颠覆领导力的继任计划

您采取了哪些继任计划来确保您的团队、公司或组织在以下情况后蓬勃发展：a) 您的创始人离开 b) 领导层变动 c) 当一两个摇滚明星员工获得晋升或离开去迎接新的挑战时？

你的船会保持航向吗？ 还是会在您寻找新员工或学习新流程时失去动力？

我们最近在 Rethink Marketing 播客上邀请了 USN 上尉 David Marquet（已退休）来讨论他的书《Turn the Ship Around》，该书讲述了基于意图的领导力并真正赋予您的团队成为领导者的能力。

Marquet 分享了他指挥 USS Santa Fe 快速攻击潜艇时的故事。 出于必要，他引入了一种大胆的船上领导新方法，放弃了传统的命令和控制模式，而是通过基于意图的领导来激励每一位船员承担责任。

短期和长期成功的结果令人印象深刻。 他们从 10% 的重新入伍率上升到 100% 的重新入伍率。 该舰的评价得分为海军历史最高。 他手下的 10 名军官后来成为了潜艇舰长——这是一个闻所未闻的数字。

这份成绩单已经过长度编辑。 要获得完整的衡量标准，请收听播客。

内森：您能告诉我们一些关于您自己、您的海军生涯以及您现在从事的工作吗？

大卫：我在海军服役了 28 年。 我从海军学院毕业，有幸成为核动力潜艇的船长。 我在领导力方面的经验是……我从我所谓的知书达理的领导者那里开始了这段旅程，在那里你知道所有的答案，你下达了所有的命令，你越能下达命令，你作为一个领导者就越好领导者，对于我现在喜欢说的知而不说的领导者。 换句话说，你想知道你的工作，但即使你知道答案或你认为你知道答案，也要拒绝将答案告诉团队，即使这感觉不自然。 因为那是你在你周围建立一个非常强大和有弹性的团队的时候，这正是我所需要的。

所以这就是发生在我身上的事情。 这一切都是偶然的。 这真的不是海军为我计划的。 但事情就是这样。

基于意图的领导

内森：你称之为基于意图的领导。 这与常态有何不同？

David ：我们的形象是能力很强的人，他能使事情发生并告诉人们该做什么。 大多数组织都以我所说的基于许可的模式运行。 要么老板四处奔走告诉人们该做什么，要么如果我们到了“赋予人们权力”的地步，我们会说，‘好吧，我推荐这个，我想这样做，’但我们仍然在许可模式下运行。 换句话说，答案是否定的。 除非我肯定地听到是，否则答案是否定的。 换句话说，我必须等待同意才能采取行动。

我们把它颠倒过来了。 我们说，你知道吗，默认设置是肯定的。 除非您听到拒绝，否则您有权按照您的建议去做。 我们所说的方式是，我们不称其为建议，我们只是说这是您的意图。 所以，军官、主管和无线电主管会来找我说，我打算清除广播或升起无线电桅杆或随便什么，除非我拒绝，否则他们会照做. 如果我只是静静地坐在那里，我经常会这样做，他们就会照做。 我打算浮出水面，我打算启动反应堆，我打算装载鱼雷，然后他们就会去做。

这样做的好处是巨大的，因为它创造了一个由思想家和采取行动的积极主动的人组成的团队。 因为如果他们不说出他们打算做什么，就什么也不会发生。 我不会介入。我不得不抵制这一点。 我不会介入说，‘哦，嘿，伙计们，什么都没发生，我们为什么不这样做，我们需要这样做。 让我们开始一个新的营销计划。 让我们开始一个新的广告活动……”所以这对我来说真的、真的很难。 我被推入其中是因为我最终接任了一艘船作为船长，而不是我受训的那艘船，所以我不了解这艘船。

我下了一个命令，就像我下的第一个命令是错误的。 这是你做不到的事情。 这基本上就像换到第五档，但在这艘特殊的潜艇上只有四个档位。 但军官还是这么做了。 我当时想，'哦，我的天哪，这是怎么回事。 他说，‘好吧，你让我去做的，我的意思是这就是我们在海军这里所做的，我们按照被告知的去做。 我说，‘好吧，别这样了。 停止做你被告知的事情。 开始告诉我需要发生什么。 但整个交易的第一步是让我闭嘴。 这真的很难。 感觉很不自然。 但我们最终拥有的潜艇船长比任何其他船只都多。 我们为一大堆事情创造了记录。

