产品对讲：公司战略与产品战略的交集

产品策略与公司策略有何关系？ 以下是优秀产品策略的六个关键要素。

五年前，我写过一篇关于产品策略如何意味着说不的文章——你必须无情地保护你的产品免遭功能蔓延。

然而，说“不”只是成功产品策略的一部分。 随着您的业务规模不断扩大，您需要仔细调整您的产品战略与更广泛的公司战略，以确保凝聚力和可持续的增长。

在今天的节目中，我们讨论有效产品战略的六个关键要素以及如何执行它，这些要素是我们根据迈克尔·波特的著名论文“什么是战略？”演变和改编的。

1. 独特的活动：找到对您有意义的差异化因素。
2. 类似的活动：为了具有竞争力，您需要匹配或改进竞争对手的重要特征。
3. 连贯：你的各种活动应该连贯地结合在一起——总和应该总是大于各个部分。
4. 权衡：明确定义产品策略的参数——学习如何说“不”，以设定明显的界限并避免臃肿。
5. 最后两个是时机和可衡量性。 你需要一个工作的时间表，并且目标应该能够以某种方式衡量。

您可以在上面收听我们的完整对话，或在下面阅读我们的对话记录。

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公司与产品策略的契合点

Des：欢迎使用 Intercom on Product。 这是第七集，产品策略版。 欢迎我们的产品高级副总裁 Paul Adams。

Paul：嗨，Des，很高兴再次来到这里。

Des：所以我最近在一家酒吧（无论在哪里，因为我在撒谎），有人问我，“什么是好的产品策略？” 所以现在我向你提出这个问题，保罗。

保罗：是的，这是个好问题。 那么让我们从最顶层开始吧。 首先，至少在 Intercom，我们有公司战略和产品战略，它们是不同的东西。

Des：但并不冲突。

Paul：不，不冲突，绝对不，这实际上是直接的关系——产品策略来自于公司策略，是公司策略的一部分。 举例来说，您知道我负责管理一个产品团队，我们还有 LB Harvey 负责管理我们的销售团队，还有 Shane Murphy-Reuter 负责管理我们的营销团队。

“公司有很多不同的部分，所有这些部分都需要一个连贯的战略，而产品只是其中的一部分”

Des：还有 Eoghan，他是我们公司的运营者。

保罗：还有正确经营我们公司的伊欧根，还有你。 因此，公司有很多不同的部分，所有这些部分都需要一个连贯的战略，而产品只是其中的一部分。

Des：这是产品经理经常忽视的事情吗？ 人们很容易认为你的策略就是整体策略。 就像你有这种神情结一样。 我不是在谈论任何人。

保罗：我过去也见过这样的情况。 但公平地说，这不仅仅是总理们的问题。 我想很多初创公司也这样做，对吗？ 他们将两者混为一谈，却没有将两者充分分开。

Des：公平地说，在某些情况下，一家公司实际上是由其确切的产品来定义的，因为公司想要做的事情和产品想要做的事情之间存在一对一的关系。 很多 B2B 产品都属于这个领域。

公平地说，像 Uber、WeWork 或 Airbnb 这样的公司不仅仅由他们的应用程序定义。 因此，我确信无论谁开发 Airbnb 移动应用程序，都会有相应的产品策略，但我确信还有一个更大的愿景，即 Airbnb 关注监管、打造全球房东市场等问题。

“你可以制作漂亮的高端七指手套，而且你的产品实际上可能是完美的——只是市场非常非常非常小”

因此，我认为您的产品策略是公司战略的完美子集，我们在这里真正争论的唯一问题是它占子集的比例有多少？ 是大部分还是只有一小部分？

对我来说，一个典型的例子是宜家。 上周我参加了一次会议，与管理宜家移动产品的人交谈，该产品具有奇特的增强现实功能以及您现在所期望的一切。 但显然这不是宜家的战略，而只是产品战略，所以我认为显然存在子集关系，而真正相关的只是子集的大小。

保罗：是的，绝对是。 大多数倾听的人不是宜家、优步或爱彼迎，在这些公司中，物流和实体世界是他们产品和公司的重要组成部分。

他们中的大多数人更像我们，因为他们可能拥有软件产品并且他们可能会出售它。 对我来说，这是公司战略和产品战略之间最简单的区别——如果你将产品与市场的契合视为任何成功公司的核心组成部分，那么公司战略定义了市场或帮助你找到市场。 显然，产品策略就是产品，而产品必须适合市场。 所以你可以拥有伟大的市场，你可以拥有糟糕的市场，你可以拥有一个糟糕的市场和一个伟大的产品策略，但你会失败

