为什么您的 B2B 业务失败

已发表: 2018-03-08

您的 B2B 技术初创公司停滞不前了吗？可能是您犯了七大罪之一，这七大罪使您无法跨越从早期采用者到早期大众的鸿沟。

我们最近在 Rethink Marketing 播客中采访了 Chasm Institute 的联合执行董事 Michael Eckhardt。该研究所建立在开创性商业书籍《跨越鸿沟》中概述的原则之上，这是任何 B2B 快速成长公司的必读书籍。如果您还没有读过它，请立即前往亚马逊并购买您的副本。

在我们的谈话中，埃克哈特 (Eckhardt) 告诉我们错误，并深入探讨了其中两个错误（目标客户混淆和令人信服的原因混淆）。收听播客以了解更多信息，或访问 Chasm Institute 的博客以阅读有关它们的信息。

这份成绩单已经过长度编辑。 要获得完整的衡量标准，请收听播客。

Nathan Isaacs：迈克尔，你能告诉我们更多关于你自己和鸿沟研究所的信息吗？

Michael Eckhardt ：在过去的 12 年里，我一直担任 Chasm Institute 的常务董事。在我们完成 Chasm 工作期间，我的联合董事总经理 Mark Cavender 和我已经与 500 多家科技公司合作。

我们真的只做一件事，我们专注于通过软件、硬件、人工智能、大数据解决方案帮助聪明的团队和公司，以比正常的新产品冲击更高效、更有效的方式真正进入主要市场风险投资必须经历，无论是在大公司还是在初创公司。

保持跨越鸿沟的力量

Nathan ：The Chasm Institute 诞生于 Jeffrey Moore 的 Crossing the Chasm 书，该书最初于 1991 年出版，第三版于几年前的 2014 年出版。您认为为什么这本书在过去几十年中具有如此持久的影响力？

Michael ：Jeffrey Moore 仍然是 Chasm Institute 的主席。我们总是很高兴他是其中的重要组成部分。是的，这本书于 1991 年首次出版。如果您在狗年、猫年或科技年想到它，那是很久以前的科技时代了。已经超过 25 年了。

持久力，或者我们称之为粘性的原因，是它真的是 90 年代第一本解决一个特定问题的书，也就是你如何接受我们所谓的颠覆性创新，软件、硬件服务，并让它们跨越——有些人称之为死亡之谷或鸿沟——我们称之为鸿沟，从真正的早期采用者，这是容易的部分，到主流市场，其中大约 88% 到 90%大多数客户生活在 B2B 领域。

这本书所做的是将一套工具和一套框架放在一起，新企业或企业企业可以实际应用并使用它们。而现实情况是，无论是新企业还是大公司内部的现有企业，问题都不仅仅与产品有关，实际上与我们看到的几个失败点有关。

内森：你之前提到你咨询了 500 多家公司，包括英特尔、思科、谷歌、Spotify 等等，你已经确定了成功的最佳实践，比如一次专注于一个目标市场，有点像本书本身的框架。但你也确定了你所谓的公司应该避免的七种致命罪行。第一个死罪是什么？

迈克尔：这实际上是对即使是优秀的公司也会犯下的七种具体最糟糕做法或错误的概括。很明显，公司不会做所有七件事。

作为七大罪的序言，真正的前提是大多数新公司，即大型企业内部的风险投资或大多数新举措，都患有相同的疾病或相同的疾病，他们认为，'我的天哪，这个产品，无论是 AI 产品，还是大数据产品，还是 SaaS 产品，谁不想要这个。

并发生喷雾和祈祷的疾病。 Spray and pray 是水平启动，然后祈祷并希望某个地方有 20% 的市场购买我们拥有的产品。我们所做的是把它颠倒过来，说鸿沟原则是为了真正击中滩头阵地，一个特定的细分应用领域，你正在为 B2B 中的目标客户解决一个真正有形的、令人痛苦的问题垂直，或者它可以是一个部门，或者它可以是一个地理区域。

七宗罪是：

目标客户混淆
令人信服的理由混淆
整体产品完美主义
过度招聘销售人员，或过度进行销售培训，而实际上您的产品还没有为主流的广泛交易销售流程做好准备，而真正需要有一个专门的销售团队
定价失误
弱消息
愿景与战略：仅仅因为您对未来两到五年内想要实现的目标有一个愿景，并不意味着您有战略

错误#1：目标客户混淆

内森：目标客户混淆是什么意思？

迈克尔：如果你以图形或图像的方式思考，采用曲线的左侧，即早期采用者居住的地方，我们估计大约占市场的 8% 到 12%，这些人愿意去冒险，早点购买，成为先驱，不需要推荐信，甚至可能不需要计算投资回报率，他们只是相信这个来自 Salesforce 的新解决方案，以及营销云或服务云，或者类似新 AI 的东西解决方案或大数据解决方案，这本来就是他们希望在其组织中采用的东西。

