式時，您會驚訝於您可以在整個公司中發現多少改進。 提升銷售頁面的效果很棒，但想像一下，如果您的退貨部門發現了一種降低客戶流失率的新方法，只需通過 A/B 測試他們的溝通流程？

現實雖然是艱難的。 想要這種文化並建立它並不像每個人都同意這個想法那麼簡單。

導致公司未能建立實驗文化的常見錯誤

當通信失敗時，測試程序會遇到困難。 事實上，當溝通中斷時，所有項目都可能失敗。

在項目管理研究所的一項研究中，他們發現 56% 的失敗項目源於溝通不暢。

在 Pumble 的一項研究中，86% 的高管和員工表示，他們認為溝通不暢是造成重大失敗的原因。 有趣的是，在同一項研究中，他們發現溝通良好的團隊效率提高了 25%。 （他們還發現，80% 的已完成項目通常都有溝通計劃）。

正如你所看到的，學習更好地溝通是至關重要的。 但是當我們查看 CRO 程序中的溝通問題時，我們通常會發現以下主要問題……

問題 #1：信息被困在孤島中，無法在所有可以用來幫助其部門的團隊之間共享

在 Speero 的一項研究中，已經進行了較長時間的試驗的公司在部門和層級之間分享他們的發現 (67%)，而新來者不經常這樣做，或者在某些情況下根本不這樣做 (94%)。

問題#2：讓一個人負責推動思維方式轉變為實驗文化的創可貼

不要讓一個人承擔改變。 讓他們負責溝通，但不要指望他們為項目採購資源或成為項目成功的關鍵驅動力。 這只能是組織範圍內意識的結果。

話雖如此，合適的單身人士可以產生巨大的影響，但通常不是測試人員，而是執行官……

問題 3：執行利益相關者只承諾提高預算，而不是創建自上而下的示例供其他人效仿，導致整個公司缺乏變革和採用

如果你想建立一種文化，那麼它需要自上而下。

問題 4：只報告收入，而不是洞察力

數據驅動意味著了解您業務的所有領域及其影響。 轉變為實驗文化從你如何呈現數據開始。 它不能總是只關注投資回報率。 藉此機會從第一天開始設定承擔風險和學習的故事。

問題#5：溝通不暢

或者它可以像努力獲取和傳遞所需信息一樣簡單。 要么很難訪問，要么人們不使用它。

事實是這樣的：除非您能夠建立清晰的溝通渠道，否則您將難以擴展您的測試計劃並建立您想要的測試文化。

因此，讓我們向您展示如何改進。

如何在實驗程序中構建溝通？

為了更好地理解這一點，我們將推薦 RACI 分配矩陣。 這是一個責任分配圖，可幫助您為所涉及的每個人或“利益相關者”規劃項目中的每個關鍵目標、里程碑、任務和責任。

確定實驗計劃中的利益相關者

RACI 矩陣的目標是幫助您創建溝通流程，同時確保任務的完成。

您可以使用它的首字母縮寫詞來幫助您計劃誰是您的利益相關者以及每個人都適合您的項目：

• 負責。 誰負責完成任務或做出決定？ 這通常是一群人。
• 負責。 誰將簽署任務並確保完成里程碑？ 誰將分配任務給負責完成任務的人？ 這通常是項目負責人，並且是一個單一的角色，因此他們可以做出最終決定。
• 諮詢過。 項目任務需要諮詢誰？ 誰需要對一項任務提供意見以幫助其完成？
• 知情。 誰需要了解項目的狀態？ 誰需要進度更新但不需要日常輸入？

有時這些人可以擔任多個角色，並且可能需要參加不同的會議或溝通渠道，但最好清楚誰在做什麼以及在哪裡包括他們。 通過這種方式，您可以決定如何在這些職位之間交流和傳輸信息。

當涉及到 A/B 測試計劃時，通常的利益相關者列表包括：

• 最高管理層概述（知情）
• 團隊負責人/項目經理（負責）
• 測試人員（諮詢，負責）
• 開發人員（負責）
• 設計師（負責）
• QA 研究人員（諮詢，負責）

現在顯然，並非每個測試團隊都是相同的，所以這是識別利益相關者並創建自己的 RACI 矩陣的最佳方法。

• 首先列出完成此項目所需的每項任務。 為簡化起見，您可以首先添加主要里程碑。 將這些作為左側的降序列。
• 然後，繼續並確定該項目中的每個利益相關者。 讓它們在矩陣頂部排成一行。
• 然後，開始用責任人、問責人、諮詢人或知情人填寫每個單元格。 您還不需要填寫他們的確切任務，這只是目前的指導方針。
• 確保每項任務都有至少一個被定義為負責的利益相關者！
• 同時，確保只有一個利益相關者負責每項任務。 這樣您就不會發生衝突或錯過任務的完成。
• 一旦有了這個粗略的大綱，您就可以使用它與您的利益相關者聊天並填寫每個里程碑的具體任務，並確認每個人都同意這個評估。

