产品对讲：面对技术放缓

面对预期的经济衰退，预计增长放缓，投资萎缩，科技行业受到打击。 是时候暂停、重组并制定新的游戏计划了。

我不会粉饰它——外面看起来不太好。 在严重的市场抛售中，许多科技组织，甚至一些直到几个月前一直在筹集新一轮资金或有空余资金的科技组织，已经开始宣布削减开支、裁员、冻结招聘，以及减速。

对于产品人员来说，修改您的路线图和短期战略以解决预算缩减和客户优先级转变的压力。 您在 6 个月前进行的那些客户访谈为您为 2022 年做出的决定提供了依据？ 它们很可能已经过时了。 您为下一轮融资设定的项目和时间表？ 它可能不再准确。

但我们不是来传播坏消息的，有很多 VC thinkfluencer 可以在 Twitter 上为你做这件事。 我们来这里是为了实用，谈论产品，并直面下一阶段。 虽然我们可能不知道这会持续多久，但我们之前已经看到过。 然而，每一次低迷都伴随着涨潮。 如果企业诚实地看待它，抓住出现的机会，并对他们的战略进行必要的改变，他们不仅能够生存下来，而且能够在另一边变得更强大。

在今天的 Intercom on Product 节目中，我们的首席产品官 Paul Adams 和我反思了技术放缓及其对产品团队的意义。

如果你的时间不够，这里有一些快速的要点：

• 虽然短期策略现在更受关注，但不要忽视视野。 确保您有计划在另一边变得健康并获得未来的回报。
• 您可能需要重新考虑您的路线图。 考虑哪些项目将对客户满意度和底线产生更大的影响，并相应地调整您的优先级。
• 在困难时期，标题、流程和组织之间的界限应该变得更加流畅。 专注于完成正确的事情，即使它是由错误的人完成的。
• 所有已经下跌的东西都会再次上涨。 为了保持士气，不断传达公司的使命和愿景，并提醒人们他们正在做的工作很重要。
• 在不断缩小的市场中，您可以获得更强大的反馈并更快地了解您的产品是否存在以及需要更改的内容。 心胸开阔，抓住机会，并采取行动。

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前方的低迷

Des Traynor：天哪，感觉就在一年前，各地的风险资本家还在告诉我们，“是时候踩油门了。 花，花，花”，这是一个巨大的机会，所以你应该提高和燃烧，提高和燃烧。 今天，每个年纪大到可以拥有自己的 Substack 的 VC 都在不断地传递着一条信息，那就是，“削减和筹集，削减和筹集，当你筹集资金时，为我筹集资金。”

因此，我们不想成为另一个坏牛的信息，而是要实用。 现在是 2022 年 5 月。这是一个放缓，这对产品团队来说意味着什么。 所以让我们谈谈他们做什么，你应该做什么，让我们开始吧。 这是产品对讲机，第 17 集。我们的首席产品官 Paul Adams 先生加入了我，Paul，你今天好吗？

保罗亚当斯：我很好，德斯。 你好吗？

Des：在 2022 年的科技大灾难中尽可能好。现在，我们同意我们会尽量保持这种非反动和乐观的态度，但同时，它对倾听的人来说是有趣和相关的。 当世界脱离风险投资家支持的 B2B SaaS 初创公司股票的观点时，会发生什么样的变化？

“我们才刚刚开始这种放缓，谁知道它会持续多久，但它肯定会结束”

保罗：你和我是幸运还是不幸，以前见过这种情况。 我认为，对于许多收听播客并在世界各地的产品团队和公司工作的人来说，过去十年是这个疯狂的牛市，他们从未见过这样的事情。 即使在大流行的情况下——大流行在很多方面都具有挑战性，但它与这次大规模、快速的经济放缓不同。

人们可以考虑一些实际的事情。 例如，我们今天可以涵盖的一些事情：改变你的路线图——你两个月前的路线图不可能和现在一样——改变你的心态真的很重要。 人们需要改变他们的工作方式。 我们才刚刚开始这种放缓，谁知道它会持续多久，但它肯定会结束。 在这些事情中，管理士气也是一件很有挑战性的事情。

