斯坦福大學教授 Behnam Tabrizi 表示，發現創新公司的秘密武器

在不斷變化的商業世界中，追求創新是繁榮和增長的關鍵。

從新的顛覆性初創公司到尋求保持現有地位的傳統巨頭，了解如何促進創新被認為至關重要。 結果，整個“創新產業”得以發展，眾多思想家、領導者和企業家努力定義和編纂可重複創新背後的機制和戰略。

今天的嘉賓就是那些領先的思想家之一。 來認識一下 Behnam Tabrizi——暢銷書作家、斯坦福大學教員、諮詢公司 Rapid Transformation 的董事總經理。

憑藉三十年的經驗，他研究了數百家公司並分析了它們的成功，為多家財富 500 強公司和政府機構提供了建議，並撰寫了 10 本有關轉型和創新的書籍。 在貝納姆的最新著作《繼續進攻：持續創新的領導者手冊》中，貝納姆以內部人士的視角探討了支撐26 家公司成功的文化和驅動力，其中包括蘋果、特斯拉、亞馬遜和微軟等行業巨頭。

在今天的節目中，我們與 Behnam 討論瞭如何創建一種持續創新的文化，使組織能夠適應新環境並佔領新市場。

以下是一些關鍵要點：

• 薩蒂亞·納德拉 (Satya Nadella) 優先考慮工程、擁抱雲和人工智能的戰略決策改變了微軟的文化和創新軌跡。
• 創建創新文化需要準確定位挑戰，致力於公司的價值觀和宗旨，以客戶為中心，並勇於快速行動和承擔風險。
• 特斯拉獨特的文化與培育變革的整體方法相一致，邀請整個公司積極參與並致力於克服挑戰。
• 傳統公司往往對自己的賭注持謹慎態度，這阻礙了創新和搶占新興市場的能力。
• 從亞馬遜到蘋果再到特斯拉，領先的公司都表現出了對以客戶為中心的堅定承諾，從而激發了忠誠度和興奮感。
• 與普遍看法相反，人工智能不會消除工作崗位，而是會取代那些在組織中無法有效利用人工智能的人。

矽谷的秘密武器

Liam Geraghty：您好，歡迎來到 Inside Intercom。 我是利亞姆·杰拉蒂。 在今天的節目中，Behnam Tabrizi 博士加入了我們的行列，他是《Going On Offense》一書的作者，《持續創新的領導者手冊》 。 Behnam 曾在斯坦福大學任教 25 年，並幫助制定了該校的高管課程。 他撰寫了 10 本有關領先創新和轉型的書籍，並曾擔任許多大型跨國公司、美國總統和政府機構的顧問。 可以肯定地說，我們今天得到了很好的照顧。 Behnam，非常歡迎你來到這個節目。

Behnam Tabrizi：謝謝你邀請我，利亞姆。 很高興來到這裡。

Liam：我們來談談您的新書《 Going on Offense》 ，這是對 26 個組織的成功驅動因素和挑戰的內部觀點。 是什麼讓你想寫這本特別的書？

Behnam：這 10 本書中，有兩本是最近出版的。 其中之一是《快速轉型》 ，我在其中介紹了快速改變組織所需的社會學、流程和工具。 當時，2007 年，很多變化需要年復一年的時間，這是一個快速的轉變。 我與哈佛商學院出版社出版了它。 那本書做得非常好。 然後，我意識到轉型的最大挑戰是領導者頭腦中發生的事情，所以我寫了《由內而外的效應》 ，這是關於領導力轉型的。 這為我正在進行的轉型工作增添了相當多的魅力。

“我對 6,000 多名高管、學者和行業專家進行了一項大規模調查，了解他們認為最具創新性的組織”

我想：“好吧，我完成了。 在這兩者之間，我不需要做任何其他事情。” 直到我與愛立信首席執行官、現任 Verizon 首席執行官衛翰思 (Hans Vestberg) 進行對話。 他把他的高層管理人員帶到了斯坦福大學，我邊喝酒邊問他：“你為什麼要把你的人派到斯坦福大學？” 他說：“好吧，我希望他們了解矽谷的秘密武器。” 然後我意識到缺少了一些東西，那就是真正成功的組織的操作系統。 他們的DNA。 這就是我開始的地方。 這是六七年前的事了，從那時起我就沒有停止過。 我太激動了。 我剛剛得到了這本書的早期副本。 它要到 8 月 22 日才能出版，但印刷商在截止日期前給我寄了一份副本。