筆記：

並非每個單元格都需要填寫。 關鍵是要確保有人負責，有人負責，只有那些需要諮詢的人才是，而且人們不會被告知他們不需要的一切。

提前決定你的實驗程序溝通工具

兩個主要決定是決定使用哪些工具以及您的團隊將如何運作。 您的交流是面對面的、同步的還是異步的？

隨著遠程工作和國際團隊的興起，儘早形成異步習慣甚至可以使現場團隊受益。 （我們將在進行過程中介紹其中的一些內容，但 Zapier 有一些很棒的異步團隊管理指南。）

然後你需要決定你的工具以及你將如何使用它們。

確保你們都提前使用相同的工具併計劃如何集成它們將有助於防止錯過消息或溝通不暢的問題。

事實上，不清楚這一點是溝通計劃失敗的主要原因。 在 Citrix 和經濟時報的一項研究中，他們發現，在沒有清晰的通信或信息基礎設施到位的情況下，員工將近 25% 的時間用於搜索信息以完成工作。

話雖如此，這裡列出了我為測試團隊提供的 5 大工具：

• 日常溝通的鬆弛
• 用於項目管理的體式
• Zoom、Skype 或 Meet 通話
• 用於在日曆會議中預訂、發送消息以及與可能不屬於您的 Slack 或 Asana 項目的其他團隊進行交互的電子郵件。
• 一個測試數據庫/學習存儲庫，用於跟踪您迄今為止嘗試過的內容、A/B 測試結果、有效的和無效的、學習和見解。 它不僅會為您的所有工作創建備份，而且可以幫助新測試人員入職，並且是保存測試並將其用於向 C 套件、團隊甚至公司範圍內報告的絕佳方式（更多內容見下文） .

這些利益相關者的 4 種不同的溝通類型

因此，既然您已經確定了您的利益相關者是誰以及他們在您的 RACI 圖表中的位置，是時候決定您將如何與他們溝通、您需要涵蓋的內容以及頻率。

根據我的建議，我在下面匯總了一個快速 RACI 圖表，但您可以根據自己的需要進行更改。

有 4 個主要的溝通目標，它們都符合 RACI 模型：

• 願景與使命（知情）
• 路線圖（負責）
• 過程（諮詢，負責）
• 結果，學習和勝利（知情）

1. 願景與使命

這種類型的溝通旨在讓每個人都參與到最終目標中來。 通常只在項目開始時完成一次，但隨時回顧每個季度並重新調整努力和行動。

從理論上講，這可能僅限於執行團隊、項目負責人和測試團隊，但我認為，如果你想建立一種實驗文化，你應該為這個項目設定願景並獲得全公司的支持通過將它們包含在您的實驗項目願景中。

在 TradePress 的一項研究中，他們發現 85% 的員工聲稱在更新公司信息時最有動力，但 74% 的員工覺得他們錯過了這些信息。

因此，與整個組織分享您對實驗的願景。 這不僅有助於創建這種文化並使人們保持一致，而且您還可以找到其他可以幫助您實現您可能沒有想到的目標的團隊。

例子

我最近從 AA 購買了基本級別的汽車保險。

我並沒有想太多的封面，我只是想盡快得到一輛新車。 24 小時後，我決定升級到他們最全面的套餐，每月增加近 55%，因此投資回報率差異很大。

問題是開始付給他們更多的錢是相當困難的。 讓我們看看摩擦點以及測試之外的團隊成員在哪些方面可以幫助我們（特別是如果他們有實驗思維）。

摩擦點#1 。 沒有一鍵升級（雖然我可以得到第二個報價）。

摩擦點#2。 網上聊天告訴我，升級的唯一方法就是直接打電話。

摩擦點#3。 通話期間沒有這個選項。 我被送到通用候補名單 25 分鐘。

如果 AA 的目標是讓更多成員參與他們的綜合計劃，那麼網站管理員可以輕鬆發現一鍵式問題。 （我不得不想像這種情況經常發生，因為沒有關於每個級別涵蓋的明確數據，所以我希望很多人可能會盡快獲得基本計劃，以便他們可以在稍後查看更詳細信息之前立即駕駛車輛。）

