绩效管理：为您的组织创建有效框架的技巧

在过去十年中，绩效管理发生了显着变化。 即使在今天，现代工作场所的面貌也在不断变化，我们看待员工绩效的方式也随之发生变化。 许多公司已经放弃了年度绩效评估并选择了持续绩效管理。 他们更关注个人在公司的幸福和成长，并有利于希望尽最大努力保持低流动率的经理。

如果您希望重振绩效管理系统，那就别无所求。 下面我们编制了一系列步骤，这些步骤为有效的、以员工为中心的绩效管理系统奠定了基础。

为什么你应该改变你的绩效管理流程

通用电气自 70 年代以来一直采用相同的绩效管理和审查方法，一直到 00 年代。 他们的人力资源主管苏珊·彼得斯在一次采访中提到，这些做法更像是一种仪式，而不是让公司继续前进的工具。 她很高兴看到他们对系统进行了重组，因为她自己说工作空间变得越来越“千禧一代”。

几十年前的绩效管理根本不再适用。

也许是商业界最能引起共鸣的例子，微软 180 年转向完全不同的绩效管理系统，导致不少公司效仿。 Adobe、思科和 IBM 等公司放弃了臭名昭著的“钟形曲线”方法，转而采用一种更灵活、更能反映现代劳动力的方法。

虽然他们没有看到突破性的变化，但他们注意到员工变得更有动力，人员流动更少，结果更好。

相比之下，年度审查以及结构不完善的绩效管理方法往往会使员工相互竞争，造成摩擦、压力和高离职率。

有效管理系统的组成部分

通过我们的研究，我们发现在 CEO 访谈、人力资源网络研讨会和报告以及商业期刊中不断重复出现四个值得注意的元素。

1. 了解是什么让您当前的流程出错
2. 制定绩效管理框架
3. 掌握时间管理，并且
4. 通过评论提供有意义的反馈

1.分析你目前的做法

在实施新的绩效管理实践时，您首先需要好好看看到目前为止您已经拥有的那个。 Terra Information Group的 Carrie Herzog 举办了一场关于绩效管理的网络研讨会，她将其作为任何公司的第一步进行了讨论。

正如赫尔佐格根据自己的经验所建议的那样，人力资源部门需要客观地看待当前的绩效管理流程以及为什么它不起作用。 你应该分析：

• 员工如何看待他们的绩效评估；
• 你多久做一次这些评论；
• 如果它们被存档和遗忘或用于进一步的记录和改进；
• 如果审查引起员工之间的摩擦，形成竞争而不是协作的温床；
• 报告的详细程度；
• 您对流程的关注程度，而不仅仅是员工工作的最终结果；
• 您的绩效评级是否依赖于复选框或 1-5 评分系统？

2. 创建绩效管理框架

该过程的下一步包括制定一个您将全年遵循的坚定计划。 以下是有效绩效管理需要注意的关键事项列表。

设定年度目标

首先，您需要采取前瞻性的态度。

问问自己公司明年的目标。 每个部门、团队和个人如何按顺序为更大的图景做出贡献？ 然后，每个团队（以及随后的个人）的目标和目标将需要与整个公司的目标和目标保持一致。

因为个人的表现应该产生涟漪效应，有助于推动公司向前发展。

使用单一的年度绩效评估的企业可能为时已晚，无法发现员工的工作如何偏离总体目标。 在大多数情况下，这是由于忽略了跟踪他们的进度并及时重新调整他们的个人目标。 很多时候，员工不知道公司的目标和目标是什么！