推动信息权威

内森：当你来到圣达菲时，你进行了听力训练。 你去问了很多问题。 对于不熟悉军队的人来说，当水手休假时，就叫休假。 而且你需要一群人同意你去度假。 你把这种权力交给了酋长，消除了很多不必要的签名和时间延迟。

大卫：对。

内森：这导致他们真正管理团队的其他三四个方面。 你能谈谈吗？

大卫：我们使用的短语是：我们将权威推向信息，而不是将信息引导至权威。 大多数组织的传统方法是我们了解组织外围的人，边界，这是运行机器的人，或者坐在客户办公室的销售人员，或者在代码，那些人知道发生了什么。 但在这个指挥链中，决策权位于他们之上。 编码人员知道发生了什么，但其他人正在决定要将哪些功能添加到软件中。 因此，发生的事情是我们必须将信息传递给权威人物，以便做出决定并执行。

所以，我们说的是，看，让我们把它颠倒过来。 让我们将决策权交给那些天生就拥有信息的人。 结果是一个更快的决策循环，而不是等待这个大的延迟。 还有一个更干净的环路，因为它在链条中向上移动时总是会变形。 这样做的好处是您获得所有权。 因为当人们开始做决定时，你想要所有权，让他们做决定。 如果你想要参与，就让人们做决定。 它没有幻想。 我们想让它听起来很花哨和复杂，因为这样人们就会聘请顾问，但事实并非如此。 它只是让你的人做决定。 你必须订婚。 如果你正在做决定，你就必须参与其中。

所以就说，‘好吧，听着，领导们，你们要做出这个决定，这个核心决定就是你们什么时候可以休假、休假。 你负责那个。 好吧，他们说，“好吧，如果我负责，我需要知道船舶的时间表和维护计划。 他们基本上最终获得了越来越多的工作的所有权。 现在有些人会说他们已经负责了。 不，他们不是。 我们这么说，但事实并非如此。 我们这么说，但他们不这么说——如果您不是表格的最后签名者，如果您的签名下方还有签名，则您不负责。 你只是一个保险杠贴纸。

我们只是采用了海军给我们的很多表格，我只是减少了表格上的签名数量。 我只是删除了一个、两个、三个或更多底部签名，然后说，‘好吧，现在不用把它一路交给队长，只需要转到部门负责人，或者主管，或者领导下士，然后完成。' 我们会通知上面的每个人，但决定会在较低级别做出。 这叫做将权威推向信息，而不是将信息推向权威。

消除“只是做我的工作”的借口

内森：在你的倾听过程中，你会得到一个回应，我曾在不同的组织、许多公司、不同的行业中看到过同样的事情，人们说“我只是做我想做的事” “我告诉过你。” 你能谈谈这样做的风险吗，为什么这不太理想？

大卫：是的，我照我说的做，对吧？ 所以，问题是，如果你被告知是错误的，但我还是照做了。 当然，这很容易，因为我总是可以说，‘好吧，搞砸了不是我的责任。 我被告知要这样做。 那是古老的借口。 所以，它很脆弱。 这是一个非常脆弱的系统。 我们都知道企业灾难。 歌诗达协和号搁浅了。 船长命令转弯，“嘿，我们靠近岛，晚点转弯。” 其他人只是按照他们被告知的去做。 USS Greenville 号潜艇在 Ehime Maru 下方出现并相撞，造成 9 人死亡。 船长做出了决定。 其他人都在做他们被告知的事情。

当你拥有这些公司时，最高层的人给出方向，其他人都在做他们被告知的事情，这很好，直到它成为一个错误的决定。 然后整个事情就偏离了轨道。 我们认为答案是“赋予人们畅所欲言的权力”。 但是有一个更好的解决方案就是不要强迫他们告诉我你错了，跳过那部分。 如果老板不下命令，你永远不必告诉老板他们错了。 我们总是来找老板说，这就是我们想做的。

内森：我如何更多地了解您，Turn The Ship Around，以及您最近发布的随附的 Turn The Ship Around 工作簿？

大卫：这本工作簿，叫做《调转船头工作簿》。 只需在 Amazon、Barnes and Noble 或任何您喜欢的网站上查看即可。 我们的网站是 davidmarquet.com。 我们在那里有可用的资源。 我们的 YouTube 频道叫做 Leadership Nudges，喜欢推动，喜欢推动一点点。 你可以谷歌那个。 您可以参加这些领导推动或订阅 YouTube 频道并了解更多信息。

内森：非常感谢你今天抽出时间来。 非常感谢。

大卫：谢谢。 感谢您所有的听众，感谢他们为让世界变得更美好所做的一切，并帮助人们在工作中获得乐趣。 谢谢。