什麼是波特的 4 種通用策略？ （全面分析）
已發表: 2022-07-11什麼是 4 Porter 的通用策略，您需要了解什麼？ 繼續閱讀以了解更多信息！
每個與營銷有關的人都聽說過獨特的商業利益的重要性。 到現在為止，僅僅為錢工作還不夠——每個公司都有使命、價值觀、真實性和個性。
這種對競爭對手的獨特性和價值重構的趨勢可以被認為是邁克爾波特競爭戰略理論的結果或證據。
他在 1980 年代的一系列書中闡述了他對競爭的看法，但他的方法在今天仍然適用。 在本文中，我們將探討4 Porter 的通用策略以及如何使用它們來發展您的業務。
波特的通用策略：您如何將它們用作業務？
波特的通用競爭策略是什麼
波特的通用戰略是競爭市場主體應如何表現的概念，具體取決於競爭規模和這家或那家公司擁有的優勢類型。
使用這些一般的競爭策略，公司首先應該分析自身及其能力、自身的微觀環境，其次才是關注其行業和其他市場參與者。
在這一概念中，影響策略選擇的主要因素有兩個。
- 比賽範圍。 公司是想吸引更廣泛的受眾，還是相反，計劃專注於一小群消費者？
- 主要競爭優勢。 公司是要在價格上競爭還是專注於創造獨特的產品功能？
一般來說，這可以分佈在一個矩陣上——事實上，這種解釋是由波特本人提供的。
波特的通用戰略：競爭優勢
有趣的事實：他將後者分別分為兩種：注重價值和差異化。
然而，該理論解釋的矩陣圖表明實際上有四種理論，而正是這個數字已成為公眾意識中的固定數字。
讓我們根據波特的通用策略來考慮每一點的含義。
比賽範圍是什麼意思？
1. 廣泛的目標
在這裡，我們談論的是希望盡可能擴大規模並吸引盡可能多的客戶受眾的公司。 這裡最引人注目的例子是全球消費品製造商：宜家、百事可樂、英特爾等。
當然，所有這些公司對理想的目標受眾都有自己的願景，有針對不同客戶群的產品，但總的來說，他們爭取盡可能廣泛的擴張和每個願意付費的人的參與。
2. 目標狹窄
這包括故意減少準備競爭的客戶數量的公司。 這不應該是拒絕為沒有落入所需受眾的客戶提供服務——這樣的做法將是歧視。
但如果該公司因負荷過重而暫停訂單，而不是增加產量，顯然是針對狹窄的受眾群體。 例如，其中包括親自縫製衣服的設計師。
或者各種興趣俱樂部，可以接受有限數量的參與者，並且不尋求將整個城市都邀請到自己身上。
讓我們考慮一個具體的例子。 想像一個小鎮的家具店。 如果這家商店賣基本的東西，你可以走進去買個凳子，那家商店正在爭奪廣泛的目標細分市場，即使是在一個小鎮。
但是，如果開設另一家商店將進口獨特的產品並主要與室內設計師合作（他們將在客戶的項目中使用他們的產品），那麼這家商店將在狹窄的目標市場中競爭。
如果商店將使用相同風格的商品並與擅長極簡主義的設計師合作，那麼這一細分市場可能會更窄。
如果您想要最大的客戶流量並準備好盡可能多地銷售客戶可以購買的產品，那麼請注意廣泛競爭的策略。 如果您願意停止在某個級別的訂單並在某個時候停止接受新訂單，那麼您的策略就是重點。
競爭優勢是什麼意思？
現在，讓我們從波特的通用戰略的角度來看看競爭優勢。
任何一家公司都會有很多鮮明的特點，不僅有優勢，也有劣勢。 但僅僅擁有這些方面是不夠的，必須有效地應用它們才能從根本上區別於競爭對手。 同時，所有差異都可以歸因於兩組之一。
1. 降低成本
第一組是降低成本，也稱為成本領先戰略。 根據波特的通用策略，它是領先的觀點之一。
如果你能以某種方式獲得比競爭對手更便宜的產品，你就有機會在價格上競爭。 例如，這可能包括從供應商處購買的大宗商品折扣，而銷售量較小的競爭對手則沒有。
這還包括允許傾銷的資金存量（但這種競爭的道德問題已經出現在這裡）。
2.差異化戰略
差異化戰略側重於將產品或服務與競爭對手提供的產品或服務區分開來，是波特通用戰略的主要方面之一。
讓我們通過一個假設的例子來看看這些觀點。 假設公司的強項是公司的管理人員具備良好的資質，他們在公司內建立了清晰高效的流程。
如果優化是指生產，你用競爭對手只夠一件的面料縫製三件衣服，那麼這就是你的優勢在於最大限度地降低成本。
但是，如果這些流程加快了配送速度，而你的衣服在競爭對手剛剛起步時出現在客戶面前，那麼這種高速配送就可以成為你的差異化優勢。
一個樂觀的企業主可能認為他的業務在價格和產品獨特性方面都優於競爭對手。 但是你應該問自己為什麼仍然存在競爭對手，為什麼客戶仍然會去找他們。
通常，在價格或差異化方面的競爭能力取決於市場和行業驅動因素。
波特的競爭策略是什麼
1. 成本領先
Porter 的第一個通用策略是成本領先。