调整路线图

Des：让我们开始吧。 路线图。 你需要改变什么？ 让我们假设情况是，正如所讨论的那样，招聘正在放缓。 您可能不会像您所做的那样获得所有员工人数的批准。 也许你不会得到一些回填，也许在一些极其糟糕的情况下，你可能会裁员，但让我们假设世界已经改变，你没有你认为你会拥有的团队。 你改变什么？

“通常，从零到一的项目或新项目对企业来说比功能版本 28 更有价值，而这是当前团队可能正在开发的功能”

保罗：这里有一些变数。 一种是你提到的那种。 许多公司正在放缓招聘。 直到几个月前，他们还在筹集现金或有足够的支出，而且在许多情况下，筹集资金是为了雇佣更多的人。 现在这种情况正在放缓，因为他们的预期增长正在放缓。 许多公司不会扼杀招聘，有些公司会。 许多人不会裁员，有些人会。 但许多人会放慢招聘速度。 我认为，对于大多数公司来说，路线图上的内容与团队和人员有关。 这是第一件事——你真的没有人。 我不认为任何头脑正常的人会要求你已经必须做的所有新人要做的事情。 所以你只是没有这个能力。 这不仅仅是“嘿，我们不要做新人要做的事情”，因为新人要做的一些事情可能比现有人计划做的事情更重要。

Des：从零到一的项目对公司来说可能更有价值。 请记住，许多招聘放缓与将跑道延长到下一轮有关。 通常，从零到一的项目或新事物对企业来说比功能版本 28 更有价值，而功能版本 28 是当前团队可能正在开发的。

“仔细看看你的路线图，然后问，‘导致我们优先考虑这些项目的事情今天仍然正确吗？’”

保罗：没错。 其他事情也在发生变化。 在我们面前可能正在发生变化的一件事是客户的心态。 如果您在 6 个月前进行了研究访谈，从而得出了导致您今天拥有的路线图的洞察力，那么现在可能会有所不同。 如果你采访同样的人，问他们同样的问题，你可能会得到不同的答案。 这是一个很容易丢失的微妙之处，“嘿，驱使我们优先考虑这些事情的见解和数据可能不再适用。”

Des：没错，它们已经过期了。 有一些多元宇宙，他们仍然是抱负，抱负和客户的路线图，他们的希望和梦想以及他们的财务预测仍然是真实的，但今天，此时此地，他们正在修改所有这些，你可能或者可能不在其中。

Paul：消费软件也是如此。 消费者正在发生变化。 如果我们最终陷入衰退，人们可以花的钱就会减少，他们会重新考虑如何花钱。 仔细查看您的路线图并问：“导致我们优先考虑这些项目的事情今天仍然正确吗？”

弄清楚你的优先事项

Des：你应该假设客户正在经历的心态转变，按照我的描述，是从“为什么不”的心态转变为“为什么”的心态，比如“让我们尝试一下”我们应该这样做吗？” 或者从有抱负的购买，即“想象一下，如果它有效，这将是多么酷”，到非常实用的购买，或者，“我们只对具有几乎直接的、一对一的因果关系并增加收入或成本下降。” 或者，用旧的 Fred Wilson 术语来说，它正在从购买维生素转变为只购买止痛药。 正因为如此，看看你正在做的所有新事情，在一个有意义的时间范围内，你应该考虑这些事情中的哪一个会重要，并以一种好的方式改变你的业务态势。 您可能需要重新确定优先级并重新计划。

保罗：你前几天说的一句话让我印象深刻——在过去的几年里（对很多人来说，这可能是你迄今为止职业生涯的大部分时间），你一直在这个不断增长的市场中运营。 您的业​​务可能正在尝试扩展，有一条开阔的道路，您正在开车，您可以看到很远的未来。 你专注于长远，着眼于地平线，而不是你对我描述的半夜在你不知道的多风的路上开车，突然间你就没有那么快了，而且你的想法不一样。

“公司应该考虑把更多的人拉到地平线一号。 但重要的是不要忽视地平线二。 你还在为长远做打算”

