回顧 2022 年：今年最佳對話的要點

一份摘要，其中包含今年播客嘉賓的重要見解、業務學習和個人反思。

我們不會撒謊，2022 年是充滿挑戰、傷腦筋、扣人心弦的一年，但我們已經走到了盡頭——還有很多值得感謝的地方。 全年，我們與行業領導者、專家和創新者就眾多主題進行了交談並從中學習：從面對技術放緩到機器學習的曙光，從改變客戶支持的趨勢到利用人類洞察力創造令人難忘的經驗。

因此，在我們告別新舊事物之前，我們將 2022 年以來我們最喜歡的故事和對話、見解和反思放在了年末特別節目中。

在今年最佳片段的總結中，您將聽到：

• Intercom 首席產品官 Paul Adams
• Intercom 聯合創始人兼首席戰略官 Des Traynor
• Intercom 品牌編輯 Niamh O'Connor
• Intercom 高級產品經理 Nadine Mansour
• Oracle 客戶成功與續訂全球副總裁 Catherine Blackmore
• Intercom 前首席營銷官 Anna Griffin
• Hubspot 首席執行官 Yamini Rangan
• Elizabeth Dixon，《客戶體驗的力量》一書的作者
• ProfitWell 創始人兼首席執行官 Patrick Campbell

感謝大家今年的調音——我們希望你們喜歡這一集，度過一個愉快、輕鬆的假期，我們一月份再見。

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產品對講：動力下降時加速備份

Liam Geraghty：您好，歡迎來到 Inside Intercom。 我是利亞姆·格拉格蒂。 這是我們 2022 年的最後一集。在過去的 12 個月裡，我們與 CEO、思想領袖、作家、工程師、記者等進行了交談，從客戶體驗到機器學習的曙光，他們都分享了方方面面的智慧。

按照播客的傳統，我們從今年節目中的一些最佳對話中收集了各種剪輯。 在一月。 Intercom 聯合創始人 Des Traynor 和首席產品官 Paul Adams 坐下來討論在動力下降時加速回升。

“我們相信，如果您對自己向客戶交付高質量產品的速度感到滿意，那麼您就進入了自滿的世界”

Des Traynor：我們在去年年底坐下來做的事情之一是計劃 2022 年。我們非常關注的一個領域是我們自己的內部生產力和效率，我們啟動了一個項目來評估軟件從構思到實際生產的一切、每個過程、每個步驟、每個部分。 我們學到了很多。 保羅，我們到底做了什麼？ 人們如何從中學習？

保羅·亞當斯：是的。 對我們來說，我們所做的是非常有見地的，也許比我們意識到的更有見地。 它可能始於去年 10 月左右，當時我和 Darragh——我管理著一個產品團隊； Darragh 管理著一個工程團隊——正在研究我們的工作方式，我們聽到很多來自我們的一些人的反饋，我們的速度越來越慢。 和你一樣，Darragh 和我都痴迷於快速行動、速度和效率。 因此，當您從一些最優秀的人那裡聽說您的行動比以前慢時，這可不是什麼好消息。 我們相信，如果您對自己在向客戶運送高質量產品方面的速度感到滿意，那麼您就進入了自滿的世界，而且您只會螺旋式下降。

我們對產品和工程組織中的一些最優秀的人員以及不同的經理和領導者進行了調查，他們給了我們驚人的反饋。 然後，我們直接與他們一對一交談，跟進並了解其中的細微差別和細節，並將所有這些內容納入主題。 順便說一句，我們做得非常快——我們在短短幾週內就完成了所有這些工作。 我們將其全部納入少數幾個主題，了解我們可以在何處以及如何進行改變，審視我們的流程，審視我們的文化，對我們的工作方式進行了一些非常敏銳、深刻的改變，並且收到了很好的反響。 人們對整件事充滿了活力。 直到去年 10 月，我們才開始這樣做，我們進入了新的一年，但到目前為止，一切都很好。

Des Traynor：只是為了調整一個片段，我們聽到的東西，它不像在家工作，這不是大流行。 如果每個人都在同一個房間，更不用說在同一個辦公室之類的地方，那是真的，對吧？