成本領先戰略的目標是成為市場領導者。 不是領導者之一，而是與整個行業相關的領導者。 但是，當多家公司開始遵循這一策略時，它可能會讓他們和他們的客戶都筋疲力盡。
通過這種權力分配，市場的每一個最小部分都被競爭對手高估了，而為了個人勝利而進行的鬥爭要求公司使用比他們實際能夠提供的更多的資源。
似乎這裡的一切都很簡單：降低價格，吸引盡可能多的觀眾，一切都會好起來的。 但這是最明顯的選擇。 波特對價格競爭提出了不同的看法：降低成本，同時將價格保持在競爭對手的水平。
這樣，您將增加利潤，從而有機會進一步發展業務，並進一步降低成本價格。 總的來說，作者堅持認為，只有在存在根本優勢（例如顯著的技術差距）的情況下，才有可能在成本最小化方面處於領先地位。
2. 差異化
波特的第二個通用策略是差異化。 這包括使您與競爭對手區分開來的所有優勢，但不會導致產品價格下降，甚至不會證明其價格上漲是合理的。
事實上，差異化戰略的核心可以是任何對客戶有吸引力的業務特徵，而不是價格。
波特的通用戰略：差異化戰略
這裡最生動的例子可能是奢侈品牌的服裝。 公司在溝通中幾乎不明確價格，強調產品的審美價值。
或者汽車製造商：在大眾心目中，汽車品牌一直存在，夢想寶馬的人不會購買，例如沃爾沃，即使後者更有利可圖。 因為這兩個品牌向潛在買家“出售”不同的價值。
事實上，我們在文章中教授的關於品牌的一切都是關於市場差異化的。
如果我們談論這個問題的經濟方面，那麼值得記住的是，差異化通常需要額外的成本，因此在計算商業模式時必須考慮到它們。
差異化成本不應超過公司從增值中獲得的利潤。
同時，波特提醒我們，產品的主要成本應保持在競爭對手的水平，並儘量優化與差異化成本無關的一切。
3.專注
接下來，我們繼續討論波特的第三個通用策略——專注。 選擇重點戰略的公司會選擇一個單獨的客戶群，並尋求滿足單個細分市場的需求。
這通常意味著某些客戶細分市場對競爭對手的服務方式不滿意，因此公司專注於解決某個細分市場的特殊問題，以便他們獲得像樣的產品或服務。
3.1。 成本重點
當一家公司選擇以成本為中心的戰略時，它就是要提供一種產品，這種產品被如此有限的消費者群體所需要，以至於競爭激烈的公司看不到減少在該產品上的支出的意義。
讓我們想像一個大型印刷廠，除其他外，它提供 T 卹印刷服務。 這樣的印刷廠專注於服裝品牌的訂單，所以它提供1000份甚至10000份的版本，因為昂貴的設備必須得到回報，更小的版本根本無利可圖。
但是市場上有需要100-200件T恤的客戶：小企業，賣自己商品的博主等。為了滿足這些客戶的需求，遲早會出現一個小印刷廠，還有其他設備這將允許以具有成本效益的方式打印小批量的 T 卹。
3.2. 差異化焦點
同樣的邏輯也適用於對差異化的關注。 甚至在 10 年前，素食者也被迫向服務員詢問哪些菜餚不含肉。 素食主義者有時不得不在餐館拒絕食物，因為沒有動物來源的成分，菜單上通常只有茶。
長期以來，食品企業一直認為創建單獨的素食菜單是無利可圖的。 因此，為了滿足這一客戶群的需求，獨立的素食機構開始出現，與整個行業競爭特定的客戶群，專注於差異化。
結論：如何將波特的通用策略應用於您的業務
現在我們已經考慮了波特的所有通用策略以及影響它們的方面，您應該了解如何在您的業務中實施獲得的知識。
首先，分析一下自己的野心。 有一種觀點認為，企業應不斷努力實現擴張性增長和規模化。 但這只是“成功成功”的賣家的豪言壯語。
試著誠實地回答你自己是想為所有願意花錢的人服務，還是專注於你想為之工作的一小部分消費者。
然後評估自己的實力。 您是否有機會降低產品成本，或者您是否應該專注於產品和服務的獨特性。 這是一個非常重要的時刻，選擇你的優先級。
波特警告說，同時在兩個方向上工作會導致公司“滑倒”，最終這樣的業務會卡在市場中間的某個地方。 這些公司的命運令人失望。
對於那些尋找最便宜報價的買家來說，“卡住”公司的產品總是會被高估。 同時，同意為服務付費或需要獨特產品的買家不會完全滿意，接下來會轉向具有特定差異化的競爭對手。
在這兩種解決方案的交匯處將是您應該應用的策略模型。 但僅僅選擇戰略類型是不夠的——然後你必須努力製定路線圖並將計劃實施到生活中。
這可能需要做很多工作，但結果將是一個可持續發展的企業，成為其行業的領導者，或者至少對於某個特定領域的客戶而言。
策略不是可以為某人重複的生活技巧。 如果您對此主題感興趣，請閱讀波特關於競爭的書籍。 讓業務合作夥伴和利益相關者參與分析和規劃。 列出您所在行業中存在且對您的業務很重要的價值觀和指導方針。
現在，輪到你了——你會追求波特的哪一種通用策略，為什麼？