Des：我经常用这样的比喻，你可以制作出漂亮的高端七指手套，你的产品实际上可能是完美的——只是市场非常非常非常小。

因此，似乎很难区分哪个是错误的，但当你真正研究它时，就会发现这件事在公司战略层面上默认是被破坏的。 相反，如果你计划销售由名人代言的酷袜子，但结果发现袜子很糟糕，那么这可能是产品错误，而不是公司策略错误。

保罗：我认为我们还可以在这里讨论的一个有趣的组合是产品战略和产品定位，因为显然这两件事都非常紧密地交织在一起。 但它们也有所不同——产品团队在很大程度上拥有并推动产品战略，而营销团队在很大程度上拥有并推动产品定位——因此两者也需要相互竞争。

“公司战略告诉你市场； 你的买家是谁，价值在哪里，问题在哪里，市场有多大，有机会吗？ 那么该产品显然是产品与市场契合度的一半”

Des：是的，随着“待完成的工作”等事物的出现，这里发生了一件有趣的事情，这些事物通常倾向于生产能够解决问题的产品。 而且定位很有趣，因为问题可能存在于不同环境的负载中，不同买家在不同时间点的负载中。 营销团队的定位就是他们如何依附于需求，即“做 Y 时应该使用 X”。 而产品团队可能不一定太关心解决方案实例化的细节。 他们更痴迷于“无论何时出现这个问题，我们都必须解决它”。

保罗：是的，我记得有一次发过推文，“如果你开发了一款没人知道的伟大产品，那么你开发了一款伟大的产品吗？” 这有点类似——你可以有一个很好的产品策略，你甚至可以有一个很好的公司策略和一个很好的产品策略，并且可以出色地执行它。 如果你的产品定位不对或者你的营销策略不对，那也没关系。

Des：你可以用大写的“P”来进行定位，包括价格点等，它本质上是你将其放置在世界上被消费的地方。 然后你会发现自己处于这样的境地：你有一个好的产品，但没有一个好的生意。 这就是公司战略和产品战略之间的区别。 让我们再回顾一下，因为我们在这里有点蜿蜒。

Paul：所以要考虑产品与市场的契合度。 公司战略告诉你市场； 你的买家是谁，价值在哪里，问题在哪里，市场有多大，有机会吗？ 那么该产品显然是产品与市场契合度的一半。

德斯：对。 那么，请跟我谈谈您真正希望在产品策略中看到什么。 有哪些成分？ 它是由什么组成的？

独一无二，但又得心应手

Paul：在 Intercom，我们今年确实有一个框架，它很大程度上受到迈克尔·波特论文的启发 什么是战略？ , 这是一篇很棒的论文。 我们已经对其进行了改进，建立在它的基础上，因此我们的战略当然具有我们独有的元素，但主要组成部分如下。

第一是该战略中有独特的活动。 换句话说，如果您认为战略是由许多不同的活动（即您将要做的事情）组成的，那么其中一些活动对于您来说应该是独一无二的，这意味着很多人不做这些活动。 原因是你需要差异化。 你的产品一定有一些与众不同的地方。 “我为什么要买这个东西而不是那个东西？ 哦，这在某种程度上是不同的，而且更好。”

“它不应该只是因为你是第一个想到它的人而独一无二。 理想情况下，它是独一无二的，因为你可以用不可复制粘贴的方式来完成它，对吗？”

Des：我想你真正想要的是防守上的独特性，对吧？ 它不应该只是因为你是第一个想到它的人而独一无二。 理想情况下，它是独一无二的，因为您可以通过不可复制粘贴的方式来完成它，对吗？

保罗：没错。 或者很难复制和粘贴。 我们就遇到过这样的情况——Intercom 的历史上充满了我们做了一些事情而其他人效仿的例子。

Des：保罗，我想不起有过这样的事情发生过。

保罗：我们也做到了，对吧？ 我们受到其他公司的启发，有时我们会复制他们的做法。 所以差异永远只是暂时的。 假设它是有价值的，但它总是只是暂时的。

Des：我认为这在 B2B 软件领域绝对是正确的，您可以从数据库中取出内容，将其放回，以某种方式使用某种字体编写等等。这里没有可持续的护城河。

“我认为，特别是对于产品策略而言，人们会认为你处于难以复制的领域”