我對 6000 多名高管、學者和行業專家進行了一項大規模調查，了解他們認為最具創新性的組織以及這些組織的特徵。 我們從一個大數據集、大量特徵等等開始。 而且不僅僅是蘋果、亞馬遜、特斯拉和微軟等最具創新性、永恆的組織。 這也是一項針對錶現不佳的組織的研究。 我想確保我們沒有倖存者偏差。 我們採訪了很多內部人士。 我想提出一本非常實用、基於證據的手冊，以便讀者可以立即將其應用到組織中。

微軟的複興

利亞姆：你的書中有很多精彩的故事，我想今天我們將討論其中的一些故事。 我特別想听聽的是，既然人工智能已成為每個人的關注點，首席執行官薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella) 如何在2014 年重新發現了微軟的靈魂，並開始播下人工智能成功的種子，而谷歌可能還沒有這樣做。 您能告訴我一些相關情況嗎？

Behnam：是的，幾個月前我根據這個問題寫了一篇《哈佛商業評論》文章，內容是關於微軟如何再次創新的。 你是完全正確的。 將微軟與穀歌進行比較是一個很好的比較。 作為一名研究人員，您總是喜歡看到成對比較。 這是兩個城市的故事。 薩蒂亞 (Satya) 於 2014 年成為 CEO，當時微軟的業績並不好。 事實上，傑夫·貝索斯會對他的數百萬員工說：“我最不希望你們成為這些人。” 這是妖怪。

“這是一個關於創造永恆創新文化的偉大故事”

他接手了。 人們認為他無法扭轉局面，但他又回到了基本面。 如果你願意的話，他創造了一種旋轉的創業思維。 他做了一些非常大膽的舉動。 首先，他意識到工程師正在成為微軟內部的三等公民，因此他提高了他們的地位，並著眼於哪些領域會發展壯大。 其中之一就是雲，所以他派了很多工程師來研究這個問題，創建了這個大型雲組織，並抓住了這個巨大的機會。 但他也有先見之明，意識到人工智能就是未來。 因此，他進行了一系列收購和合作，迄今為止，這些收購和合作仍在繼續。

另一方面，如果你看看谷歌，當桑達爾·皮查伊 (Sundar Pichai) 2015 年接任時，谷歌的表現還不錯。 在某個時候，它擁有70%的人工智能頂尖人才。 突然間，微軟AI橫空出世。 我寫那篇文章的原因，以及這本書背後的原因，是這些事情不會因為一個好的舉動或聰明的想法而發生。 這件事正在醞釀之中。 微軟已經改變了這種文化。 谷歌還沒有。 現在，我不會說谷歌注定要失敗，因為谷歌擁有驚人的人才。 他們的創始人回來了，我對谷歌寄予厚望。 但這是一個關於創建永久創新文化的偉大故事，以及文化對於能夠在市場上持續取得成功的重要性。

利亞姆：對於聽到這個故事並想要效仿的領導者來說，他們應該努力創造什麼樣的條件和文化，以使自己能夠以其他人可能不會的方式對這些事情持開放態度？

Behnam：這是一個很好的問題，有幾件事非常非常重要。 第一是看到現實。 我給我的高管和學生舉的例子是，當有人入獄時，他們會有一張照片。 放一張照片，準確說明問題所在和挑戰是什麼，並讓人們參與創建這些問題。 但更重要的是，你需要擁有 DNA 和文化價值觀，並且能夠不僅向高級團隊灌輸這種價值觀，而且還能夠灌輸整個組織。

“成功的公司就像在風很大的道路上駕駛納斯卡賽車。 在一家失敗的公司裡，就像和家人一起開車，播放著美妙的鄉村音樂，每個人都很開心，享受著陽光。”

這本書提出了成功所需的八個特徵以及對組織成功至關重要的三個基本原型。 其中之一就是我所說的慷慨，慷慨是指你對自己的目標的承諾。 這不像使命宣言。 這些人是真正、真正、真正忠誠的。 正如史蒂夫·喬布斯的承諾一樣，他的員工也同樣承諾，特斯拉也同樣承諾。 還有諸如對客戶的痴迷之類的事情。

