CX 专家 Bill Price 谈创造无摩擦的客户体验

如果您可以设计出顺畅的客户体验，客户无需联系您会怎样？

延迟的订单、错误的服务、缺失的信息，应有尽有——每次客户联系时，都会告诉您一些他们所经历的摩擦。 客户服务团队经常淹没在愤怒、重复的工单中，然而，我们似乎没有集中足够的资源来解决其背后的原因。 所有这些额外的工作、不满意的客户和收入损失都可以避免吗？

在他 35 年的经验中，Bill Price 亲眼目睹了客户服务的演变。 他在 1990 年代致力于改善呼叫中心的体验，成为亚马逊的第一位全球客户服务副总裁，并在 2000 年代初期创办了一家 CX 咨询公司 Driva Solutions，该公司至今仍在帮助企业创造出色的体验。 他是该主题的主讲人、顾问和多本书籍的合著者，其中包括标题挑衅的《最好的服务就是没有服务》、 《您的客户规则》和他最新的《无摩擦组织：以更少的努力提供出色的客户体验》。

虽然这听起来有争议，但对于 Bill Price 来说，最好的客户支持可能真的就是根本没有服务。 当然，这并不意味着关闭所有频道、祈祷并希望一切顺利。 这是关于以开放的态度重新思考产品、服务和流程，并不断努力查明客户旅程中摩擦的根本原因，建立简单和主动的自助解决方案，在问题升级之前解决问题。 或者，更好的是，完全消除它们。 也许他正在做某事。 毕竟，如果摩擦减少到客户根本不需要考虑与您联系的地步，那么我们就更好了。

我们采访了 Bill，讨论无摩擦体验和脱颖而出的组织——无论是出于最好还是最坏的原因。

如果您的时间不够，这里有一些要点：

• 不要等到客户流失成为问题时才解决客户旅程中的摩擦点。
• 虽然一些联系人可以增加价值并且应该加以利用，但大多数时候，客户会因为对可以避免的问题感到沮丧而与您联系。
• 客户服务无法解决大多数问题的根本原因——让整个公司参与进来并围绕减少摩擦制定共同目标至关重要。
• 第一步是了解客户联系的原因——25 到 50 个原因应该涵盖所有联系理由，其余的应该可以解决或自动化。
• 通过维修、退款和可预防的工作，支持这些问题可能会非常昂贵。 通过确定这些成本，您可以得出有用的见解来制定解决这些成本的策略。

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消除摩擦

Liam Geraghty： Bill，很高兴今天有你来参加这个节目。

Bill Price：非常感谢你邀请我。 我很期待这个。

利亚姆：你能告诉我一些关于你的职业生涯以及你对面向客户的问题的兴趣从何而来吗？

比尔：当然，绝对。 我试图通过加入客户服务 IVR 服务局领域的初创公司来纠正我早期咨询职业生涯中的错误方式。 我们被美国大型电信公司 MCI 收购，我花了 90 年代的十年时间建立了一个业务部门，专注于改善商业客户及其消费者的呼叫中心体验。 然后，我发现自己在 23 年半前在西雅图与 Jeff Bezos 一起面试，成为亚马逊的第一位全球客户服务副总裁，我做了大约三年。 然后，我决定挂出我的招牌，帮助其他公司回馈社会。 因此，与世界各地许多伟大的公司和一些商业伙伴合作，试图提高对客户体验和客户挫败感的认识并加以解决，这真是太棒了。

“期望值已经上升，但很多公司都没有倾听。 所以我们决定坐下来写这个是有意义的”

利亚姆：正如你所说，你已经写了几本书，最好的服务就是没有服务和你的客户规则！ 您的最新著作《无摩擦组织：以更少的努力提供卓越的客户体验》是与 David Jaffe 合着的。 你想写这本书的原因是什么？

Bill：好吧，多年来，我们从前两本书中得到了很多非常好的反馈，我们写了很多非常好的笔记，但是很多组织仍然没有得到它。 他们没有走上正确的潮流，走上正确的道路。 而且这很复杂，因为客户的期望不断提高。 他们一直在说，“为什么你不能像其他公司一样简单？” 或者，“为什么你不能像其他组织那样在出现问题时联系我？” 期望值上升，但许多公司并未倾听。 因此，我们决定坐下来写这篇文章是有意义的——几乎就像一本书形式的日记——然后一步一步地让每个人了解他们如何才能更好地识别摩擦并消除它。

圣杯

利亚姆：什么是一个很好的例子？ 书中有大量来自各种公司的例子，这些公司已经变得顺畅无阻。 哪一个让你脱颖而出并取得了成功？

“他们没有尝试通过各种方式优化联络中心体验，而是说，‘让我们去掉呼入电话号码吧。’” 没有入站聊天，没有入站电子邮件”