这些是早期采用者。我们喜欢认为那些是很容易追求的，当然，在这个世界上没有什么是容易的。但危险在于，如果你在早期市场，你成功地卖给了 50 或 100 或几千个早期市场客户，但他们并不真正代表正常的主流，其他 88% 到 90%鸿沟右侧的市场。问题是，如果你有早期采用者的安装基础，往往会过度听取他们的意见，即过多地寻找你认为新功能应该是什么，我们如何简化这个产品，如何我们添加了更多内容，使它对您更具吸引力。

事实证明我们问错人了。因为那些已经购买的人，8% 到 10% 到 12% 的人代表了早期的远见者和早期采用者，他们并不代表主要市场的全部产品需求。我们已经看到公司因过于专注地倾听早期市场客户的意见而犯下数十亿美元的错误，而实际上在他们所处的那个时刻，他们需要跨越鸿沟进入主要市场。

这里的正确答案不是持续调查您的安装基础。能理解他们一切都很好。但是要弄清楚人们是如何决定不购买你的产品并且没有实施它的。因此，从供应商的角度来看，我们需要做些什么来完成整个产品，无论是在迁移路径、关键服务、关键功能集上，还是可能删除功能并进一步简化事情，这通常是一种解毒剂那是早期市场不寻找的。我们在这里要说的是，如果您只关注已经售出的客户，那么您可能会犯错误，而实际上，您需要关注的是尚未购买的客户。这是目标客户混淆。

Nathan : 没买的，那是早期的多数吗？

迈克尔：早期大众会从根本上考虑整体概念，让自己认为对早期采用者有利的东西对早期大众、务实的客户以及我们所说的保龄球馆也有好处，用我们的行话来说。事实证明，从根本上说，即使是一些智能科技公司也没有很好地理解这一点，你进入早期市场的标准和方式与你进入主要市场的方式几乎 180 度相反。

我给你举两个例子。在早期市场中，您可以成功销售，而无需作为已经购买的客户列出您所在行业的 10 家其他公司的参考资料。事实上，如果你去找早期市场的真正早期采用者并说这里有 10 家其他金融服务公司已经购买了这种云解决方案，那么有远见的人的真实反应是，‘天哪，我一定迟到了，这不是突破，如果其他 10 家公司已经这样做的话，这只是一个补充。具有讽刺意味的是，在早期市场上，您可能会得到强化的观念，即参考资料并不重要，而您是对的。但在早期的大多数人中，实用主义者，如果没有参考列表，你就死定了，你就是一个行走的死人。

另一个例子是在早期市场中，如果客户询问在医院和医疗设施市场中还有谁拥有类似这种大数据和分析解决方案的解决方案。在早期市场中，我们是唯一这样做的答案实际上是对早期市场非常有利的答案。如果你跨越鸿沟去找实用主义者，他们问除了你还有谁有这个解决方案，而你说我们是地球上唯一有这个解决方案的人，实用主义者会说对不起，如果你是唯一一个失败的人这条路，那么我们可能会越过悬崖。难道没有其他聪明的公司也会想到同样的想法吗？如果不是，我们不确定您的想法是否得到了适当的审查。

因此，这些例子说明了 B2B 空间中的早期市场买家行为与我们所说的保龄球馆中的实用主义者有多么不同和显着不同。

错误#2：令人信服的理由混淆

内森：当我们陷入第二个致命的罪恶，令人信服的理性混乱时，我们会得到什么？你是什么意思？

迈克尔：我们所说的是，如果你想跨越这个鸿沟并进入滩头阵地，滩头阵地就是第一个细分市场，一个垂直领域，或者一个应用程序，或者一个特定的地域和客户类型，甚至可以是一个职位。如果您需要并且想要特别关注这一点，那么必须有令人信服的购买理由。我们的意思不仅是针对产品，还针对类别，针对这种新的 SaaS 类型的解决方案、这种混合云、这种大数据或分析。里面一定有一个真正的痛点，不是你作为供应商的想法，而是在那个滩头阵地的客户心中。

令人信服的购买理由是他们是否了解自己有问题。我们看到许多公司和许多运营产品线的人说，'好吧，客户并不真正理解他们的问题，但我们可以走出去并就该问题对他们进行教育。

我们的简短回答是，不要那样做，去寻找不同的细分市场。如果他们不明白他们有问题，那么您将面临一个令人沮丧的漫长销售周期。令人信服的原因混淆是大多数供应商有很多理由来说明他们为什么要销售产品以及为什么你应该购买。我们称之为令人信服的出售理由。这与以客户为中心相反。

我们需要关注客户想要购买类别和解决方案的令人信服的原因。这与我们网站上经常出现的供应商或我们的销售宣传等非常不同。

所以，为了把这个带回家，如果我们相信这可能是金融服务公司处理大额交易的速度可以通过这个新解决方案降低 15%，但事实是这是你出售的令人信服的理由。但对于金融机构的客户来说，无论是花旗银行、富国银行还是美国银行，真正的问题不在于处理量，而在于处理的准确性和错误率的缺乏是最小的，那么这是令人信服的购买理由，而不是您认为产品可以提供什么。我们认为我们销售的产品与客户实际认为他们购买的产品之间通常存在二分法。正确的人，不好意思地说或高兴地说，是客户，而不是我们对产品功能的看法。