制定更小的目标

年度计划侧重于更大的改进领域，但为了能够使您的绩效管理保持稳定，您将需要更多“易于消化”的时间。

根据公司的目标和方向，您的跟踪期不应超过六个月。 理想情况下，您会将您的一年分为三个或四个关键时期，并且在每个时期结束时，都会对员工进行绩效评估。

这是以较小的增量跟踪进度的好方法。 你以循序渐进的方式解决更大的目标，给员工或团队足够的时间来学习和适应。

制定绩效（改进）计划

每个绩效管理过程的关键是它的计划。

您可以与您的人力资源部门一起制定更详细的季度或月度计划：

• 跟踪领域（生产力、效率、沟通、准时、独创性等）；
• 您可以为他们提供哪些额外的学习；
• 绩效管理审查的日期；
• 应急计划，以防该时间段的目标尚未实现。

我们已经在两篇关于个人和团队绩效规划指南的详细文章中讨论了这些要点和更多内容。 您可以在这里查看它们：

• 关于绩效计划的一切
• 分四步制定团队绩效计划

制定绩效计划后，监督员工的进步变得容易得多。

跟踪进度

虽然您可以通过他们的时间跟踪报告来跟踪员工的表现，或者根据他们遇到的最后期限来判断他们的效率，但还有其他途径可以构成员工的绩效。

德尔福集团的 Thomas Kolopoulos 写了一篇关于他的公司一直在使用的做法：实时 360 度评估。 它依赖于根据员工的可靠性、与同事的沟通、互动、一致性等来评估员工的绩效进步。

通过这种方式，人们可以全面了解员工的工作情况，而不仅仅是统计数据。 通过匿名表格，员工不时被要求描述他们与特定同事的工作关系（他们的沟通、动态、解决问题等）。 然后收集的数据由 HR 或经理审查和评估，并用于绩效管理报告。

遵守指定的入住时间

虽然您会认为每三个月与一名员工开会很费力，但请考虑另一种选择。

年度审查将要求您花费数小时收集过去 11 个月的数据，并对一个人的职业道德做出概括性评论。 除此之外，您可能需要在一天内进行多次绩效评估——您将在会议上花费更多时间一遍又一遍地做同样的事情。

通过持续的绩效管理，您可以减少准备时间，并且会议本身的持续时间也更短。 您可以更快地完成所有绩效评估，并且准备时间更短（因为您定期跟踪他们的数据）。

进行年度回顾

在持续绩效管理的情况下，年度审查更有意义。 在我们在这里提供的示例中，到今年年底，您将与员工（或团队）进行三次更大的签到。 这将使您更详细地了解他们所取得的总体进展。

此外，当您跟踪他们的进度时，员工对您作为经理一直关注的事情有更清晰的认识。 因此，他们有足够的机会及时解决沿途的任何问题或差距。

3. 保持紧凑的时间表

时间管理是每个良好绩效管理系统的重要组成部分。 这是您需要处理的因素的示例，以在部门级别建立质量时间管理。

个人：

• 跟踪自己任务的时间；
• 记下哪些任务比预期花费的时间越来越少；

（这些用于以后的绩效评估和分析，因为它是有价值的见解）

• 与同事沟通清晰，没有任何障碍；

（如害羞、内向、连续讨论等）

• 解决分心问题，单独或在经理的帮助下解决；
• 密切注意接近最后期限。

员工被视为一个单位，在一天、一周或一个月内有自己的工作量要完成。 在经理的帮助和指导下，个人时间管理技术和改进取决于他们的喜好。

团队：

• 除了个人截止日期和任务之外，团队还有总体截止日期（里程碑）和要完成的标准。 这些应该是所有单个任务的总和。

（例如：营销团队需要在一个月内发布 10 篇新博文，这在写作人员之间分配给他们的个人配额）

• 就通信代码达成一致；

（当他们通过聊天交流时，当通过电子邮件时，当他们应该发短信或打电话时，或者到某人的办公桌前亲自讨论事情时）

• 会议有自己的一套规则，确保最高效率；

（关于会议可以持续多长时间、每周有多少人、在一天中的什么时间，以及谁需要参加会议和保持日程安排的时间上限）。

• 回顾他们的集体结果，找出有关他们时间管理的问题和成功，并找到改进或重复良好实践的方法。

团队由多名员工组成，但与他们一起，需要在更大范围内解决时间管理问题。 某些时间管理实践将被整个团队推广和使用，无论个人偏好如何。 同样，团队共同选择有关沟通、加班礼仪和工作量透明度的共同点。 您不会关注每个人的表现，而是集体结果，这将取决于团队成员的协作程度。