Bill：好吧，不断回到我身边的是我们在看一些文章时偶然发现的。 我们随后采访了该公司以了解更多细节。 他们的总部设在新西兰，在澳大利亚设有大型办事处，现在他们的产品销往世界各地。 这是一家名为 Xero 的商业税务软件公司。 他们分布在英格兰和爱尔兰，以及欧洲其他国家。

他们决定翻转桌子，而不是试图通过各种事情优化联络中心体验，他们说，“让我们摆脱呼入电话号码。” 没有入站聊天，没有入站电子邮件。 一切都通过他们所谓的 Xero Central 完成，这是一个他们的每个企业客户都可以访问的中央门户。 他们说，96% 的对 Xero Central 的查询都可以得到解答，而无需进一步。 对于未回答的 4%，将进行非常小的故障单登记。 我们真正喜欢的是，专家会在两小时内给客户回电。 了解该客户在门户中的位置，而不是“嗨，我能为您提供什么帮助？”的情况。 它更像是，“我看到你在这里，看起来你对计费的准确性有疑问。 我负责计费运营团队，有什么可以帮到你的吗？” 这是他们的客户和专家之间的一次很棒的对话，他们最终拥有了极大的忠诚度。

利亚姆：我想听众会熟悉几种大公司。 我在想戴森或苹果，它们也是这方面的好例子。

比尔：哦，当然。 事实上，我有一篇新的小文章，我现在随时都会在 LinkedIn 上发布，这是我在 Zoom 上准备的一个小视频，它讨论了戴森以及它如何拥有一个非常简单、优雅的应用程序，这样你就不会' 需要联系他们进行查询。 例如，几周前我们在西雅图这里有一些烟雾时，我拿出一台旧空气净化器，但我发现我没有遥控器。 而遥控器对于打开它、关闭它、调节风扇速度等等是必不可少的。 嗯，当我插入它时，它打开了，但我想要更高的风扇速度。 当我访问网站时，我看到了这个小小的蓝牙符号。 我想，“这很有趣。” 所以我点击了蓝牙符号，它说，“你所要做的就是下载应用程序，无论你身在何处，你都可以控制你的戴森空气净化器。” 我这样做了，几分钟之内，应用程序就开始运行并且可以提高风扇速度。 这对我来说真的很简单，真的很顺畅。

利亚姆：你是亚马逊的第一位全球客户服务副总裁。 那次经历如何塑造了本书的内容及其背后的方法论？

Bill：我会从两个方面给你答案。 第一，它是我一直在尝试实施并为客户工作的事情的顶峰，但它也是一个加速器。 加速器来自 Jeff Bezos 的个人驱动力，这对于建立他一直称之为地球上最以客户为中心的公司来说非常棒。 这是一个雄心勃勃而又有点模棱两可的术语。 他的意思是，您需要倾听客户的意见，并为客户进行发明。 你不能只做一个或另一个，否则你会在你自己的议程上走得太深或者不够有创意。

他推动我们所有人建立一个几乎没有错误的组织，如果有的话。 事情需要清楚，简单。 我印象深刻的一件事是，他想确保该网站是为受过八年级教育、中学教育的人设计的，而不是研究生，也不是懂工程学的人。 尽管亚马逊是一个相当复杂的在线工具，但他想让它变得非常简单。 多年来，这种追求简单和准确的动力一直伴随着我。

打持久战

利亚姆：在理想的世界中，如果没有必要，客户不会想联系任何企业，而企业显然会喜欢这样。 那么，为什么没有更多的组织变得无摩擦呢？

“在这些问题之下，这些根深蒂固的问题会出来咬他们，但他们会因为事情似乎进展顺利而沾沾自喜”

Bill：这也是我们不断问自己的问题。 您选择了正确的词，这就是原因。 他们为什么不这样做？ 如果他们开始这样做，它是如何运作的，他们如何才能使它更加成功？ 我认为组织并非无摩擦的原因之一是他们拥有历史或遗留系统，这使他们难以加入，例如，加入像 Xero 示例这样的渠道。 回电话的人知道 Xero 客户一直在 Xero Central 上并通过门户网站。 所有这些信息都传递给了回电话的人。 许多组织不这样做。 他们已经使用这种技术建立了一个门户网站、一个 IVR 系统，或者在呼叫中心使用另一种技术建立了一个基于知识的系统，但他们没有加入他们的系统和功能。

另一个问题是他们认为无论如何都进展顺利。 换句话说，客户流失情况非常好，和以前差不多，而且收入在增加，“所以我们一定做得很好。” 在那之下是这些根深蒂固的问题，这些问题会出来咬他们，但他们会因为事情似乎进展顺利而沾沾自喜。