另一個關鍵原型是這個組織的殘暴。 這些組織不適合膽小的人。 非常混亂。 一切都進展得非常快。 傑克·韋爾奇曾經收購過很多公司，曾經有人問他：“成功的公司和失敗的公司有什麼區別？” 他說：“成功的公司就像在風很大的道路上駕駛納斯卡賽車。 在一家失敗的公司裡，就像和家人一起開車，伴隨著美妙的鄉村音樂，每個人都很開心，享受著陽光。” 這確實是關於強度和兇猛。 最後，我發現的最後一件事是，這些組織的行動是大膽和勇敢的。 不僅是高管，還有他們的員工。 釋放人才正是本書的主題。

超越痴迷

利亞姆：你提到了對客戶的痴迷，這是我們非常重視的事情，所以我很想听聽你對此的想法，為什麼這如此重要，以及誰做得很好。

貝納姆：當然。 我喜歡對多個組織進行研究的原因之一是，我想避免這樣的事情：有一本關於一家公司的書邀請所有其他組織都像它一樣。 我想介紹幾個組織，並讓領導者說：“我想成為 10% 的特斯拉，20% 的微軟，等等。” 但出於對客戶的痴迷，兩個組織採用了截然不同的方法。

“他們所做的一切以及他們改變的每一個流程和服務都必須直接影響客戶並降低客戶的成本”

眾所周知，亞馬遜以從客戶角度出發而聞名。 一切以客戶為中心。 只是為了給你講一個故事，我們與亞馬遜中心之一的履行負責人進行了交談，他基本上告訴我們，“你有一個包裹應該在某個日期送達你。 我們遲到了才把這個包裹寄給您。 你知道嗎？ 我們將通過聯邦快遞將其寄給您。 我們將承擔成本，因為我們希望擁有滿意的客戶。” 這就是客戶痴迷的類型。 他們所做的一切以及他們改變的每一個流程和服務都必須直接影響客戶並降低客戶的成本。 我認為這是一個很好的例子，說明了客戶至上的感覺。

在研究了這些公司之後，我開始意識到這不僅僅是一種痴迷。 還有對顧客的愛。 有一種想讓顧客滿意的想法。 如果你與使用蘋果或特斯拉產品的人交談，你會發現這種忠誠和興奮是無與倫比的。 方法有很大不同，而且沒有一種尺寸可以達到這一目標。

“在我研究的許多當今單一類型的組織中，情況非常混亂，壓力非常大，但他們熱愛自己的工作和所產生的影響”

利亞姆：您提到了亞馬遜的策略，即避免自滿並保持這種動態的業務方式，以擺脫第二天的心態。

Behnam：不幸的是，90% 的組織都有第二天的心態。 當你研究初創公司時，你會意識到每個人都是如此引人注目，但隨著組織不斷發展壯大，人們變得隱形並感覺自己不重要。 政治變得猖獗。 我的導師戴維·豪斯(David House) 改造了Bay Networks，也是英特爾安迪·格羅夫(Andy Grove) 的得意門生，他曾經說過：“當你去一個組織時——現在我稱之為第二天，但我們當時並沒有稱之為第二天—— ，很多高管都很高興，因為他們不需要對很多事情負責，但他們卻得到了豐厚的薪水。” 然而，在我研究的許多當今單一類型的組織中，情況非常混亂，壓力非常大，但他們熱愛自己的工作和所產生的影響。

培養膽量

利亞姆：書中的一個故事突然出現在我的腦海中，因為我們目前正在 Intercom 進行績效評估，特斯拉決定以即時反饋取代績效評估。 我覺得這很有趣。 這種轉變對員工積極性、成長和公司整體文化有何影響？

“整個文化都對已知的方法感到厭惡”

貝納姆：順便說一句，特斯拉是我研究過的最混亂的組織。 與在那里工作的人交談並研究這個組織真是令人著迷。 整個文化都對已知的方法感到厭惡。 我們傾向於考慮每六個月或每年進行一次績效評估。 這是一種已知的方法。 這是很多人的建議。 現在，讓我們從第一原理的角度來考慮它。 如果你必須等待六個月或一年才能向某人提供有關他們表現的反饋，那麼確實出了問題。 提供反饋和進行誠實的對話應該成為日常事務，尤其是現在我們更加虛擬。 這是一件大事。 我知道有些人認為特斯拉曾經定期進行績效評估，但它從未真正進行過。 正如我所說，這是一個非常不尋常的組織。

