Lewin 的变革模型——你需要知道的一切

当你将二战老兵和著名社会心理学家库尔特·勒温的想法与他对人类行为的研究结合起来时，你会得到什么？

你会得到组织心理学中最有影响力的模型之一——Lewin 的变革模型。

该模型描述了人们在改变生活时经历的三个阶段。 这些阶段是解冻、变化和重新冻结。

了解这个过程可以帮助我们更好地了解如何在我们自己的组织中促进变革。

在进入之前，您还可以查看 Kotter 的 8 Step Change Management Model 和 McKinsey 的 7-S Change Management Model。

什么是 Lewin 的变革管理模型？

Lewin 的变革管理模型是一个全面的变革模型，旨在了解变革发生的原因以及必须采取哪些措施才能以最无缝的方式交付变革。 Lewin 开发了变革模型，以此来说明人们在面对生活变化时的反应。

这个过程的三个阶段包括解冻（这个人有一个现有的状态），移动或改变新的存在方式，然后完全重新冻结到一个新的状态！

该过程的第一阶段涉及某人准备好并愿意做出改变所需的一切。 当它们尚未提交或确定时的这种状态称为解冻。 例如，它可能涉及从发现问题到获得行动批准的任何事情。

在第二阶段，人们实际上做出了改变。 这意味着移动或改变，这通常并不容易！ 人们面临着许多不同的挑战，从不舒服到对做出改变感到不​​确定。

员工也可能会觉得他们放弃了旧的方式而失去了一些重要的东西，在此期间这些方式会受到抵制。

在最后阶段，人们最终能够重新冻结到一个新的状态。 这就是他们接受他们的改变并觉得付出所有精力来制作这些改变的时候！

他们也可能对现在生活中发生的事情感到比以往任何时候都更舒服。 当员工在工作中做出积极的改变时，他们就会开始感到有动力和投入！

如果三个阶段都顺利完成，可以说变更管理过程已经成功！

Lewin 的变更管理模型可以应用于广泛的场景。

例如，它可以帮助您理解为什么有些人和组织更倾向于社会认可而不是经济激励，它还教您如何让员工参与重要的组织变革。

但为了更好地理解它，让我们更深入地了解一下 Lewin 变革模型的每一步。

Lewin 的变更管理模型解释（逐步）

您现在知道 Lewin 的变更管理模型是什么，让我们深入了解每个步骤，看看如何将其应用到您自己的组织中。

该模型包括三个步骤——解冻、移动和重新冻结：

第一阶段——解冻

变革的第一步是让组织做好准备，接受需要变革，无论是财务、管理还是组织变革。 这是一个必要的步骤，可以通过首先认识到变革的必要性，然后在员工中树立变革意识来实现。

这里的关键是创建一个引人入胜的叙述，解释为什么不能继续当前的做事方式。

当您可以指出销售数字下降、财务结果不佳、客户满意度调查负面或其他类似数据时，这更容易传达。

要使组织做好充分准备，您必须从其基础开始——您必须质疑定义您公司的理念、价值观、态度和行为。 使用建筑类比，您必须评估并准备修改现有地基，因为它们可能无法支撑额外的楼层。 如果不这样做，整个结构可能会倒塌。

这通常是变革过程中最具挑战性和压力最大的方面。

当你开始改变“事情是如何做的”时，你会让每个人和一切都失去平衡。

您可能会引起人们的强烈反应，这正是需要做的。

通过推动公司重新审视其核心价值观，您有效地制造了（管理的）危机，这可以提供寻求新平衡的强大动力。 如果没有这种激励，您将无法获得做出真正改变所需的支持和参与。

第二阶段——改变

一旦组织准备好搬迁，您就必须开始按照您的想法采取行动。

您需要通过专注于短期胜利和明确的沟通策略来消除当前存在的任何阻力。

因为你猜怎么着？ 当人们对变化不确定时，他们通常会根据自己的恐惧做出选择，而不是期待收益或回报。

为了获得支持和动力，您必须能够证明您的想法对组织具有实际价值。 您通常会通过展示它如何以某种方式提高生产力或提高财务绩效来做到这一点。

为了进一步获得支持，对关键影响者使用“销售”策略，而不是试图立即说服所有人。 如果您成功地吸引了合适的人，他们将有助于推广您的想法并吸引其他人参与。

在此过程中庆祝里程碑和胜利也很重要，这将加强人们的信念，即他们正在取得进步，同时总体上对自己感觉良好。

这应该尽可能公开进行，以便在尚未被说服的人中产生更多动力。

第三阶段——重新冻结

Lewin 变革模型的最后阶段是重新冻结，此时组织从进行变革转变为“一切照旧”（新的现状）。

这意味着每个人都接受了这些变化并致力于维护它们。

做到这一点的最佳方法是使用“整合”策略，您可以花时间回顾迄今为止已完成的工作，庆祝成功并解决可能出现的任何悬而未决的问题。

如果一切顺利，您的组织现在比以前更强大，更有能力应对未来的挑战。

如果您在之前的一个或两个阶段都没有成功，那么退后一步进行自我评估以了解哪里出了问题，这样您就可以在下一次进行必要的调整。 这将使您的组织能够从错误中吸取教训，而不是重蹈覆辙。