4.让你的评论有意义

即使是评论也有自己的礼仪。 现代绩效管理流程建议与员工进行频繁的一对一会议，以重新评估目标、讨论进度和进一步的步骤。 自然，您在这些会议上的反馈必须尽可能提供信息和有用。

作为一项小小的帮助，我们编制了一份清单，列出了您在这些会议期间可以记住的事项，以及书面反馈。

1. 分析失败和成功

虽然只关注负面因素以及如何从中学习可能很诱人，但它可能会非常令人沮丧。 分析成功也很重要。

找出使某些结果如此成功的原因，并确定最佳实践。 也许有些员工被证明是出色的沟通者，因此他们的方法对其他人有用，或者有人轻松处理了巨大的截止日期压力，您会希望他们对压力管理有洞察力。

这些都是从成功中学习的好机会，就像我们审视自己的不幸并了解如何做得更好一样。 努力剖析良好实践，以便您可以重复出色的结果。

2. 避免笼统的反馈

认可员工的努力总是一件好事。 请记住避免使用以下短语：

• “我们注意到你最近一直在努力工作”，
• “你的职业道德很好/很棒/令人钦佩”，

或者任何其他的一揽子声明，实际上会表明你没有注意到他们。 如果您密切关注某人的表现，那么找到他们可能表现出色的一两个实例应该不难。 解决特定情况是更有价值、更准确的反馈。

3. 提出你的批评

批评需要用恰当的措辞才能深入人心。如果你表达得不好，它只有两种方式：

• 员工变得防御，找借口，并开始更深入地挖掘自己，开始感到不安全，或者
• 将批评视为一种攻击，并且很可能会对其置之不理，不会采用任何新的建议或建议。

与人力资源代表合作，寻找与每位员工或整个团队接触的最佳方式。 虽然您想直截了当，但将问题背景化，征求他们的意见，以及事后他们会采取哪些不同的做法。 向他们展示你是来帮助而不是评判的。

4. 提供解决方案和建议

这些一对一会议的目的是讨论员工的表现，您是否需要改变他们的目标和目标，以及他们将来如何改进。

关键词是讨论。 需要双向沟通。

避免倾倒其他经理和同事的所有统计数据、数据和评论，然后询问该人是否有任何问题。 花点时间浏览信息，不时停下来让他们说话。 另外，让他们也可以问你任何他们想要的东西。

5. 尽量不要成为“执行官”

尽可能平等地对待彼此。 这可能是一个学习过程，但你尝试的越多，它就会变得越容易。 分享您多年的经验并从您的管理职位提供多种建议可能很诱人。

这只会在你和员工之间造成分歧，让他们感到被压低了。 关注他们和他们的表现，把你的位置和影响放在一边。

6. 提问并参与

正如我们之前提到的，让会议保持双向。

不要说太多和太久。 尽可能征求意见，看看员工随着时间的推移如何开放。 您想建立基于信任和开放式沟通的专业关系。

只有这样，他们才会充分接受反馈，更倾向于改进，甚至期待绩效考核。 让这些会议成为对话，而不是信息转储。

综上所述

绩效管理是一个多步骤的过程。 许多公司已将年度评估与提供的持续绩效管理交换。 虽然这听起来像是很多工作，但如果你建立了一个可靠的绩效管理系统，它就会变得很容易处理和掌握。 您所需要的只是概述当前管理中需要解决的问题、新的绩效管理框架或计划、要坚持的可靠时间表以及良好的绩效评估礼仪。