保罗：所以这就是防御性部分的用武之地。你需要让它变得难以复制，以便它是独一无二的，因为它对你来说是不同的，至少在这个时间点，这使得它难以复制。

Des ：这可能是您的产品，也可能是您的市场途径。 但回到战略领域的宏观层面，哪些东西是难以复制的？ 我可以想到，比如说，平台游戏。 我可以考虑建立一个特定类型的品牌。 我能想到也许有一种疯狂的 3D AR 技术，人们能够看到它的背后。 这是一种黑匣子，所以人们无法弄清楚你是如何做到的。 这很神奇。 那种东西？

保罗：我认为，具体而言，对于产品策略而言，您所处的领域是人们将其归类为难以复制的事物，例如数据以及您将在这些数据之上构建的知识，诸如此类。 你知道，我们有一个应用程序商店。 让第三方在您的应用商店中构建 20 个应用程序是很困难的。

Des：尤其是作为一家初创公司。 每当有社区元素时，就会面临挑战。

拥抱与竞争对手的相似之处

德斯：酷。 那么你就有了一些独特的活动。 是这样吗？

保罗：不，不是这样的。 第二点是存在“类似的活动”，这是其他公司在您所从事的领域所做的事情，您也需​​要这样做。 所以它们是相似的，这给了你竞争力，而不是像差异化或防御性那样。 “嘿，看，我将从产品 A 切换到您的产品，产品 B，但在我切换之前您需要提供 X、Y 和 Z。”

Des：所以它是不同的，而且更好。

“如果有人想追随 Slack，他们需要与 Slack 足够相似，以至于你会认为他们是可以切换的”

保罗：是的，我认为其中有一个有趣的区别。 显然，你可以做得同样好，甚至更好。 也许你甚至可以提出这样的论点：如果独特的活动如此强大，你可以做得更糟。 因此，吸引人们参与的独特活动的不同程度和合理性与他们愿意牺牲类似活动的程度之间存在着明确的关系。 在大多数情况下，如果您希望某人根据他们正在使用的产品中所看重的东西进行转换，那么这些类似的活动就必须是好的。

Des：也就是说，如果有人想要追随 Slack，他们需要与 Slack 足够相似，以至于你会认为他们可以从 Slack 切换到。 这就是相似之处。 然后他们还需要一个理由来解释为什么他们比 Slack 不复制粘贴更好，对吗？

保罗：是的，这实际上是一个很好的例子。 Slack 的大部分内容都抄袭了之前的 Atlassian 的 HipChat，并受到了启发。

Des：我确信他们会对此提出异议，但对于互联网的其他部分来说，是的。

Paul：因此，HipChat 具有一定的功能。

Des：在我们记分的时候，这是对 Campfire 的剽窃。

保罗：是的，没错。 因此，对于从 HipChat 切换到 Slack 的人来说，Slack 需要在很多方面与 HipChat 一样好。 我认为 Slack 做得非常出色的地方在于构建这些独特的活动以及所有的互操作性。 我们的 Slack 实例连接到各种东西 - 监控，凡是你能想到的 - 这很难复制。 这就是独特活动的用武之地。

Des：我经常将其想象为某种意义上的触手。 Hipchat 和 Slack 的核心基本上是群组聊天、网络和移动设备上的一对一聊天。 Slack 的产品实际上更好。 但它们基本上是相同的产品。

不过，触手片却是独一无二的。 撕掉 HipChat 真的很容易，因为它没有附加太多东西——可能只是一个 Github 插件或类似的东西。 但今天要把 Slack 撕下来，需要用很多绳子把它拉回来，这样当你放开它时，它就会直接夹回去。 所以这就是让它更难撕下来的原因。 （请不要增加我们的 Slack 账单！）

确保采取有凝聚力的方法

保罗：这是第二件事。 类似的活动。 第三件事实际上是将这些事情联系在一起，因为所有活动都应该是连贯的。 他们应该适合在一起。 这实际上是我认为人们最常犯的错误之一（我们已经犯过这些错误，我在多年来的职业生涯中也确实犯过这些错误）。 当你正在进行某些活动时，你会发现一个新的机会出现，你意识到人们正在以你以前没有意识到的方式使用你的产品，但几乎没有连贯性。 回到宜家甚至 Airbnb 的例子，这实际上是一个很好的例子，因为他们正在进入这些新型业务，而且它们显然都相互联系在一起。 将旅游业视为一个广泛的行业……