以及您如何加强对下次更好执行变革的预防措施？

以下是一些可以帮助您成功实施变更的提示：

–您必须在组织内建立一个持续的支持网络，包括积极的参与者和新的支持者（即那些可能还不明白为什么会发生变化但愿意接受变革的人）。

–您需要实施新的行为并养成支持您想法的习惯。 这包括以强化预期行动的方式修改流程、例程和“游戏规则”。 例如，如果您希望人们更具创新性或创造力，那么调整他们的奖励系统，使他们有动力承担与尝试新想法相关的风险。

–你需要围绕你的想法营造一种紧迫感，展示如果人们行动不够迅速或果断，它可能会面临风险。 这将有助于让人们专注于他们的工作，并使他们不太可能回到旧的例程中，这些例程在一定程度上有助于解决最初的问题。

–您需要建立一套清晰的指标，这些指标可以作为衡量成功的持续方式，并清楚地显示正在取得的进展。 这也将有助于保持未来的势头，因为人们会知道他们的目标是什么以及他们的立场。

–您需要通过制定可以帮助您克服它的策略来为人们的抵抗做好准备。 这意味着让那些可能从一开始就抵制的人参与进来，并开展“桥接”活动，以快速有效地吸引新的支持者。

在开始变革计划之前您应该回答的问题以获得最大的成功

解冻

确定需要更改的内容

• 问题是什么？
• 我们现在需要如何行动？
• 我们需要改变什么，问题是如何发生的？
• 确保得到高级管理层的大力支持。
• 目前的情况如何？
• 我们要依靠谁来支持？
• 高级管理层如何看待这种变化，可以做些什么来确保他们积极参与实现这一变化？

创造改变的需要

• 为什么我们需要改变，不改变的威胁是什么？
• 您如何才能尽可能快速有效地做到这一点，让每个人都感到有紧迫感来实现它？
• 有哪些活动或行动可以帮助人们接受您的想法，并向他们展示这将如何帮助改善他们的工作和整个公司？
• 我们如何才能将这些活动纳入我们的整体战略，以使它们有效，但又不会分散当前真正重要的事情的注意力？

管理和理解人们对变革的疑虑和担忧

• 谁会抵制这个想法？
• 他们的一些担忧是什么？如何有效地解决它们，以便您能够推进您的计划，同时向人们展示为什么他们需要做一些不同的事情才能使整个公司取得成功？
• 如何以一种有助于消除变革阻力并让人们专注于他们希望整个公司前进的方式来解决这些问题？
• 有什么计划来克服这种阻力，确保它不会再次发生，并保持前进的势头，以便我们继续进行正确的改变？
• 我们如何才能让人们在这种变化中继续前进，即使这样做需要一些时间并且不会很快或轻易发生？

改变

传达改变

• 你所做的改变将如何影响人们，他们需要知道什么？
• 谁需要参与这个过程，以便对每个相关人员尽可能有效？
• 您的员工或利益相关者真正需要您提供哪些信息，以便他们能够继续有效地工作？
• 您将如何传达这些信息，以及多久传达一次？
• 如果没有正确实施，您的沟通策略中有哪些活动或元素可能会分散对当前真正重要的事情的注意力？
• 保持前进动力的计划是什么，以便您以有效的方式继续正确的改变，尽管您可能会遇到障碍？

消除谣言，解决疑虑

• 人们对正在发生的事情有哪些关键问题或疑问，以及如何有效解决这些问题？
• 您如何以有效的方式消除谣言或解决问题，以便人们不必担心事情会出错，而是对他们被要求做出的改变感到满意？
• 你如何解决这些问题，让人们知道你所做的改变为什么是必要的，以及它们在哪里适合更大的图景？
• 您如何才能以一种不会让问题恶化并造成更大损害，而是帮助它们快速解决的方式来摆脱这些担忧？

赋权行动

• 您如何让人们成为变革过程的一部分，而不仅仅是被动的参与者？
• 有哪些活动或行动可以帮助人们感觉自己是变革过程的一部分，并且可以积极影响所发生的事情，而不仅仅是被告知要做什么？
• 您如何授权这些人，向他们展示他们的计划、想法或担忧如何融入您的整体战略，以便您能够共同前进？

重新冻结️

将变化锚定到文化中

• 这些变化将如何传达给员工，最好的方法是什么？
• 你如何将这些变化锚定到你的文化中，这样人们就不会觉得他们在不断改变对他们的期望？
• 您如何确保这些更改不仅仅是临时修复，而是您将继续前进的方式的一部分？
• 您如何确保这些变化完全融入您的公司文化，而不是不断修改，以便人们知道如何采取行动，无论在不同情况下对他们提出什么要求？