Des：你看着拐角处，“我只需要绕过这个拐角，我会处理接下来的事情。” 我认为那里有一个地平线的东西。 值得一提的是，那些处于早期创业公司并且正在倾听的人，这就是他们的正常生活。 如果你还记得，保罗，回到我们的 A 系列时代，在 2013 年左右，那很像，“我们能做到这一年吗？” 因为如果我们不这样做，我们就死定了。 有那种挥之不去的存在主义支配着事物，正如你所记得的，它为我们所做的事情提供了一个更加清晰的焦点。 我认为这个焦点必须回来。

现在不同的是，这就是你对我提出的观点，如果你只专注于短期内确定的事情，那么你肯定会有短期的事情。 你必须对接下来发生的事情有一个真正的计划。 你把它比作你所做的地平线规划。

保罗：当我们之前在播客中提到这一点时，我们使用地平线 1-2-3，地平线规划。 我不知道是麦肯锡还是谁首先想出了这个东西，但我们发现它很有帮助，并以我们自己的特定方式使用它。 地平线一是未来 12 个月，优化我们当前的业务，而地平线二比这更远。 对我们来说，从 12 个月、18 个月到 36 个月不等，两到三年后，这更多的是思考新类型的机会，扩大我们的业务，扩大我们的战略。

这两个时间范围都很重要，但是根据您作为一家公司的位置以及外部市场的情况，您可以将更多的资源集中在一个而不是另一个上。 公司应该考虑的一件事是将更多人吸引到地平线一号。 但重要的是不要忽视地平线二。 你还在为长远做打算。 您今天仍在进行一年或多年内不会看到回报但您认为具有战略重要性的投资。 我认为地平线一现在突然成为焦点，正如你所说，回到更大的公司，那里有一个重新关注的焦点，这有点像我们早期的生存心态。

“当世界发生变化、您的业务发生变化、客户的优先事项发生变化以及购买模式发生变化时，批判性地看待路线图是一个很好的建议”

Des：我经常想到的一个问题是，当我们说优先级时，比如“你可能想要优先考虑某些事情”，每个人都认为他们知道这意味着什么，但我认为每个人都会带着不同的解释走开。 如果我可以告诉你优先考虑五件事，你可能会说，“好吧，好吧，3、1、2、4、5，这些是我的优先事项。” 这是一种思考方式，但这实际上只是订购它。 它没有给出顶部项目与底部项目的重要性的任何意义。

所以，最近，我开始把它设计得更像是把它放在一个确定的点上——给它足够的资源，直到你认为它真的不可能完成为止。 这并不是说，“嘿，有五件事，我们将每人分配 20% 的资源，但要明确一点，这是第一件事。” 当我们说优先级时，我们的意思是将资源分配到确定的程度。 因此，当我们说优先考虑地平线一时，我们的意思是确保您度过下一个时期，以便获得远远超出的回报。

保罗：你和我在内部经常使用的一句话是“物有所值？” 我正在和我的团队讨论这个问题，我们在白板上写了一个小公式，它结合了这件事对我们的客户有多重要以及我们对它的重要性的信心水平，即。 “我们是否应该去做更多的工作来增强我们对这很重要的信心？” 那么，我们对自己的执行能力有什么信心呢？ 实际上，第三件事是结果。 我们会得到什么结果？ 对客户有多重要？ 我们的业务成果是什么，我们对能够很好地执行它有多大信心？

Des：然后时间就是需要多长时间。 这实际上是地平线一对二。 这真的会在我们可以获得回报的时间范围内发生吗？ 路线图有很多内容，但我认为当世界发生变化、业务发生变化、客户的优先级发生变化和购买模式发生变化时，批判性地看待路线图只是一个很好的建议——如果你的路线图仍然存在，那将是一个奇怪的场景完全准确。

缩短时间线

Des：接下来，你提到了心态。 您希望在经历这样的时期的公司中看到什么样的转变？

保罗：我们只是在那里触及了它。 我认为第一个思维转变是无情地优先考虑。 同样，正如你所说，这些事情需要澄清。 在优先级方面，排名表是一个开始，但更多的是对我们在合理时间范围内执行事情的能力的信心。 你可以使用所有这些变量。 您可以缩小范围并缩短时间框架，您可以通过决定需要更高的信心来增加时间 - 您可以玩很多事情。