Des：经历之类的东西。

保罗：是的。 它们都连接在一起。

Des：但如果他们在自己独特的差异化方面做了牙科方面的事情，那就没有意义了。

“总和应该永远大于各个部分。 这些活动，因为它们是连贯的、相互契合的，然后它们相互叠加”

保罗：没错。 很容易陷入这个陷阱，因为这样做可以赚钱。 你可以通过策略的其他小部分赚钱，但它们不适合在一起，你无法用一个简单的故事来将它们联系起来。

Des：你最终会得到一个包含很多“和”的职位——“我们是废话，废话，废话，我们也废话，废话，废话。” 你告诉自己，每一个“和”都是一个区别因素，但实际上，它们是与你实际身份无关的区别因素。 所以它让你与众不同，但不是以一种好的方式。

保罗：我认为思考这个问题的一个好方法是总和应该始终大于部分。 这些活动，因为它们是连贯的并且相互配合的，所以它们是相互叠加的。 许多伟大的物流公司，比如宜家（你可以说它在很多方面都是一家物流企业）所做的事情有利于他们的其他事情。 因此，当你把这些元素放在一边时，它们不仅会分散注意力，而且对其他方面也没有真正的帮助。

Des：这几乎就像在你的主要业务旁边经营一个单独的业务，并以某种方式声称这是你的差异化优势。 好的。 到目前为止，您已经进行了独特的活动，您已经进行了类似的活动，并且您已经实现了自我支持的连贯性。 您还在寻找什么？

保罗：我认为这是一个伟大的产品策略的前半部分。 下半场则是一系列不同的事情。 首先，我会看看您写的精彩文章“产品策略意味着说不”。

Des：谢谢你，5年前——

保罗：你应该读一下。

Des：我还在外面吃饭。

权衡和学会说“不”

保罗：这让我想到下一件事。 权衡。 你不能做所有事情，你需要说不。 这是说起来很容易但做起来非常困难的事情，因为很多这样的想法和活动看起来不错并且提供了潜在的收入来源和/或用户类型。

因此，权衡非常重要。 说“不”，说“我们要这样做，我们不会那样做”。 例如，我们在 Intercom 的产品策略就非常清楚地说明了我们没有做什么。 没有任何歧义。

Des：为什么我们需要声明这一点？ 因为这里的一个反驳是，战略中没有的任何事情都是我们没有做的事情。 正确的？ 例如，我们也不会开设狗舍和开设游乐场等。因此，我们没有做很多事情，但我们也没有记录下来。 那么，这些边缘的东西是我们必须小心的吗？

“权衡基本上就像花园的围墙。 我们不会超越这一点”

保罗：没错。 我认为（尽管我相信你会在一秒钟内用一百万个例子证明我是错的）对于任何业务来说，其边界都是模糊的。 总是很模糊，对吧？

Des：权衡基本上就像花园的围墙。 我们不会超越这一点。

保罗：是的。 Airbnb 就是一个很好的例子。 这种体验就是去一个地方并出租某人的房子。 但是，如果你是 Airbnb 并且正在扩张，你可能会考虑在明显相邻的地方进行体验。 但你能走多远？

Des：我要开始进行餐厅预订。 比如它停在哪里？

保罗：没错。 或者你打算开始开餐馆？ 有人会说“嘿，这对我们来说将是一项伟大的生意，因为我们让人们去我们的连锁餐厅。”

Des：金融初创公司 Brex 最近开了一家餐厅，我认为这是有史以来最随意的举动。 无论如何，这是一个侧面。

我认为这真的很有趣，你必须有效地定义你的产品的墙吗？ 就像那句话一样，“你只能走到这里，但不能再远了。” 我认为你需要一种概念性的方式来说明为什么那堵墙存在。 我确实认为，随着时间的推移，你会发现企业的使命宣言变得越来越模糊。 你可能会一开始说你想在每张桌子和每个家庭都配备一台电脑，到了年底，使命宣言已经变成“变得很棒”或“我们帮助人们成为”或类似的东西，对吗？

“突然之间，花园开始变得杂草丛生，它正在渗入树林，植物现在正在占领林地，因为你没有定义墙在哪里”