制定维持变革的方法

• 保持变革向前发展的最佳方式是什么，使其成为您作为组织工作的一部分？
• 您如何制定可持续的实践来帮助每个人都专注于这些变化，以及它们将如何对参与的每个人产生积极影响，而不仅仅是让他们觉得他们还需要考虑一件事？
• 您可以做些什么来维持这种变化并避免不断地回到绘图板上，而是让它成为您前进过程的一部分？
• 创建一个奖励系统，以加强您希望看到的变化。
• 还可以做哪些其他事情来保持这些变化继续发展，这样人们就不会觉得他们有义务做某事，而是意识到这是推动公司发展的一部分？

建立反馈系统

• 您可以通过哪些方法来衡量这些更改是否成功，以便人们判断它们是否真的有效，以及您希望如何收到有关它们的通知？
• 这个变更流程将如何适应您的每周/每月报告结构，以使每个人都对正在发生的事情负责？
• 有哪些活动可以帮助您评估这些变化的成功，以及这个反馈循环将如何向前发展？
• 你如何建立一个反馈系统来确保人们知道他们正在努力的方向，以及他们如何根据对他们的要求来衡量他们的成功？
• 您应该做哪些活动来确定这些更改是否真的按预期工作，这样人们就不会觉得他们总是在猜测他们正在做的事情的影响？

必要时调整组织结构

• 有哪些方法可以调整组织结构以适应这些变化？
• 您需要如何调整您的报告结构，以便让参与这项变革工作的每个人不仅觉得他们承担了额外的工作量，而且觉得这是必要的，并且是实现他们前进的总体目标的一部分？
• 有哪些目标可以确保组织结构的建立能够让人们取得成功，如果需要改变，将如何调整？
• 您如何调整当前的组织系统，以使这些变化不会在不影响他们的整体绩效数字或薪酬的情况下将更多的工作强加给所有相关人员？
• 你还能做些什么来调整你当前的组织系统来帮助人们实现他们前进的目标，而不是仅仅让他们觉得在没有任何交易的情况下他们必须做另一件事？

庆祝成功！

• 有哪些方法可以庆祝这些变化的成功？
• 您将如何奖励参与人员为帮助实现这一改变所做的工作？
• 有什么方法可以庆祝这种变化，让人们觉得值得他们花时间和精力，而不仅仅是因为管理层这么说他们不得不做的事情？
• 您如何确保这些变化不只是被视为一种负担，而是人们真正想成为的一部分？
• 您如何庆祝这些变革的成功，以便让参与的每个人都觉得他们不是唯一一个在发挥作用的人，而是觉得他们所做的事情很重要并影响了整个公司的目标？

这个模型有什么好处？

让我们来看看 Lewin 的变更管理模型提供的一些好处：

这是一种积极主动的变革管理方法

您可以使用此模型作为控制转变的有效方法，而不是不断与阻力作斗争

您可以创造可持续的变化，这些变化是公司文化向前发展的一部分

人们不必觉得他们总是处于追赶模式，或者他们正在做出改变只是为了迎合最新的管理时尚

这种模式有助于确保人们觉得变革是推动公司发展的一部分，而不是你必须做的事情

它关注人是改变和学习的源泉

当涉及到大规模变更项目时，Lewin 的变更管理模型是管理转变的好方法。 它将人视为向前发展的最有价值的资产，这有助于确保参与变革的人感觉他们不仅仅是为了展示，而是让您的公司成功的一部分。

这个模型有什么不好？

当谈到 Lewin 的变革管理模型的缺点时，最大的一个缺点是该模型不适合快速或短期的变革计划。

最好将其用作长期项目的一部分，在这些项目中，您试图实施可持续的文化转变并做出作为公司总体目标及其所代表的一部分的改变。

实施起来可能很复杂，尤其是在您没有合适的变更管理工具和资源的情况下。

只要您在变更管理计划方面可以采用较慢的方法，此模型就可以成为帮助您做出转变的绝佳工具。

但是，如果您想要一些能够快速产生结果并快速推动变革的东西，那么它可能不是您的最佳选择。

结论

Lewin 的变更管理模型是可用于帮助管理大规模变更计划的最佳模型之一。

它将人视为最有价值的资源，这有助于确保相关人员觉得他们在使公司成功的过程中发挥了重要作用，因此更有可能接受这些变化而不会感到不满或抗拒。

您还可以使用此模型来确保您正在实施的更改是可持续的，并且是您公司向前发展的总体目标的一部分。

请记住，变更模型不是您可以只阅读一次并期望以后记住所有内容的东西。 如果您希望它有效地为您的公司工作并帮助产生每个人都希望的改变，那么它需要一个认真、持续的承诺。

所以希望，当那一天到来时，你会重新审视这篇文章并保证成功

经常问的问题

勒温的变化的三个阶段是什么？

Lewin 的变革模型侧重于 3 个阶段，即解冻、变化和重新冻结。

为什么要使用 Lewin 的变革模型？

Lewin 的变革模式适用于希望实施变革流程以帮助坚持变革的公司和所有人，同时将人作为其资源并首先关注变革。