一個很酷的想法可能是，如果有人為已經在不同級別掩護下的車輛填寫另一個報價，那麼這也可能成為直接聯繫他們的觸發器？

呼叫中心似乎正在處理所有呼叫，包括取消、索賠和升級。 這意味著他們是受過廣泛培訓的操作員，但沒有快速升級和花錢的捷徑！ （沒有按 X 選項聊天升級。）

測試人員可能不會考慮看這個，因為你最後一次在電話線上進行 QA 和實時聊天是什麼時候，對吧？ 但是擔任該特定角色的人可以處理常見問題、語言和投訴，並將其反饋給測試團隊——這就是為什麼公司範圍內的文化如此重要以及為什麼我認為您應該將它們納入您的願景和使命的原因。

2. 路線圖溝通

這是你的進攻計劃。 它應該設定最終目標、該路徑上的主要里程碑，以及與這些里程碑相關的任務。

執行團隊希望了解重大里程碑事件以及每月和每季度的進展情況。

團隊領導需要同樣的，但也需要每週報告。 通過這種方式，他們可以確保他們有針對性地完成任務並與團隊成員進行相應的溝通。

優化團隊需要了解主要的里程碑和他們的 OKR 來實現它們。 他們應該提供每週報告，然後與團隊負責人舉行每月和每季度的聚會，以確保一切正常。

3. A/B 測試過程溝通

這裡的目的是確保一切都按計劃實現路線圖里程碑。

在這裡，您可以分解正在運行的實驗以及它們如何結合、請求資源和分配預算等。如果路線圖是配方列表，那麼這就是如何製作蛋糕的“方法”。

跟踪這一點可確保項目按時完成，有助於集中精力，消除重複任務或錯過的任務問題，並在以後提出時保持 C 級的支持。 同樣，這可以在每月和每季度的電話中涵蓋。

4. A/B 測試結果、學習和勝利

在這裡，您可以看到並分享您正在產生的影響。 根據利益相關者的不同，他們都應該在某種程度上看到這一點。 項目負責人和測試團隊將這些信息整合在一起，然後與 C-Suite 和全公司共享。

您可以在 3 個主要領域分享這一點：

• 一份時事通訊，
• 您的學習資料庫，
• 如果你真的想建立一種實驗文化，一個學習 Slack 頻道。

因此，讓我們看看如何使用這些。

你的勝利和假設通訊

這份內部通訊的目標是獲得認可並建立一種實驗文化。

它應該包含當前的測試及其結果，以及見解和學習。 這有助於讓每個人都參與進來，並看到實驗在行動中的力量。 不僅如此，具體的測試結果也可能有助於增加影響多個角色的進一步洞察力。

您還可以通過宣布下個月即將進行的測試並運行“猜測測試”測驗來獲得進一步的支持。

這種方法可以幫助您遊戲化並建立一種測試文化，人們可以在其中嘗試猜測哪個版本會獲勝以及為什麼會獲勝。 它可以幫助所有利益相關者參與進來，但也可以在他們看到結果背後的數據時消除對測試的意見，從而有助於培養一種數據優先的方法，而不是“一直以這種方式進行”。