“你只是没有时间建立共识——你必须变得冷酷无情”

在好的时候，当市场活跃，你有更多的时间和更多的跑道，或者即使你需要再次加注，你知道你会加注，压力就消失了。 你可以慢慢来，这不是无情的。 你可以做一些事情，比如沉迷于建立共识，比如，“嘿，让我们慢慢来，深思熟虑，让每个人都参与进来，做出正确的决定，然后执行。” 我认为现在需要转变思维方式。 没有时间了。 因此，您需要进入另一种心态，这种心态更多的是赢得市场，而不是扩大市场。 你只是没有时间建立共识——你必须变得冷酷无情。

Des：赢得比扩张更重要的原因是，一般来说，在这种情况下，没有很多新客户涌现。 明年会有很多伟大的初创公司开始，两年，但他们不会很快在你的软件中每月投入五次。 所以，一般来说，市场现在往往有点静态。 然后，几年后，随着这些公司的开花结果，它会再次繁荣起来。

通常，在好时机，无论你是“种子”还是 Z 系列，如果产品或发布推迟了一个月、两个月或三个月，一般来说，这并不重要，因为时间范围并不重要。没那么重要。 如果晚一年会很重要，但几个月没关系。 最坏的情况是一家公司在一轮和下一轮之间陷入困境，他们真的不想在低迷时期走出去筹集资金。

“时间越少，时间就越重要，特别是对于那些几个月后仍在测量跑道并且可能已经看到跑道缩小的人来说”

产品需要及时落地。 如果我们在 12 月没钱，而产品在 12 月 1 日出现，那还不够。 它需要及时落地以影响公司的财务状况，并展示可用于扩展跑道或用于球场甲板以展示额外价值的重要增长指标，以便您提出满意的评估。

但是当你拥有的时间越少时，时间就越重要，特别是对于那些几个月后仍在测量跑道并且可能已经看到它缩小的人来说，也许是基于一些模型。 突然之间，日期变得更加重要，因为我们希望我们的产品能够上线，这样它就会被使用，这样它就会对我们的业务产生如此大的变化。

保罗：当然。 无论是客户反馈还是业务收入，都会出现反馈循环。 循环越慢，或者循环运行所需的时间越长，公司就会复合。

换档和角色模糊

德斯：是的。 一个企业是如何运作的呢？ 你如何看待你可能想要在那里做出的改变？

“如果需要发生的事情是 PM 必须进入并帮助销售，那么 PM 应该进入并帮助销售”

保罗：我认为这对人们来说比改变你的心态更实际一些。 我很容易说，“嘿，你需要无情地优先考虑。” 考虑这意味着什么是另一回事。 我想到的一个类比是在平静的海面与波涛汹涌的海面航行。 我们一直在平静的海面上航行，不管我们是否意识到这一点，即使有时感觉不是这样。 当您在平静的海面上航行时，您可以在甲板上走来走去帮忙。 从字面上看，暴风雨的大海意味着所有人都在甲板上。 这意味着模糊组织和组织之间的界限。 因此，例如，如果需要发生的事情是 PM 必须进入并帮助销售，那么 PM 应该进入并帮助销售。 人们不能说，“哦，接到销售电话并进行演示不是我的工作。” 如果这就是要取得进展的事情，那么这就是团队应该做的事情。

我想起了 Paul Graham 2013 年发表的文章“做无法扩展的事情”。 这是一篇很好的文章，每个人都可以在当前正在发生的事情中阅读，我认为，做一些无法扩展的事情并优化可持续过程中的进展是当务之急。 你需要考虑如何完成这件事，并在必要时改变人们的职权范围。 一个极端的例子是，“两个月前，我雇你做 X，但现在我们身处波涛汹涌的大海，X 不合适——我需要你做 Y。” 这是一个两方面的事情。 领导者和经理需要打电话说：“我们不要在 X 上工作，让我们在 Y 上工作。” 团队需要思想开放和灵活，“嘿，在 Y 上工作对我来说将是一种新的学习体验。 在我的整个职业生涯中，我会在平静的海面和暴风雨的海面。 我即将学习如何在波涛汹涌的大海中航行。”

