您的建筑管理业务可以学习的 4 个成功案例

在你作为建筑经理的职业生涯中，你一定会遇到麻烦。

您感觉好像您已尽一切可能最大限度地提高盈利能力——从改进您的投标流程到通过新的施工管理软件提高效率——并且您已经达到了一个平台期。

作为一名施工经理，您必须不断学习新的方法来取得成功。

小企业面临的最大危险之一是被卷入以他们一贯的方式做事。 这会导致停滞甚至下降，因为您的竞争对手会找到更好的做事方式并引诱客户离开。

从 2011 年到 2017 年，建筑业被认为是“高增长”的企业数量在所有行业中排名第九； 根据布鲁金斯学会的数据，有 1,170 家建筑企业符合这一定义。 有很多公司似乎已经弄清楚了。

那么，他们在做什么而你却不是？

深呼吸，准备好走出舒适区。 这一步就是将 5% 的非常成功的公司与 95% 的公司区分开来，后者只是做其他人正在做的事情。

4个案例故事可帮助您走出舒适区

识别舒适区局限性的诀窍是跳出自己的头脑，看看其他公司的成功。 从外部资源中汲取创意，你会在改变现状的道路上做得很好。

下面，我们将深入探讨四个取得巨大成功的建筑公司的例子。 我们将每个故事分解为一个关键点、他们解决的问题以及最终的要点，以帮助您在自己的建筑管理业务中复制他们的成功。

让我们开始吧。

1.永远不要用完工作

问题：

“我的公司需要找到（并赢得）更多项目。”

故事：

这个行业的每个人都会遇到这种情况：有时，工作会干涸。 可能是因为您服务的地区正处于建设停滞期。 也许竞争越来越激烈。 或者，也许你只是运气不好。

不管是什么原因，你没有时间为自己感到难过——你必须找到工作。

只要有强大的意志，必有一条路为你开。 爱荷华州的一个承包商找到了一种灵活的方法——我的意思是疯狂的灵活。

J. Pettiecord 负责 24 小时泄漏响应、公路工程、土地清理和环境建设。 这只是公司承担的项目类型中的一小部分。

创始人 Jeff Pettiecord 告诉 Equipment World，在 1980 年代，他“从字面上追逐消防车”来提供建筑修复服务。 通过不将自己局限于一种特定类型的建筑，Petticord 向各种项目和收入来源敞开心扉。

外卖：

Pettiecord 没有拒绝机会而取得了领先。 仅仅因为这不是你做的建筑类型，你错过了哪些机会？ 如果您拥有设备和专业知识，请大胆尝试并竞标您以前从未做过的项目。

2.获得巨大优势

问题：

“那些大家伙要杀了我。”

故事：

当你是一个小承包商时，你必须很灵活。 除了在您通常不会的领域寻找工作外，您还必须愿意找到一些小方法来在每天都威胁到您的小企业生存的大型承包商中获得优势。

利用政府计划是实现这一目标的好方法。 看看亚利桑那州的 Tonto Rock Products LLC。

该公司通过成为第一家获得砂石制造认证的美洲原住民弱势商业企业 (DBE) 找到了成功之路。

公司总裁 Forrest Gressley 告诉 Small Business Trends：“我有美洲原住民背景。 那个，以及从我们刚刚所做的经济中走出来，我决定要利用我能找到的每一个优势。”

外卖：

是否有您没有利用的政府援助计划？ 查看 grants.gov 以查看是否有适合您公司的资料，并通过 HUD Exchange 的小型承包商计划了解更多信息。 还有许多其他选择，包括帮助您竞争政府合同的小型企业管理指导计划，以及在投标时为您提供优势的认证。

3. 组建（并留住）一支优秀的团队

问题：

“我找不到好人。”

故事：

设备世界 2015 年年度承包商荣誉的获得者拉里·梅尔 (Larry Merle) 于 1999 年在他的妻子和他在拍卖会上购买的一台旧挖掘机的帮助下开设了 Genesee Construction Service。

在他 2015 年获奖时，他的公司价值 11 到 1300 万美元。

雇用合适的人对他的成功至关重要。 Merle 告诉 EW，他在选择员工时有一个简单的信条：聘用品格和正直，培训技能。 他选择了能够在所有小事上向客户展示专业面孔的人，例如不在工作现场骂人，并提供他们需要的培训。

为了赢得员工的忠诚，Merle 知道他必须从一开始就向他们展示忠诚。 他决定为他们提供超出行业规范/预期的薪酬和福利。 当员工根据他的要求找到一种方法来大幅减少设备闲置时间时，Merle 计算了节省的费用，并从这些收益的一部分中削减了对这些员工的奖金支票。

他甚至在经济低迷时期进行了个人减薪，而不是解雇员工。

外卖：

您的员工是否真的对您忠诚，或者他们会在得到稍微好一点的报价后立即离开？ 在未来的招聘中采取双管齐下的方法：(1) 寻找诚信的人，他们会加倍努力；(2) 通过薪酬、工作保障以及基本的慷慨和同情心表现出忠诚度来投资他们。

4. 营造协作环境

问题：

“我不能让我的员工作为一个团队工作。”

故事：

据福布斯报道，DPR Construction 是该行业的巨头，2016 年的收入接近 40 亿美元。 然而，它没有传统的首席执行官，也没有正式的职称。

尽管如此，该公司拥有一种其他建筑公司很少享受的合作文化。 DPR 由三名男子于 1990 年创立，如今他们是董事会和七人管理团队的一员，负责管理公司。

三位创始人没有选择传统的公司等级制度，而是选择以更民主的方式经营公司，相信这种形式会带来诚实的反馈和分享。 如果他们的员工不害怕说出来，最好的想法就会浮出水面。

通过更多地关注责任而不是死板的头衔，公司能够创造一种协作和自然、健康竞争的文化。 创始人道格·伍兹告诉福布斯：“人们知道谁在做什么。 每个人都可以看到记分牌。”

外卖：

您可以通过给他们不完全涵盖其技能组合的头衔来限制员工。 抹去那些限制性的头衔，并赋予他们责任。 与员工坐下来讨论他们的能力，它如何使公司受益，以及成功将如何得到回报。 让他们有机会掌握自己的角色，您就不必对他们进行微观管理。