保羅·亞當斯：是的。 而且你必須非常開放，尤其是 Darragh 和我，作為領導者和我們直接的高級領導團隊。 其中一些切得很深。 閱讀它很痛苦，因為我們知道我們負責 Intercom 的產品和工程團隊的工作方式。 諸如人們害怕做出某些決定，害怕失敗之類的事情。 人們厭惡冒險。 人們以更安全的方式做事，其中有一些文化因素。 而這根本不是我們想要的。 我們也有一種高度協作的文化，人們往往非常體貼、善解人意和善良，這可能導致在最糟糕的時候由委員會進行設計。 每個人的意見都需要包括在內，這不一定是任何人都想要的。

“我認為我們已經設法對人們說，'嘿，重要的是原則，但它們是指導方針，而不是規則'”

人們盲目地遵循我們的過程的其他東西，所以他們正在閱讀我們的原則並理解它們是什麼，我們的一些人提到貨物崇拜，這種想法是你盲目地遵循過程而沒有真正批判性地思考是否或這不是最好的工作方式或最快的工作方式。 諸如路線圖之類的事情花費的時間太長，工作量太大。 人們希望有更多的自上而下的領導力——在 Intercom，我們採用一種非常自主的團隊和團隊模式運作，但他們希望從像我和你自己這樣的高層領導那裡獲得更多指導戰略。

Des Traynor：顯然，我也閱讀了報告。 對我來說，有兩個想法。 我們能不能早點注意到這一點？ 或者在某種程度上，假設其中一些事情，例如，人們盲目地遵循一個過程，在文化上不會憑空產生。 這可能是你對一個出錯的項目的反應，有人走進房間，你或我，並說了類似的話，“我們沒有遵循流程。 這就是為什麼這沒有成功。” 這被翻譯成，“如果你不遵循這個過程，那將被認為是項目不成功或事情不順利的原因。” 它讓你更加反思了嗎？ 對我來說當然有。 它是否讓您更加反思您如何或為何從事這樣的事情，以便我們不會在未來開始新問題的新入口？

保羅·亞當斯：是的，確實如此。 它讓我們非常關注的一件事是，我們是一家非常有原則的公司，我們在產品和工程團隊中有原則。 我們有三個原則（作為這個項目的最終結果，我們添加了第四個），然後在它之下，我們有一個過程，這個過程基本上是為製定原則所做的一​​堆事情。 根據定義，原則是指南。 原則不是規則。 我認為，由於我們發展公司的方式——我們發展迅速，增加人員，原則非常強大，人們非常喜歡它們——這導致人們認為它們是規則而不是指導方針，而人們不想跳過過程中的步驟。 因此，我認為我們已經設法對人們說，“嘿，重要的是原則，但它們是指導方針，而不是規則。 嘿，在那之後，它的結果，你知道，有效地運送了一個偉大的、高質量的產品和我們的客戶重視它。 所有這些好東西。

Des Traynor：我想我想說的另一件事是我們的核心信念之一，以及全國對講範圍內的價值觀，那就是我們自信而謙遜。 我認為這個播客可能就是一個例子。 一方面，我們說，“這是你們都應該做的事情，”另一方面，我們謙虛地說，“這是我們犯下的許多絕對錯誤，我們已經向我們澄清了。”

“我們從直接在前線項目工作的人那裡聽到，尤其是已經在這里工作了很長時間的人，‘嘿，隨著我們規模的擴大，事情正在悄悄發生’”

我很滿意的一點是，我們實際上從團隊那裡得到了棍子的尖頭，這真的很有價值。 我認為你必須擁有正確的文化類型，讓人們公開批評一個流程、一個人或一種領導風格，並說，“嘿，保羅，嘿，Des，你需要在這裡發表更強硬的意見。 你不能把它留給我們。” 或者，“嘿，你設計的這個過程已經變成了一份每個人都在做但沒有人理解的方框檢查 TPS 報告，”或者其他什麼。 聽到這些肯定是傷痕累累的，但你寧願承受這些傷痕，也不要讓每個人都害怕說出來，或者不敢對彼此說，但就是不對你說。