利亚姆：是否存在任何情况下企业实际上可能不应该无摩擦？

比尔：有联系没关系。 我们确实在书中谈到，有一小类问题是客户想与您交谈，而您也想与他们交谈。 这些通常是围绕意图，例如“我想取消我的帐户”。 这是一个与他们讨论为什么会这样的好机会。 也许你可以帮助他们，也许你可以想出更好的计划。 或者它可能是一个问题，“告诉我更多关于这个新版本的信息。 我想了解这个新版本是否真的对我有帮助，以及它是否与我现有的系统兼容。” 因此，有少量但重要的原因是积极的。 但大多数原因代表挫折、错误或数字化的机会。

“客户关怀、客户服务和客户支持当然可以解决一些问题，但不能解决根本原因。 这不是他们设计的目的”

利亚姆：你谈到了所谓的“整个业务问题”。 你能解释一下这对我们的听众意味着什么吗？

Bill：如果听众来自联络中心或呼叫中心背景，他们就会知道组织往往会给他们带来有限的预算和很大的压力，并期望呼叫中心能够解决问题并且一切都会正常进行。 事实上，联络中心真的只是因为其他部门或其他团体引起了一些需要处理的问题。

您需要将问题移交给这些所有者，例如，计费主管或物流主管或 IT 人员。 您需要将客户的意见、数量、这些问题的成本转交给这些所有者，并让他们参与以找出解决问题的方法。 客户关怀、客户服务和客户支持当然可以解决一些问题，但不能解决根本原因。 这不是他们设计的目的。 但是 IT 团队可以做到这一点，开发团队可以做到这一点，而计费人员可以做到这一点。 所以，我们说这必须是整个业务，这实际上取决于 MD 或 CEO 及其团队。 他们需要密切参与。 这根本不仅仅是联络中心的负担。

利亚姆：没错。 正如他们所说，没有人是一座孤岛。 您写过很多关于客户体验比价格更重要的内容。 为什么是这样？

“客户愿意为效果好的和令他们高兴的东西买单”

比尔：嗯，因为客户愿意为优质产品或服务多付一点钱。 几分钟前我们谈到了戴森。 它们不是周围最便宜的产品，但我们这些发现戴森的人已经成为戴森的忠实粉丝——我想，在我们家里，我们有三个真空吸尘器、三个空气净化器和一个吹风机。 如果它运作良好，如果它让我们高兴，或者至少给我们一些超出我们期望或需要的东西，我们愿意支付更多。

亚马逊是低成本的，并以向客户提供便宜货而自豪。 那么，那里的价值是什么？ 好吧，价格是你有时愿意为亚马逊 Prime 支付年费，这对像亚马逊这样的公司来说是一个巨大的赚钱工具，一种预付费订阅类型的服务。 而且你愿意为此付费，因为你可以免费送货，你可以访问 Prime Video 以及亚马逊必须提供的其他解决方案。 所以，你不能说百分百，但在很多情况下，体验和对待产品和服务的方式会比价格标签更重要。 客户愿意为行之有效且令他们愉悦的产品付费。

客户为什么联系你？

利亚姆：什么是坏榜样？ 以错误方式执行此操作的人的例子是什么？

比尔：好吧，特别是在这本书中，我们真的花了一些时间来挖掘和分析那些做得不好的组织，这些组织正在增加或至少没有减少摩擦。 为了保护自己，我们决定不经常点名这些公司。 因此，它们通常被写成电信公司、银行或政府机构。

我要给你的是一家在线公司，它以提供我们称之为抢先的服务而自豪，这意味着警报。 他们想确保他们的客户知道他们在网上订购的这种大件产品将于明天送达，他们会在前一天晚上发送消息。 这些是客户在他们的手机上留下的语音邮件消息，上面写着：“我只是想向你保证，你的产品将于明天下午 12 点到 3 点之间到达。” 像那样的东西。 太棒了，你等着呢。 然后12:45左右来了，还没到，2:30来了，还没到。 所以客户开始打电话给联络中心，座席说，“不，看起来应该到了那里。” 3:30到了，现在已经逾期了，4:30，5点，你已经冻得够呛了，再给中心打电话。 然后，也许你会得到一个不同的代理，或者出现一篇知识文章说，“哦，那个产品还在仓库里。 它要到下周才会发货。” 然后你会说，“等一下，我昨晚收到了这条消息。”

“第一步是了解客户为什么，正如我们所说的那样，不厌其烦地与您联系”

这些系统没有连接起来。 自动化系统与未更新的早期版本的供应链交付系统相关联。 因此，客户，不仅仅是这个打了好几次电话的人，都没有得到他们承诺的产品，这更糟糕。 如果消息改为说：“对不起，我们的系统出现了一些问题，我们将在下周一将其发送给您，”至少您会放心。 但是，要对不会发生的事情进行确认是很多挫折的根源。 那家公司解决了它并解决了这个问题，但它一开始就不应该发生。