這是一個簡單的想法，但效果很好。

您的學習資料庫

您的存儲庫更像是一個數據庫，其中包含所有成功和失敗的測試、您對每個測試的見解、您嘗試過的內容以及每個測試的圖像。

實際上，它的主要目的是幫助避免意外地重新運行測試想法，而且還有助於培養新的實驗者。

話雖如此，在公司範圍內擁有這種可訪問性也有助於讓更多的公司感興趣並參與其中，特別是如果您從時事通訊鏈接到存儲庫中保存的測試結果！

更進一步，為您呈現這些信息的方式增添一些樂趣和天賦：

您不需要花哨的縮略圖，但您可以簡單地提示上個月的測試結果，猜測時事通訊中的測試，然後將它們發送到存儲庫以獲取所有信息。

想知道答案的人可以找到結果，沉迷於實驗的人可以進一步看看你一直在測試什麼！

社交並激勵您的實驗

最後，您可以通過在全員 Slack 頻道中分享您的勝利來獲得更多參與，該頻道致力於勝利和學習。

這正是 Specsavers 所做的：

Specsavers 不僅有每周和每月的聚會，而且他們有一個“學習”頻道，供任何參與優化的人分享他們發現的東西。 這有助於在快速跟踪新想法的同時創建對話。

還想更進一步嗎？

使用相同的渠道來激勵您的溝通和測試。 當您的團隊可以從改進新的測試想法中獲得直接的個人利益時，您會對所產生的創新和想法感到驚訝！

這通常會導致更多的想法和見解分享，並對其他團隊和成員產生連鎖反應。

您應該多久與利益相關者溝通一次？

根據經驗，溝通頻率取決於利益相關者及其在不同溝通方法中的角色/目標，以及您試圖實現的溝通目標。

不是每個人都需要一直溝通，所以讓我們將每個利益相關者群體從溝通最頻繁的順序分解到最少以及您應該涵蓋的內容。

如何正確進行每種類型的利益相關者溝通？

關鍵是通過他們的 RACI 指定的鏡頭來看待每個利益相關者。

實驗團隊+領導（負責，負責，諮詢）

• 初步願景和路線圖會議和流程計劃。
• 如有需要，可提供每日通訊。 （Slack 非常適合這個。）
• 他們一直在做的事情的每週進展。 不是微觀管理，而是要了解什麼是有效的以及實現路線圖目標的過程。 體式對此非常有效。 還可以檢查該週結束的測試和項目以及任何里程碑。
• 每月對要討論的測試和學習進行分析，以及新的測試計劃/迭代測試。 每月一次的路線圖會議，以確保所有團隊都步入正軌。
• 季度規劃和路線圖分析。 使用它來決定堅持當前的流程或編輯和調整。

產品團隊（諮詢）

• 最初的願景和路線圖會議和流程計劃（尤其是在嘗試建立全公司範圍的實驗文化時）。
• 如果一起處理項目，則每週報告進度。
• 否則，每月和每季度的分析和學習報告將在團隊之間共享，以便他們也可以對調查結果採取行動。

C-Suite（知情）

• 初步願景和路線圖會議和流程計劃。
• 每月和每季度的路線圖和流程進度報告，以及測試和學習。 確保根據他們的目標提供信息（稍後會詳細介紹。）

公司其他人（知情）

• 最初的願景和路線圖會議和目標。 他們不需要所有細節，但最終目標和主要里程碑將幫助他們理解計劃。 “我們的目標是通過改進我們的銷售流程並減少第二季度的客戶流失來提高投資回報率，然後再考慮第三季度的重複銷售等。”
• 每月時事通訊報告測試、學習和勝利，以幫助他們保持參與並建立文化。 涵蓋測試運行、發現和見解，哪些有效，哪些失敗。 作為獎勵，您可以討論即將推出的新測試，並在全公司範圍內就他們認為最擅長的測試進行測驗。

要了解的一個關鍵事項是，您應該在開始項目之前提前確定並確定這些溝通節奏和頻率，以便每個利益相關者都知道他們的責任以及何時期望或交付信息。

如何將 A/B 測試結果傳達給 C-Suite？

因為與 C-suite 溝通是測試程序的一個常見問題，並且因為獲得他們的支持和支持是保持測試程序順利運行的重要部分，所以我想在這裡回顧一下最佳實踐。

我們在這裡的另一個指南中詳細介紹了它，但這裡有一個快速概述：

• 請注意您已同意的節奏和頻率。
• 確保將溝通重點放在特定目標上。 是路線圖會議、流程簽到還是學習更新？
• 從第一天開始，讓他們了解項目的實際情況。
• 嘗試通過分享您的學習和“猜測測試”活動讓他們參與進來。 請記住，自上而下的採用最適合實驗文化。
• 盡可能簡單地介紹信息。 你事先學到了什麼以及你是如何產生測試想法的。 你測試了什麼。 顯示控制、變化和獲勝者。 它是如何在微觀和宏觀層面上發揮作用的。 包括結果。
• 讓它們看起來不錯。 不要只專注於分享收入，而是首先要展示他們關心的結果。 然後分享進一步的見解，並將其與如何幫助他們實現目標聯繫起來。
• 不要把責任歸咎於意見。 如果測試失敗，找出原因以及它如何幫助您和他們。 也許您通過不實時推出設計更改節省了一筆小錢？ 關鍵是你不希望他們感到受到威脅或指責。 實驗是關於從失敗中學習以找到有效的方法。
• 如果測試獲勝，請給出 ROI 和 MRR 效果，以及實際的重點指標。 可能是您的測試不在直接影響收入的頁面上，而是嘗試深入了解特定提升的模型以及它如何影響整個業務。 （更多的潛在客戶，更低的流失率，更多的頁面停留時間，這會帶來更高的投資回報率。）
• 你可能會在結果上遇到阻力，尤其是那些自我或角色與測試直接相關的人。 （也許他們是 X 方面的專家，但對於您的聽眾來說，他們的建議表現不佳）。 承認結果可能是錯誤的，但將其框定為“是的，它可能是錯誤的，但如果它是正確的怎麼辦？ 這對我們有什麼影響？”。 這樣，您就可以將重要性從他們身上轉移到情況上。

結論

所以你有它。 我們在 A/B 測試團隊中改善溝通的深入指南，以便您建立實驗文化。

你會遇到一些學習曲線，但要堅持下去。 你溝通得越多，你越有機會通過它並看到好處！