我认为这就是事情的本质，因为成功扩大了花园的围墙，直到你意识到之前，这不仅仅是预订地方，而是在城市里寻找某人的约会。 这是餐馆，这是育儿，这是婚姻，这只是过你的生活。 但这就是蠕变——我想只要你成功地完成了它的每一步？

保罗：不过我确实认为这很危险。 我不知道这个阶段到底是什么，但你应该尝试为正在倾听的人提供一些具体的内容。

也许在 B 轮、C 轮或 D 轮之间的某个时刻，有一个危险期，许多公司都陷入困境。 这里发生的事情是，他们的成功导致了他们的失败。

尝试建立花园的类比：它正在开花，更多的东西正在生长，墙壁还没有被明确界定，突然花园开始变得杂草丛生，它正在渗入树林，植物现在正在占领林地因为你没有定义墙在哪里，边界在哪里。 因此，结果是你的身体分散得太薄，并被向各个方向拉扯。

Des：还有一种感觉是，你应该锁定花园的成功。 让你的园艺师进来并确保它处于良好状态。 然后，您可以在后墙上放一扇门，并决定是时候进入下一个房产并开始做新的事情了。

但我认为，我在很多初创公司身上看到的一个危险是，他们在他们将要进入​​的一些新的广泛领域进行了 C 或 D 轮融资，但并没有真正保证他们能够达到这一点。 因此，他们目前的花园仍然存在很多问题，但他们却试图声称将再开四个花园，以便获得很大的估值，这是一个危险。 所以，这就是权衡。 最后，实际上，你还想看到什么？

时间表和可衡量性

保罗：我可能还想提两件事，这些都是非常明显的事情。 一个时间表。 因此，伟大的产品战略和伟大的公司战略都有明确的时间表。 可能是一年。 人们对“愿景”这个词有这样的疑问，他们认为，“哦，它一定又大又长。” “我们正在重塑人类做 X 和 Y 的方式。” 但一个出色的产品策略可能会持续 12 个月。 那完全没问题。 只要它有 12 个月的时间，并且您了解其原因，并且 6 个月后您将为下一个时期制定策略。

“这些都是相互联系的：你的时间框架，以结果为中心，并且是可衡量的”

Des：您认为该战略的结论是什么？ 是你执行了这些活动吗？

保罗：是的，这是一个很好的问题。 这里列表中的下一件事是它是可衡量的——实际上它是以结果为中心且可衡量的。 所以这些都联系在一起：你的时间框架； 以结果为中心； 而且它是可以测量的。

一个伟大的项目策略应该这样说：“在接下来的三年里，我们将做 X 和 Y”，它们是具体的结果。 它们不是：“我们将发布新产品”或“我们将发布该产品的更新版本”。 结果应该更加围绕业务健康、客户价值或增长。 所以它非常注重结果并且是可衡量的。 因此，一个伟大的策略，以不同的方式回答你的问题，不应该要求这个问题。 这是显而易见的。

Des：所以很明显，当我们遇到这个问题时，我们需要转向策略二或策略五或其他任何策略。 所以从顶部开始是：

1. 独特的活动：哪些是您的与众不同之处。
2. 类似的活动：这会让你有竞争力。
3. 连贯：它们应该适合在一起，它们不能是完全不同的东西。

然后在执行方面：

1. 应该有明确的权衡，因此花园的墙壁应该是清晰的。
2. 您需要一个大致的工作时间表，其中应包括结果。
3. 所有这些元素都应该能够以某种方式进行衡量。

这一切都是有道理的。 不是完全改变主题，而是 Google Buzz、Google Wave、Google Latitude、Google Plus。 这些都是保罗·亚当斯（Paul Adams）开发的产品，我不会说它们都是本垒打……我会就此停止。 我向你提出的问题与此无关，你能发现一个糟糕的策略吗？

保罗：是的，我只是大多数项目的研究员，你知道吗？

Des：你研究过吗？ 研究是否为策略提供了信息？

保罗：你能有一个糟糕的策略吗？ 绝对地。 当然。 是的，你可以。 在很多方面，就像我们之前所说的，如果你从高层开始，你可能会制定一个伟大的公司战略和一个糟糕的产品战略，反之亦然。