保羅亞當斯：是的，非常重要。 其中一件事不一定令人驚訝，但在反思的那一刻肯定是，我們交付了 150 個面向客戶的更改。 這並不是說生產力已經停滯不前，而只是決策制定，循環對話之後的循環對話。 我們實際上很好，我想。 一個日曆年完成 150 件事情顯然是一件值得驕傲的事情。 但我們是從團隊中的人那裡聽到的，直接在第一線從事項目工作的人，尤其是已經在這里工作了很長時間的人，“嘿，隨著我們規模的擴大，事情正在悄悄發生。”

對我來說真正好的是，當我們向組織重放這個並說，“嘿，我們已經調查了人們。 我們做過採訪。 這是我們聽到的，”信息是，“看，勢頭真的很重要。 勢頭不斷，我們的效率比以前低了，我們認為我們可以在這裡改進，“他們中的大多數人都喜歡這一點。 他們就像，“是的，還有更多。” 就像，“哦，謝謝你。 我不應該參加所有這些我認為不是很有用的會議，我應該跳過所有我認為必須做的步驟。” 人們喜歡這個信息。 我認為雙向脆弱性和透明度導致共生積極性和更好的工作方式。

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我們如何看待被稱為“科技女性”？

Liam Geraghty： 1 月份，Intercom 品牌編輯 Niamh O'Connor 加入了我們的行列，她為我們帶來了對科技界女性一詞的剖析。 這句話已經成為一個包羅萬象的標籤，用來描述從問題到解決方案到社區的一切，但 Niamh 問道，這對在 Intercom 工作的女性意味著什麼？ 在這裡，她詢問了 Intercom 產品經理 Nadine Mansour。

Nadine Mansour：我個人不喜歡標籤。 當我想到我的職業生涯時，我想把自己想像成一個產品經理或產品人，僅此而已。 我不想添加任何其他變量，也不想考慮我的性別或背景會如何影響它。 老實說，它只是讓它變得更簡單。 我的問題是：如果我是一名女性產品經理，我是否需要做一些不同的事情？ 老實說，我認為我不應該，或者這是我願意相信的。

Niamh O'Connor：這很有道理，是的。 所以你會覺得“科技界的女性會”這個詞幾乎讓你陷入困境？

“我想贏得機會，因為我是一名技術嫻熟的產品經理，而不是因為我是一名女性產品經理”

納丁·曼蘇爾：是的，沒錯。 而且減少我需要考慮的變量數量也更簡單。 我想專注於更好地完成我的工作，變得更有影響力，與其他產品人員建立聯繫並向他們學習，無論他們的性別、背景或其他任何方面。 我想隔離所有變量並專注於真正重要的事情，即我們都是技術人員或產品人員。

Liam Geraghty： Nadine 是否從 Women in Tech 運動中看到了任何好處？

Niamh O'Connor：在某些方面。

Nadine Mansour：最初，它發揮了非常重要的作用，促進了女性在科技行業工作是一種選擇的觀念，並且讓年輕女孩明白這是她們可以追求的事情。 但我認為它也會很快變得勢不可擋。 我認為，這就是我試圖找到的平衡點，這在一開始確實很有用，但我只是想確保它也沒有壓力。 而且它仍在促進平等。 我想贏得機會，因為我是一名技術嫻熟的產品經理，而不是因為我是一名女性產品經理。

但老實說，即使從我個人的經歷來看，真正影響我最大的還是我的成長經歷，因為我有兩個姐姐，她們都是工程師。 因此，在我的成長過程中，看到我的兩個姐姐擔任工程師是很正常的。 感覺很正常。 而且，我的父母盡可能地推動我們追求成功的職業生涯和職業生活。 從我個人的經驗來看，如果這有意義的話，這比“科技界女性”的想法產生的影響更大。 但我認為這不能一概而論，這是我個人的經歷。

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Oracle 的 Catherine Blackmore 談客戶成功的演變

Liam Geraghty： 4 月，Oracle 客戶成功和更新全球副總裁 Catherine Blackmore 加入了我們的行列，她就聯盟話題發表了看法。

Catherine Blackmore：這可以追溯到我是如何開始的。 我的很多機會都是通過聯盟關係獲得的，而我當時並不知道。 我們並沒有真正談論它，但它確實是。 這些人真的為我打開了大門。 這不僅僅是打開大門——它激勵著我，看到我是誰，知道我能完成什麼，看到比我當時對自己的想法更廣闊的未來，並且真正相信自己。