關於這本書，我想強調的是這種處理事物的整體方法。 沒有任何一種靈丹妙藥可以突然扭轉局面。 特斯拉有著極其雄心勃勃的目標。 人們確實相信他們是改變世界運動的一部分。 在特斯拉，你不僅應該做好自己的工作，還應該解決手頭的任何你可以做出貢獻的問題。 有這種極端的合作。 再說一次，他們就是以這種整體的方式把這件事放在一起。 正如你和我所知，由於 Twitter 和其他人的原因，埃隆最近沒有在特斯拉上花很多時間，但組織文化是這樣的，很多實際運行這個的人都是迷你埃隆，質疑一切，試圖有所作為，集中精力解決一些非常非常棘手的問題。

利亞姆：這並不全是成功。 我的意思是，通用汽車在電動汽車市場上錯失的機會是一個警示。 其他老牌企業可以從缺乏勇氣中吸取哪些教訓？它們如何抓住新興市場趨勢？

“順便說一句，僅僅投注是不夠的。 你需要有一種有利的文化”

貝納姆：我想你已經回答了你自己的問題。 例如，微軟是一個扭虧為盈的傳統組織。 這就是我喜歡微軟的原因。 我有一份財富 50 強之類的頂尖組織名單，其中 90% 都消失了。 微軟是過去20年裡唯一一家倖存下來的公司。 歸根結底，您提到的許多遺產往往都是謹慎的。 他們有自己依賴的搖錢樹，但這些搖錢樹可能會急劇沉澱。 然後，當他們確實移動時，他們會逐步進行。 正如你所說，他們並不大膽。 這就是為什麼我專門用一章來解釋勇敢的含義，它是關於下大賭注的。

新冠疫情期間，很多人搬出了矽谷。 人們認為矽谷已經死了。 突然間，這場人工智能革命突然發生了。 我們的風險投資比以往任何時候都多，現在這家公司突然出現並成為價值數万億美元的組織，Nvidia。 英偉達是一個令人著迷的案例。 2018 年，黃仁勳基本上把他的農場押在了人工智能上，並創建了這些 GPU。 現在，你看到這些初創公司中的大多數基本上都在支付鏟子的費用，而他正在成為世界上占主導地位的半導體公司。 沒有人詢問英特爾或其他組織的情況。 正是這些類型的賭注和一致性。

順便說一句，僅僅投注是不夠的。 你需要有一種有利的文化。 除非你有這種文化，否則你不會全力以赴。

增強支持

Liam：在我們結束之前，我很想了解您對人工智能和客戶支持的想法，以及您如何看待這些東西在未來協同工作。

“人工智能不會取代工作。 人工智能將取代那些在組織中沒有利用人工智能的人”

Behnam：下週一，我將在斯坦福大學人員、文化和績效高管項目上發表演講，我將談論人工智能作為競爭優勢的來源。 我一直在思考這個問題。 我在這方面獲得了學士和碩士學位。 當時，我們甚至沒有想到我們今天會在這裡，因為我們沒有強大的計算能力。 為了向您提供有關此問題的非常重要的信息，許多呼叫中心都位於菲律賓。 我認為，這是一個價值 200 至 3000 億美元甚至更多的行業。 菲律賓真的很擔心，因為很多呼叫中心都將被人工智能取代——呼叫中心是你可以輕鬆地使用人工智能根據過去的數據解決複雜問題的地方之一。

如果我希望人們從這個播客中得到一件事，那就是人工智能不會取代工作。 人工智能將取代那些在組織中沒有利用人工智能的人。 我在《哈佛商業評論》上撰寫的關於人工智能的第二篇文章的一部分是關於如何作為一個組織進攻、部署人工智能並找到可以發展和提高生產力的領域。

利亞姆：這完美地概括了這一點。 最後，如果人們想跟上你和你的工作，他們可以去哪裡？

Behnam：他們可以在 LinkedIn 上找到我。 我正在嘗試在 Twitter 上更加活躍，但 LinkedIn 是我花費大量時間的地方。 這本書可以從亞馬遜訂購。 它將於 22 日發布，我很樂意在 LinkedIn 上與人們互動。 如果他們讀過這本書或喜歡它，我很想听聽，如果他們想寫評論或評論，我會非常樂意回答。

利亞姆：太棒了。 嗯，Behnam，非常感謝你今天加入我的行列。

貝納姆：我很高興，利亞姆，感謝你提出這些精彩的問題。 我真的很喜歡這次談話。