如何留住和培养客服人才

想象一下，一个全面的高流动率和低任期的客户服务团队。

您的客户只会与那些没有必要的时间或指导来成为专家的人交谈。 他们会收到持续糟糕的服务，变得沮丧，并且——尽管你的产品很棒——流失。

然后考虑在缺乏坚实团队基础或成功榜样的环境中的员工士气。 不开心的队友会降低工作效率，糟糕的客户体验会继续循环下去。 为什么许多支持团队成为这个循环的牺牲品？ 他们无法为加入的人提供有前途的职业道路。

Intercom 的支持并不是职业生涯的止步不前。 对于那些想要的人来说，它可以成为其他部门或角色的垫脚石，但我们已经建立了一个培养客户服务人才的团队——在这个团队中，可以在支持下培养长期而成功的职业生涯。 许多团队提供有限的晋升（代理 → 主管 → 上限）并且人员流动率高，导致支持不力。 以下是我们在 Intercom 所做的工作，以确保客户支持是一个团队，人们可以在这里成长、发展并为自己的工作感到自豪。

1.制定客户服务人才培养计划

在最初的几个月里，我们希望所有支持团队成员都能成为产品专家和客户对话忍者，只关注其他方面。 一旦队友完成了日常工作，我们就会逐渐让他们参与其他任务。 一些为一线团队构建内部工具。 其他人撰写博客文章，创建教育内容，并指导和加入其他 Intercomrades。 这让他们尝到了人员管理的滋味，对团队的方向发出了声音，并帮助他们了解我们如何以及为什么雇用我们所做的人。

“最终，我们试图在帮助队友扩展技能和保持对客户的关注之间找到平衡点”

在 2015 年初，作为一个由五人组成的小型全球团队，每个人都做了一些事情。 但是随着我们的成长，事情变得更加混乱。 厨房里的厨师太多，无法完成某些任务。 其他人会停滞不前，几乎没有关注。 因此，我们启动了一个项目来定义和分配责任范围 (AoR)，这赋予团队成员自主权、所有权和对他们 AoR 的完全控制权。

前线支持是无法逃避的； 帮助别人解决难题是一项宝贵的技能，而且很有趣！ 最终，我们试图在帮助队友扩展技能和保持对客户的关注之间找到平衡点。

2. 定义客户服务的成功和发展路径

培养队友的技能固然很好，但您需要提供角色来使用它们。 当我们的团队很小的时候，它由支持代表、支持工程师和支持主管组成。 随着我们变得越来越大，队友们变得越来越有经验和技能，我们必须开始定义职业道路，同时允许人们塑造自己的进步。

确保人员管理不是唯一的进步途径

我们已经将人员转移到领导职位，这主要是人员管理和团队领导。 但是，在培养人才时要考虑的最重要的事情之一是确保人员管理不是唯一的发展途径。 如此多的支持部门将优秀的代表和工程师提拔到管理层，因为他们无处可去。 拥有出色的 CSAT 并不意味着您将成为一名优秀的人事经理。 同样，你可能不是技术含量最高的人，但你可以成为出色的领导者。

我们小心翼翼，不要为了留住队友而创造角色，但我们也看到了我们所需要的差距，并用合适的人填补了新职位。 早些时候，我们尝试了高级支持代表的角色，该角色面向客户，但主要负责流程实施。 它只是将这些人拉向了两个非常苛刻的方向，因此我们建立了一个专注的客户服务运营团队。 我们在那里转移了一些团队成员，并重新考虑了高级支持代表或高级支持工程师的真正职责。

我们新结构的关键是专注：

• 我们的运营团队构建工具和流程。
• 高级支持代表是我们收件箱的主人。 他们指导我们的新员工，充当升级点，并在忙碌的时候像稳固的岩石一样坚守堡垒。
• 高级支持工程师在处理更复杂的升级和指导初级团队成员的同时，保持他们与支持相关的技术技能。 这个角色非常适合喜欢领导而不是人事管理的人。

在将人员提拔到这些职位时，我们了解到您需要能够解释为什么选择该人以及更多初级人员如何能够达到这一点（如果这是他们希望遵循的道路）。 这意味着定义每个支持角色的成功是什么样子的。

下载 PDF 格式的客户支持能力矩阵。

多亏了我们的一位运营工程师，我们为每个支持职位创建了能力矩阵，这样队友们就可以看到他们的立场以及他们需要做什么。 这里要记住的重要一点是，尽管一些关键指标对于支持团队的成功至关重要，但特定角色的成功并不仅仅与数字有关。 我们的能力矩阵列出了难以用数字衡量的属性，例如领导力和产品知识。 我们在这里用尽可能接近所需行为的描述替换了数字。

3. 用嵌入式角色弥合产品支持差距

最初，我作为领导的部分职责是定期与产品团队就错误、问题和他们的路线图进行同步。 我们试图弥合支持和产品团队之间的差距，让我们的一线团队了解情况； 但是，由于领导对我们产品的一般了解使对话变得非常轻松，因此会议的有效性开始减弱。

与此同时，其他支持团队成员在特定产品领域知识渊博，并开始考虑如何将他们转移到我们的产品团队中。 我们的解决方案是：将这些支持团队成员嵌入到产品团队中。 我们找到了解决无效产品同步的解决方案，并找到了我们之前提供的角色之外的角色：将这些支持团队成员嵌入到产品团队中。

“没有人像您的支持团队那样了解您的产品”

没有人像您的支持团队那样了解您的产品。 确保这些产品专家分布在整个公司可以保持这种文化，让产品以客户为中心，同时有助于培养客户服务人才。 我们于 2016 年 5 月设立了第一个产品支持工程师职位。Penny 最初在公司担任非技术支持代表，但不知疲倦地自学了产品领域的专业知识。 我们了解到，当我们赋予人们权力来塑造他们自己的进步时，他们就会实现我们从未想过的事情。

此后，我们又将两名客户支持工程师转移到他们新的产品支持工程师角色。 我们将逐渐将更多的终身支持团队成员转移到“嵌入式”角色，并可能会雇用更多人以便更早地嵌入他们。 最重要的一点是我们在整个产品中保持客户的声音，所以我们不会忘记我们是为谁而构建的。

尽管希望留住最优秀的人才，但你不能对所有这些都教条主义。 有时在支持中没有有意义的角色。 我们的一些人搬到了销售部门（最近一位销售团队成员搬到了我们这里）。 其他人成为产品工程师。 尽管说再见很伤人，但如果最好让他们继续前进，你就不能阻止他们。 经理的部分工作是了解什么对个人最有利，并实现它。

重要的是提供选项，如果这些选项不适合，请授权您的团队采取下一步行动，即使它没有得到支持。 但是，如果你能为新员工提供成长机会、清晰的晋升路径以及与其他团队的密切关系，你就能最大限度地留住优秀队友的数量。