“當我想到我現在所處的位置時，我現在想到的遺產是：我為多少人做過這件事？ 我如何為未來培養人才？”

對我來說，這就是盟友關係的定義。 讓我獲得幫助我成長和接觸的權力、會議和任務，確實幫助我提升了我的職業生涯。 當我考慮進入技術領域時，是 allyship 讓我進了門。 Jigsaw 的聯合創始人在我身上看到了比我當時在自己身上看到的更偉大的東西。 他圍繞著我設計了一個職業。 讓領導看到你身上的某些東西並圍繞你設計一個角色，然後說，“我認為你可以在這裡幫助我們，”並設計那個角色，這真是太棒了。

找到會相信你並幫助開闢新職業發展領域的領導者一直是我成功的核心。 當我想到我現在所處的位置時，我現在想到的遺產是：我為多少人做過這件事？ 我如何為未來培養人才？ 我正在挑戰自己和我的團隊，以建立一個多元化的團隊，並思考公平和包容的文化。 當我們考慮我們組織的概況和構成時，我們必須看起來像我們的客戶，我們必須看起來像組織的其他成員，這就是未來。 因此，擁有真正推動我們改進的強大計劃至關重要。 再次強調，正是盟友關係將幫助個人建立一個多元化、公平和包容的團隊的未來。

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HubSpot 的首席執行官 Yamini Rangan 放棄漏斗，轉而使用 Flywheel

Liam Geraghty：同樣在 4 月，我們坐下來與 HubSpot 的首席執行官 Yamini Rangan 討論了放棄飛輪漏斗的問題。 我們當時的首席營銷官 Anna Griffin 從這個問題開始。

安娜·格里芬：好的。 飛輪聽起來很美，但對於我們感興趣的聽眾來說，我們如何開始在我們的業務中採用飛輪方法？ 你有什麼建議？

“從客戶的角度考慮指標。 你會有所作為，因為你已經打破了潛入組織的孤立的功能性思維”

Yamini Rangan：我的意思是，你當然可以全力以赴，創造藝術和背後的科學。 最簡單和最簡單的開始方法是建立客戶委員會之類的東西。 我相信你會這樣做——讓營銷領導者、銷售領導者、客戶成功領導者定期談論客戶。 第一步是從功能思維轉向客戶思維。 我們說這就像客戶輸入而不是功能輸出。

為了讓您採取從客戶的角度思考的步驟，您必須創建某種客戶委員會，讓領導者參與營銷、銷售和客戶成功，查看客戶將受到影響的指標 –不是潛在客戶的數量、ACV 和 CSAT，而是有多少客戶訪問了該網站，有多少客戶正在使用我們的免費產品以及有多少客戶從中獲得價值，以便他們考慮升級。 從客戶的角度考慮指標。 你會改變方向，因為你已經打破了潛入組織的孤立的功能性思維，並且你已經把它帶到了一個更關注客戶的地方。 這是第一步。

“客戶的聲音不能一勞永逸。 它需要在組織內無處不在，以推動這種客戶思維”

安娜格里芬：是的。 你們如何以一種不面向客戶的人可以獲得客戶洞察力的方式將客戶洞察力帶入公司？ 告訴我 HubSpot 為確保客戶的聲音可以被訪問和理解所做的一些事情。

Yamini Rangan：客戶的聲音不能一勞永逸。 它需要在組織內無處不在，以推動這種客戶思維。 我們擁有客戶計劃和團隊的發言權，該團隊的職責是提供有關客戶及其體驗的定量和定性數據。 我強調兩者，因為當你只看數字時，你不了解那個特定的客戶角色正在發生什麼。 雖然定量信息很好，但您需要將其與定性客戶反饋結合起來。

