专家提示：在成长中的服务公司中管理人员和文化

已发表: 2019-03-13

当您的服务公司开始发展时，可能很难保持与您在较小组织时所拥有的文化相同的文化。 随着您的扩展，寻找合适的团队成员并保持整个团队的工作满意度和态度可能是一个挑战。

我们问专家：随着企业的发展，您对服务公司管理人员和文化有什么建议？ 这是他们不得不说的。

1. 杰夫·托斯特，作者

家庭服务公司可以做的最重要的事情是建立强大的文化 是创造所谓的客户服务愿景。 这是对优秀客户服务的共同定义，让每个人都在同一个页面上.

雇员经常单独或成对在客户家中工作。 他们每个人都有自己的个性、经验和想法，因此您不能假设他们会在没有培训和指导的情况下始终如一地代表您的业务。
客户服务愿景提供了这种指导。 这是一个简单的陈述，通常只有一句话，描述了企业试图提供的服务。

服务公司示例

Ideal Plumbing, Heating, Air, and Electrical 是圣地亚哥一家屡获殊荣的服务公司。 其客户服务愿景是：“我们承诺为您提供业内最高标准的工艺和服务。”

Ideal 的技术人员上门拜访每位客户，他们知道他们在那里做的不仅仅是解决问题。 他们的目标是做最好的工作，提供业内最好的服务。 为了保持一致性，Ideal 的技术人员每隔一周开会一次，以强化愿景、分享最佳实践并讨论持续改进的方法。

Jeff Toister 是《服务文化手册：让员工着迷于客户服务的分步指南》一书的作者。 图书管理局将他的书命名为有史以来最出色的客户体验书籍之一。 2019 年，Jeff 被 Global Gurus 评为全球顶级客户服务专家之一。

2. Lindsay Anvik，商务教练和主讲人

我是一名商业教练和主题演讲者，专门研究领导力和生产力。 以下是关于正在成长的服务公司的一些想法 .

代表职责

创建团队负责人或助理经理可以帮助您专注于大局，而新晋升的员工可以处理日常任务、问题和问题。

获取虚拟助手

他们每月花费在 10 到 50 美元之间，他们可以减轻许多占用您时间的管理任务。 无论是日程安排、簿记、收据收集还是数据输入，虚拟助理都可以帮助您腾出时间来处理更紧迫的问题，例如客户服务或业务发展。

有一种方式与您的团队同时进行沟通

无论是通过开放的短信线程还是更正式的平台（如 Slack），重要的是能够通知您的员工更新、员工政策和提醒。

带走头痛

获得一个基于云的系统来消除诸如开票、调度、客户查询和库存等令人头疼的问题。 如果您的业务正在增长，您可能很难跟上不断增长的客户和员工名单。

能够在旅途中轻松访问此类信息，对其进行管理和委派可以极大地帮助客户。 对于希望在业务增长时简化流程的任何人来说，Vonigo 都是一个可靠的选择。

Lindsay Anvik 是 See Endless, Inc. 的第四代企业家兼首席执行官。她周游世界，为财富 500 强公司、大型博物馆和夫妻店等所有人举办关于生产力、领导力和营销的研讨会。 她的公司 See Endless 专注于帮助领导者和员工挖掘他们无穷无尽的潜力。 她的营销和业务发展策略导致《纽约时报》、《时尚杂志》、《纽约邮报》、《纽约地铁》的报道 和好多其它的。
现场解决方案软件、现场服务技术人员、现场服务业务

3. Root 营销总监 Aleassa Schambers

70% 的消费者根据他们受到的待遇做出购买决定。 为了建立客户至上的文化，领导者应该关注：

A. 定义客户至上的文化

没有一种万能的公司文化。 态度、信念、行为等是公司区分自己的方式。 领导者需要明确他们对以客户为中心和忠诚度的定义。 客户想要什么？ 它是如何交付的？ 前线是否有能力做出以客户为中心的决策以实现这些目标？ 正确的流程和思维是否到位（内部和外部）。 这个怎么做?