所以你显然可能有一个糟糕的策略。 我想一个隐含的问题是——你如何发现它？ 是的，这是一个好问题。 我试图想象在虚构的世界中我们将如何做到这一点。

Des：如果我把你带到另一家公司并让你评估他们的策略呢？

如何发现糟糕的产品策略

保罗：也许这就是我 20 年后退休时会做的事情。 我要做的第一件事实际上就是与人们交谈并采访人们，因为只有正确沟通，伟大的战略才会伟大。

所以我要做的第一件事就是问公司里的每个人，“你们的策略是什么？” 他们应该能够用两到三分钟的版本告诉我电梯推销风格，非常简单。 他们应该大多都说同样的话。 就是这样。 这对我来说意味着有一个策略，这是一个好的开始，而且人们知道它是什么。 然后你会了解具体的策略是什么以及它是否是一个糟糕的策略。 第一，它不会有我们刚才谈到的那些东西。

Des：没有什么独特之处或者没有时间表？

保罗：没错。 所以，无法衡量，没有时间表。 我认为我过去在与不同的公司讨论他们的战略时经常看到的一件事是他们对竞争对手的痴迷。

“如果你明显与一定数量的公司竞争，那么你需要了解这些公司的产品有什么问题”

如果你考虑独特的活动和类似的活动——它们对类似活动的索引完全过高。 他们专注于功能 X 或功能 Y，而不是寻找独特的价值。 但如果你明显是在与一定数量的公司竞争，那么你需要了解这些公司的产品有什么问题。 为什么人们会转向你，转向你正在开发的新产品？

Des：我明白了，所以评估策略的一部分是：它是否具有六件事？ 那么是否存在差异化因素、是否存在时间框架、权衡等？ 然后，假设我们分别勾选了所有这些框，然后您就可以对每一项进行评估。 所以也许我会给你一个假设。 假设 Joey Whizzkid 走进门，他们希望 Paul 为他们提供建议，并且他们愿意接受您的支票，然后就可以走了。

他们从 Dribbble 聘请了所有最热门的设计师，他们拥有业内所有顶级的 UX 专业人士，所有这些人都在参加会议演讲——当然 Joey Whizzkid 会为此付费——而 Joey Whizzkid 对你说……

保罗：到目前为止听起来像是一支梦之队。

Des：梦之队正在集结。 就像复仇者联盟一样，对吧？ 有很多开源工程师正忙于开发框架。 我想这个策略听起来是否类似于“我们要消灭 Workday”。 Workday 是一个臃肿的大产品，没有人喜欢。 我们要杀了它。 这就是我们要做的。 第一年和第二年，我们将在每个核心方面与 Workday 进行绝对的功能竞争。 在头两年，这将帮助我们渡过难关。 然后我们将在视觉设计方面进行差异化。 我们将拥有 HRIS 系统有史以来最强大的视觉设计，并且我们将采用草根采用机制。 我们将进入市场的最底层，接触人力资源组织中最初级的人员，我们将遵循类似于 Dropbox 的模型，一路爬行到组织。”

你这里有什么难闻的气味吗？ 你把支票簿收起来了吗？

保罗：我绝对是。 我认为 Workday 很出色，因为一方面，人们确实经常说，“噢，Workday，有人会来取代 Workday。” 我的意思是我几年前就犯了这个罪。 当我在 Facebook 工作时，我们使用 Workday 作为我们的 HRIS 系统，当时，五六年前，它是用 Flash 构建的......

德斯：哦，对了！

“产品的客户和用户存在一些问题，真正重要的是他们对这个问题的关心程度”

保罗：是啊！ 这是五六年前的事了。 我无法理解的是，它是一个面向数据库的产品，前端全部采用 Flash。 但话虽如此，Workday 是一家非常成功的公司。 这是一个很好的例子。

因此，我想向 Joey Whizzkid 提出的观点是，“你知道 Workday 的真正问题是什么，或者人们关心的问题是什么吗？” 这是另一个有趣且微妙的区别——因为产品的客户和用户存在一些问题，真正重要的是他们对这个问题的关心程度。 所以那个前端就是一个很好的例子——当我使用它时，它是用 Flash 构建的，我认为它有点过时了。