Des：即使错误的人以错误的方式完成了正确的事情，也比让所有正确的人做所有错误的事情更重要。 有时，当人们执着于头衔和流程之类的东西时，他们通常倾向于关注“我们所有的鸭子排成一排，每个人都在做他们应该做的事”，与此同时，还有熊熊燃烧的大火，但这是好吧，因为把它拿出来不是他们的工作。

“你知道你正在以一种次优的方式工作，但你现在没有为达到最优而努力的奢侈。 你必须为生存而努力”

如果有问题，在平静的海面上很容易说，“嗯，这听起来是个问题，所以我们应该去聘请一位导演，在接下来的六个月内，他们会聘请他们的团队，他们会解决这个问题。” 在一个无限时间的世界里这没关系，你假设问题不会太严重，但你现在没有那种奢侈。 如果工作需要做，就把它做好。 这是一个转变，你知道你正在以次优的方式工作，但你现在没有努力实现最优的奢侈。 你必须为生存而努力。

保罗：这是我真正鼓励人们思考的事情，因为我认为很多人以前没有经历过这种挑战，那就是要非常开放、灵活和有弹性。 根据我的经验，在我的职业生涯中，大多数与我共事过的最优秀的人，以及大多数后来成为杰出领导者的最优秀的人都对新事物有着疯狂的胃口，而且只是对新事物充满好奇。 他们从未停止过学习的欲望。 如果他们对业务的某个部分一无所知，他们就会进去，学习并与人们交谈，询问他们的工作、他们的工作以及它是如何运作的以及它是如何联系起来的。 他们只是永远连接公司的不同部分，以及它们如何构成整体。

我认为对许多人来说，这些将是职业生涯的改变。 他们会在一件事情上工作三个月，然后从另一端出来，在未来的几个月和几年后，意识到这是他们成为杰出领导者能力的决定性时刻。

德斯：关键时刻。 我不记得是谁了，但有人有一句名言——我猜是某个风险投资家——他们称其为坩埚时刻； 你可以变得更强或更弱的时刻。 我认为那些能够表现出适应力、灵活性和创造力的人会成为另一边的强者。

着眼于大局

Des：除了实际和战术之外，您如何与团队合作，您如何看待实际的 CPO 上限以及如何与更广泛的组织甚至整个公司进行沟通？ 那里有什么重要的？

保罗：整个领域是管理士气，我认为我们应该马上进入。 但是在我们去那里之前，人们真正要意识到的是，如果在过去一百年左右我们目睹的那种经济中，有什么是真的，它总是先升后降，然后又回升再次，它下降和上升。 下跌的一切又上涨了，上涨的一切又下跌了。 高峰和低谷可以改变，时间的长短可以改变。 我们现在要下去了； 我们不知道我们会下降多远，我们不知道它会持续多久，但它会再次回升。

作为领导者，您必须考虑它会再次恢复的事实。 对于所有务实的人，“嘿，确保你活着从另一边出来”，我认为你需要考虑从另一边出来时兴旺发达，健康。 您需要不断思考您希望成为的公司的愿景以及您希望拥有的产品，这可能与您认为需要两个的产品不同几个月前。 所以你必须考虑一下。

“你的使命和愿景现在比一切都好时更重要”

Des：我们之前在播客中讨论过使命和愿景，所以我们不会重复所有这些，但我认为现在是时候提醒人们更广泛、更广泛的画面很重要。 如果您在项目管理组织中工作，那么您就是在帮助人们进行协作，并且最终使全世界有创造力的人能够实现他们的真正潜力。 在 Intercom，我们说我们的使命是使互联网业务个性化。 Stripe 将增加互联网的 GDP。 这个想法是为了提醒人们，虽然可能会有一段不完整的时期，但我们正在做的事情真的很重要。 工作真的很重要。