早些時候，我提到了我們的客戶至上會議。 這是本月的第一次會議，我們領導團隊的大部分成員——40 名、50 名領導——都在場，他們正在聽取客戶的意見。 我們為中小型企業提供服務，甚至在其中，我們也有細分市場。 當你看到一個中小型企業的人時，他們正在開車； 他們在處理多項任務。 他們背後有一個孩子，他們正在幫助。 你可以在他們的自然空間中看到他們，你可以了解他們需要做多少多任務來經營一家小企業。 這不會來自任何數字，而這正是程序帶來的。 我們有一個客戶諮詢委員會，我們在見解方面與他們進行更深入的交流。 我們將利用每次公司會議來強調客戶、他們喜歡什麼、不喜歡什麼以及我們可以改進的地方。 因此，在客戶和所有 HubSpot 之間存在這種持續不斷的反饋循環，並將其融入公司的 DNA。

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客戶體驗作者 Elizabeth Dixon 談具有影響力的 CX

Liam Geraghty：我們都希望相信我們正在朝著有意義的方向努力，我們的行動會產生持久的影響，雖然很容易相信只有某些人能夠推動這種變化，但每個人都有這種力量。 這就是客戶體驗的力量一書的作者伊麗莎白·迪克森 (Elizabeth Dixon) 在 6 月份告訴我們的。 Elizabeth 分享了這個特別的故事，它說明了我們在 CX 方面的力量。

伊麗莎白狄克遜：是的，我很樂意。 我丈夫和我有一個七歲和一個八歲的孩子，我們四個人一起做很多事情。 但是在這個特別的星期六，我的丈夫和兒子獲得了觀看大學橄欖球比賽的門票，這讓我和我的女兒有一整天的時間可以做任何我們想做的事情。 我認為這將是一個絕妙的主意，在一個我大部分購物都是在線完成的世界裡，“我要帶她去購物中心”，而在這個背後，我有一個不可告人的動機，我真的需要得到一個一條新褲子。 所以我當時想，“你知道嗎？ 我們會度過一段美好的舊時光，我會去找那條褲子的。”

“我開始口頭上吐槽她，‘我只是想找到這條褲子，我真的很想和安斯利度過這個特別的日子，哦，我的天哪……’她就像，‘女孩，我得到了你'”

我告訴你，在這個特殊的日子裡這是不可能的。 在我們去過一些商店之後，我們最終進入了 Nordstrom，我們倆都完成了。 我不知道這個美麗的女人從我們倆的臉上看到了什麼，但她走過來，說，“嘿，我能幫你什麼嗎？” 我剛開始口頭吐槽她，“我只是想找到這條褲子，我真的很想和安斯利度過這個特別的日子，哦，天哪……”她就像，“女孩，我得到了你。”

她把我們領進了最大的更衣室，安斯利跳上了三個不同鏡子前的小舞台，她開始大聲唱“放手吧”，這正在創造自己的時刻。 琳達帶來了所有這些黑色褲子，其中很多我都不會挑出來，而她挑出的一條最終成為我買的那條。 她帶領我們完成了整個過程。 救贖發生了，因為安斯利在唱歌和表演，我找到了我需要的褲子，我們玩得很開心。

我去結賬，那裡有一個非常接近的收銀機，但我想，“不，我想找琳達。 她幫助我們創造了這一刻和這一整天——我需要找到琳達。” 所以我穿過百貨公司，找到她在收銀台的位置，然後我告訴她，“非常感謝。 我真的很喜歡這條褲子。” 我們開始談論配​​飾和腰帶以及流行的東西，突然之間，她停下來說，“哦，天哪，我很抱歉。” 我開始有點害怕，因為當你的客戶的信用卡被拒絕時你就是這麼說的，就像我這邊有一件令人尷尬的事情一樣。 我在想，“不，我知道這應該沒問題。” 她又說，“我很抱歉。” 我說，“什麼？” 她說，“我沒有薄紙，”他們把這種蓬鬆的紙放在袋子裡，讓它看起來很漂亮。 我心裡想，“哦，女孩，我不在乎紙巾，我有一個微笑的孩子，我有我的新褲子——我書中的世界一切都很好。” 然後她說，“但這是 Nordstrom，”你可以聽到她聲音中的自豪，就像，“伊麗莎白，這並不意味著你會需要它，甚至不期望它，但我是琳達，她以自豪為榮在我的作品中，我們簽名的一部分是將這張薄紙放入包中。”

“是的，這是一個選擇，但我們看到了嗎？ 我們看到它就在我們面前了嗎？”