  • 把话说到什么 一个想要的企业文化的外观和行为 - 尽可能具体。 高级领导者必须在所有职能中保持一致并明确这意味着什么。 每个前线和后台角色都会影响客户体验。
  • 用该文化的实际可视化来开发一个“故事”。 视觉消除了文字的模糊性。 这是一个例子。

B. 管理人员对流程至关重要

一线经理是对提供世界一流的服务至关重要。 授权经理“像所有者一样行事”有助于他们做出正确的决策，支持企业的战略客户至上优先事项。 这需要投资于培养技能和提供关键信息。 这个怎么做？

  • 帮助管理者了解他们的角色。 不要以为他们知道。 吸引他们，指导他们，并就如何像主人一样行事进行公开对话。 管理者将高层领导和一线联系起来。 了解战略，将该战略与他们的团队联系起来（他们如何支持该战略），并指导他们的员工，以便每个人都了解他们的工作如何影响客户战略。
  • 使用客户体验记分板等工具推动对团队成果的所有权。

C. 个人必须创造真实的客户体验

前线必须了解品牌承诺，以支持该承诺的方式行事并保持 100% 一致。 真实意味着了解客户至上的文化，但有余地使其为自己和客户个人化。 这个怎么做？

  • 确保公司中的每个人都了解客户体验的全局方法。 使用多种方法（因为每个人的学习方式不同）。
  • 培养员工的销售和服务技能，并为他们提供简单的参考和工具来做好工作
  • 制定明确的服务标准并指导员工如何做出权衡和决策 在此时此刻。

如果您有兴趣，这里有几个案例研究：美国航空公司或切达的 Scratch Kitchen。

Aleassa Schambers 是 Root 的营销总监。 她拥有 20 多年为大型（1B 美元）和小型（初创）组织营销 B2B 品牌的经验。 作为 Root 的热情倡导者，Aleassa 每天都在思考如何让更多的组织和领导者认识到创造强大的公司文化的价值，从而为他们的员工和客户带来积极的转变。 她是一个同样热情的人 校友密歇根大学的。

4. 斯坦·阿克顿，创始人 和阿克顿 ADU 首席执行官

除了拥有与贵公司价值观相匹配的文化外，我们发现使 Acton ADU 文化强大的核心是问责制。

我们非常特别地奖励问责制。 例如，如果团队成员对犯错感到自在，并分享该错误的结果。

他们将更有动力去思考解决方案，而不是试图掩盖或不承认自己的失误。

Stan Acton 是住房倡导者、建筑商和 Acton ADU 的创始人，该公司专门从事 设计，导航法规，并在北加州建造个性化的附属住宅单元 (ADU)。 Stan 拥有 30 年驾驭加州监管环境的经验，并帮助家庭意识到附属住房可能对家庭产生的积极影响。

5. The Alternative Board 营销总监 Julia Monahan

我与 The Alternative Board 合作，我们帮助有远见的企业主发展他们的业务、提高盈利能力并通过利用当地的商业咨询委员会、私营企业指导和专有战略服务来改善他们的生活。

我们过去曾做过企业主调查，其中有一项侧重于文化。

调查结果

  • 与自称文化一般或薄弱的人（28%）相比，自称拥有强大文化的所有者（41%）更有可能将大部分时间花在员工激励和协作上。
  • 与那些自称拥有中等或弱文化的企业主 (20%) 相比，自称拥有强大文化的企业主 (50%) 更有可能强烈同意他们的文化提高了他们的盈利能力。
  • 与自称文化一般或文化不强的人 (58%) 相比，自称拥有强大文化的所有者 (69%) 更有可能从员工那里获得关于适合其公司文化的潜在候选人的反馈。

人们觉得“每个人都为自己”的工作环境会加速倦怠并以士气严重下降而告终。 创建跨职能小组，将其他部门的同事聚集在一起，形成一个专注的团队，可以更好地了解工作和整个公司。

Julia Monahan 是 The Alternative Board 的营销总监，该组织通过当地的咨询委员会和业务指导帮助企业所有者和领导者实现目标。

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