因此，我们可能有更大的工作要做。 我怀疑更多的生意会在网上发生。 我怀疑我们将有更大的工作要做来为这一切服务。 这是为了提醒人们这项工作实际上很重要。 是的，我们可能会处于更实用的战术模式。 这往往会缩小你的时间范围以考虑短期，但要知道你正在为更大的奖金而战，并且有一个可以到达的地方。

“在低迷和萎缩的市场中，你会更快地了解自己是否优秀、产品是否存在以及需要改变的地方”

并进行沟通。 提醒人们，在这方面，这就是你如何适应竞争格局。 这是我们的产品的外观以及我们的产品将具备的功能。 以下是我们今天将要解决的业务问题。 这是我们作为一家公司将要经历的成熟期，也是我们将拥有的力量。让人们坚持这一点很重要，因为另一种选择是他们有点忽略了这一点，并且开始感觉有点像他们在跑步机上。 你的使命和愿景现在比一切都好时更重要。

保罗：当然。 我要补充的一件事是，现在有一个锐化的机会。 在低迷和萎缩的市场中，你将更快地了解你是否优秀，你的产品是否存在，以及需要改变什么。 您的客户可能会变得更有主见并有更强烈的意见，因此每个人都有机会在此结束时进入锐化愿景。

保持精神振奋

Des：让我们结束士气。 你如何管理个人士气？ 除了设定一个伟大的使命和愿景，你认为产品经理应该做什么？

“一起获胜很容易。 这是美好的时光。 最好的球队在他们输球时形成”

保罗：这实际上是一件有趣的事情，因为很明显，人们正在经历的事情是新的，不一定是快乐的时光，但我实际上认为这个播客有一个非常乐观的结局，老实说，我不只是说以乐观的音符结束。 我真的认为这里有一个很好的机会。 有一句话是“杀不死你的会让你变得更强大”。 如果你与体育或其他生活领域的人交谈或阅读自传，他们是世界上最好的球队，世界上最优秀的人，他们会说，“嘿，我们的世界一流的球队是在失败中形成的。 它不是赢了才形成的。” 一起赢很容易。 这是美好的时光。 最好的球队是在他们输球时组建的，你必须看着对方的眼睛说：“我们要做什么？ 我们一起在战壕里； 我们在一起。” 有求生的本能。 我不喜欢我们陷入困境，但我确实喜欢有机会组建最好的球队。

我认为这是人们应该拥抱的机会，因为现实并没有改变。 因此，让我们拥抱它带来的机会。 对于没有担任领导职务的人来说，假设领导者的最佳意图非常重要。 领导者实际上是在努力保持公司的健康，确保你变得更强大。 我认为大多数公司确实有最好的意图，我认为人们需要假设最好的意图并保持积极而不是愤世嫉俗。 这真的，真的很重要。

“管理人员需要更愿意倾听一线的情况，并确保有完美的信息流”

Des：除了假设最好的意图，还要分享你所看到的。 有时，离电线更近、离客户更近、离产品更近的人会看到更多的机会。 他们看到了更多的边缘案例。 他们看到的更像是策略中的错误。 您可能认为您的经理有最好的意图，但您仍然可以相信他们错了，并告诉他们他们没有得到什么。 健康的信息流很重要。 就像你说的每个人都应该在他们所扮演的角色上保持开放的心态，我认为这绝对是一个管理者需要更愿意倾听一线发生的事情并确保有一个完美的信息流的时候.

保罗：百分之一百。 甚至自己下到那里。

德斯：是的，绝对的。

保罗：看到它，直接观察正在发生的事情以及其他人在说什么，并尝试提供帮助。 同样，模糊界限不仅仅是从一个组织到另一个组织。

德斯：是的，绝对的。 我想说的主要一点是，就我对这一切的经验而言，只要你愿意公开和诚实地盯着它看，你就可以并且将会度过难关。 改变可能是痛苦和烦人的。 对于很多人来说，这将是一个新的挑战和新的成长动力，但说真的，即使这很糟糕，人员、团队和公司也会变得更强大、更敏锐、更有经验。 显然，我们祝他们一切顺利。 那是产品对讲机，第 17 集。谢谢大家的收听。 小心。