Des：嗯，这只是乏味而不是真正的问题。 正确的？

保罗：是的，这阻止了我吗？ 不。

Des：它就像难闻的古龙水一样冒犯了你，但与此同时，它并没有真正改变你，你仍然用它来请假。

保罗：没错。 最终它仍然有效。 这是最愉快的经历吗？ 可能不会，但没关系，所以这个梦想团队将要构建的这个美丽的新前端 –

Des：像《工作日超人》那样的思维方式吗？

保罗：是的，还有两个问题。 一是产品的用户到底有多关心？

Des：他们真的可以因为这个而在生活中做一些不同的事情吗？

Paul：是的，他们是否足够关心更换，是否足够关心学习新产品，学习新用户界面？ 其次，对于像 Workday 这样的公司来说更重要的是，产品的购买者关心吗？ 因为购买者和使用者是不同的人。 我敢打赌他们不在乎。 他们没有使用该产品。 他们正在寻找所有不同的功能和附加功能。 那么这个东西是否能做到这一点，是否符合安全规定等等？

“差异化并不是人们真正关心的事情，类似的活动是详尽无遗的，如果存在问题，你很可能会通过复制它们来重现问题”

Des：所以我想我是否要重新讨论一下您希望在策略中看到的要素。 这里令人不快的是，差异化并不是人们真正关心的事情，类似的活动是详尽无遗的，如果出现问题，你很可能通过复制它们来重现问题。 这个时间框架似乎相当有限——距离了解市场现实还需要两年的时间。

I think there's also a core assumption about bottoms-up adoption, which probably doesn't actually hold up. Most teams don't have Workday until they're a few hundred people, which means it will be the director of such and such who makes that decision. And, much like say Salesforce or similar, Workday is probably an autocomplete in their browser when they type “w.” Basically, they're not that open-minded about what they use. So I think you could probably diagnose a strategy based on your qualitative evaluation of these six core ingredients.

We are coming towards the end here and we've talked a lot about strategy. We know ourselves the listeners of this podcast range from two people in a garage to 2,000-person companies. What would be one good takeaway that you think would resonate with a chunk of them?

Paul: I'd go back to what we were saying at the very start.

Des: That Michael Porter paper?

Paul: Yeah. Honestly, that Michael Porter paper is phenomenal. It's the kind of thing a lot of people read in university and went, “Alright, grand.” When you were in university you didn't know anything about anything almost.

Des: You didn't have the relevant problems to the solutions offered.

Paul: Yeah, or the experience to actually think of that. The Michael Porter paper is really inspirational and people should read it and really internalize it.

Des: It's 30 or 40 years old now as well, right?

Paul: Yeah, it's the 80s-

Des: Incredible.

Paul: It's a bit jargony, but it's incredible and people should take the time to read it. 诚实地。 If you don't do anything else after this, you should do that.

Des: We'll link it in the show notes, which I guess is the common thing to say in a podcast. I think you have to pay for it, but whatever it's worth it.

Paul: Yeah, that's right actually, you do. Then I think other things you need to think about is to make the distinction between the company strategy and the product strategy. Don't conflate the two.

Des: Step one is build the product.

Paul: Getting product-market fit was step one. And then once you have that, you can pull them apart and go, okay, how do we grow the market, how has the product evolved.

Des: Intercom Inc, versus Intercom, the product, right?

Paul: Exactly. You build your sales team, marketing team, and so on. So that's a really important distinction. If you work in a product team today and feel like you have a reasonably good product strategy and do not have a company strategy or it doesn't feel like it's a good one, well then that's where you should start.

Des: I think circulation is probably an important thing. It should be easy to find, it should be in everyone's minds, but if it's not it should definitely be easy for them to get. If it's updated, as it should be, everyone should be informed immediately. Because these things will die on a vine unless you keep refreshing them and recirculating them. 正确的？

“The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months”

Paul: That's actually a really, really good point. You know, administration is the thing here. The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months. If it's going well, it's just small tweaks and if it's not going well, it could be changes. But it should be a living thing and it should be kept up-to-date. The date on it shouldn't be 12 months old. Then you should repeat your mission and your vision. At Intercom we repeat them over and over again at our all-hands.

Paul: Same for strategy, it's about repetition. There's someone smarter than me who said something along the lines of, “The best leaders repeat themselves over and over and over.”

Des: I feel like you definitely do that.

Des: Was that a compliment or not?

Paul: I don't know.

Des: Okay. That is it for today's episode, tune in next week where we'll have Joey Whizzkid who's working on our Workday killer…

Paul: Talk to Joe.

Des: We'll talk to Joey here, hear how he's getting on. 感谢收听。