這真的引起了我的注意，因為那些為這些偉大品牌工作的優秀員工將真正影響人們的體驗帶入生活。 那天琳達為我做了什麼，在我們摸索著走進商店時抓住我，把我們帶到更大的更衣室，因為它恰好在那一刻可用，然後一直到想要擁有的最小細節袋子裡那張標誌性的薄紙……我想，哇。 我們作為個人擁有的力量是巨大的，我不知道我們是否一直都認識到這一點，但琳達對我們的生活產生了巨大的影響。 我們都有機會為每個人做到這一點。

Liam Geraghty：我喜歡在這裡使用權力這個詞，我們都有能力為客戶提供這種體驗，而且這是一種選擇。

Elizabeth Dixon：是的，這是一種選擇，但我們看到了嗎？ 我們看到它就在我們面前嗎？ 還是我們沉浸在一天中發生的所有事情、我們的思想和我們錯過的世界中？ 當我們不錯過它，並以小而大的方式利用它時，我們就會對我們的世界和我們面前的人們產生積極的影響。

在這裡聽這一集：

ProfitWell 創始人 Patrick Campbell 談收購後的生活

Liam Geraghty：在過去的幾周里，我們採訪了 ProfitWell 的創始人 Patrick Campbell，談及收購後的生活。 Patrick 的公司在今年早些時候被 Paddle 收購。 帕特里克對這次經歷非常坦率和開放，這令人耳目一新，因為這不是我們經常聽到的事情。 在這裡，帕特里克談到了導致他決定出售公司的原因。

帕特里克坎貝爾：對於那些了解我的人來說，我傾向於善於分析。 因此，我出去與 30 或 32 名出售公司的人交談。 大約一半的人表示，如果有機會再做一次，他們就不會這樣做了。 他們都有某種好處。 這很難，而且可能總會有些遺憾。 說實話，連我都有點後悔。 我不後悔這個決定——我不認為我會做出不同的決定。 但肯定有一些事情我不知道我會失去一些部分或者我必須處理其他部分。 有些事情會發生，因為您無法獲得完整的可見性。 另一半說：“當然，我會賣掉的。”

“每個人都專注於金錢、焦點和所有其他東西。 但歸根結底，我們是人，我們的團隊也是人，而這些動態更難管理”

在那些表示如果再做一次他們就不會賣掉的人中，有一半——大約七、八個人——只是交出了鑰匙就離開了。 這是最困難的事情，因為他們認為這很好。 他們會把這筆錢存入他們的銀行賬戶和所有東西，但這就像他們失去了所有的目的。 當你是一名創始人時，即使你是一名高管或在你職業生涯的早期充滿活力的人，目標對你來說也是一件非常重要的事情。 你可能不這麼認為，但確實如此。 這就是為什麼你選擇這樣做而不是挖溝渠或成為辦公室職員的原因。 他們說的最重要的話是，“確保你有那個目的。” 我們有幾個選擇，但這就是促使我選擇去 Paddle 的原因，因為我想繼續前進。 我想成為團隊的一員，幫助在這個領域發展一些東西。

我要留給你的是戲劇性的註釋：在這七八個人中，我不想在這裡給出因果關係，但可能是因為其中一些人失去了目標，成為吸毒者或酗酒者。 他們現在都安全了。 他們現在都很好。 但是當我和他們談話時，他們三個基本上都說，“是的，這真的很難。 我沒有那種精力，我去錯誤的地方追逐它。” 所以是的，這很難。 這是你沒有想到的事情。 每個人都專注於金錢、焦點和所有其他東西。 但歸根結底，我們是人，我們的團隊也是人，而這些動態更難管理。

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Liam Geraghty： Patrick Campbell 今天結束了我們的節目。 這些只是我們今年在節目中進行的精彩對話中的一小部分。 事實上，僅今年一年，我們就進行了超過 16 小時的對話。 那裡有很多知識和見解，所以我強烈建議您去瀏覽我們的檔案。 你永遠不知道你會發現什麼。 好吧，今天和今年就是這樣。 Intercom 的所有人祝您 2023 年快樂，我們將於 1 月份在 Inside Intercom 上與您相見。 謝謝收聽。