利亚姆：是的，没错。 你应该提到这一点很有趣。 这确实是本周发生在我身上的事情。

比尔：哦，是吗？

利亚姆：你确实有那种不得不发现的挫败感，“好吧，这会在另一天交付吗？” 我找不到任何信息。 没有简单的方法可以联系到他们。 如果你是一个组织，你想变得更顺畅，你怎么能着手整理，比如说，你从互动中收集到的客户问题和见解，而不是通过新的，如果你知道我的话意思？

比尔：哦，不，我完全明白。 正如我们所说，第一步是了解客户为何不厌其烦地与您联系的原因。 同样，有一些很好的理由，但大多数都不是。 通常会收集这些原因。 它们被称为客户原因或意图，它们通常太多或太少。 我们正在寻找中间的金发姑娘理想 — 25 到 50 个原因应该涵盖客户联系您的所有原因。 因此，与其说账单问题，这并不能告诉你好坏或技术问题，也没有真正开始修复它的过程，不如说得更深入一点，说，“我的互联网一直掉线，”或者“为什么我的账单这么高？” 或者可能是适合数字化的内容，例如“离我最近的零售店在哪里？” 你不应该为此接到任何电话或信息，它应该是完全自动化的。

“弄清楚如何量化这些原因并计算其成本——它们的代价之高令人震惊”

当你归结为这 25 到 50 个原因时，你可以开始让这些所有者与他们建立联系或认同他们，然后回到整个业务问题。 如果没有那种早期的理解，您就会四处奔波而无法弄清楚发生了什么。 我在英国的一位业务同事喜欢称之为通过糖浆运行。 如果你正在通过糖浆，你根本没有取得任何进展。 你必须摆脱它。

利亚姆：是的，我喜欢这样。 就建议而言，如果您想将业务重点重新放在解决客户问题上，您应该采取哪些步骤？

Bill：我会专注于一个，而不是给你书中的一个数字，这是为了让他们付出代价。 弄清楚如何量化这些原因并计算其成本——它们的成本之高令人震惊。 我说的不仅仅是运行支持中心的成本，这在预算中是众所周知的。

例如，如果您有客户打电话说“我的互联网一直掉线”或“我的互联网速度很慢”或“我的线路上有静电”，这些类型的问题通常可以通过良好的技术支持电话来解决. 但如果没有，则必须进行派遣，并且技术人员或工程师必须前往办公室试图找出发生了什么并修复它。 那真的很贵。 除了那个电话之外，我们正在谈论每次访问一百英镑或美元，这个电话在它之前并且也没有得到解决。 客户仍在等待事情发生。

因此，当您根据这 25 到 50 个原因捕获这些下游成本并将它们按问题汇总在一起时，眼睛就会开始上升。 首席财务官们开始参与进来，“我们每年真的要花那么多钱来处理这个问题吗？ 我们根本不想要那样。 我们当然不想花那么多钱。 我们可以做什么？” 我认为把它煮沸是最能说明问题的方法之一。

新的挑战

利亚姆：正如你所说，书中还有其他一些非常有见地的步骤。 在我们结束之前，我们总是会问，从广义上讲，是什么让您的客户服务好坏？

“糟糕的服务体验首先是必须发生的”

比尔：我不想联系我的银行、电信公司，不管是什么。 所以对我来说，最好的服务就是不需要服务。 如果我确实必须联系他们，我希望有人能听我说，不打扰我，了解这对我来说有多严重或有多重要，然后修复它并在事后确认它已修复。

糟糕的服务体验首先是必须发生的。 但第二个是相反的情况——不认识我是谁，感觉这是一个标准的电话，他们正在检查一份清单，告诉我一些我已经知道的或者对我没有真正帮助的事情。 糟糕的经历让我说，“等等，不仅这个问题从一开始就没有必要，而且这种联系也不应该发生。 我最好联系其他人。 或者也许我会去别的地方。” 这就是问题所在。 对我来说，糟糕服务的含义是“我要去购物或在其他地方花钱。”

“为什么在同一问题上，意大利的客户比瑞典的客户更频繁地联系你？”

利亚姆：好吧，我本来想说接下来会发生什么，但我讨厌向刚刚写了一本新书的人问这个问题。

比尔：嗯，大卫和我一起写了三本书，这是一段美妙的经历。 他住在澳大利亚墨尔本，在英国长大。 我们在写这篇文章时获得了非常棒的体验。 我想下一次，我可能会做一些不同的事情，也许是我自己，尽管他和我仍然会谈论我们在书中谈到的这个想法，叫做抱怨的倾向。 对于同一个问题，同样的问题或机会，世界各地甚至国家内部的投诉率都存在很大差异。 我想探究为什么会这样。 为什么在同一问题上，意大利的客户比瑞典的客户更频繁地与您联系？ 在美国，为什么波士顿和新英格兰的客户与他们的公司联系的频率要比我居住的加利福尼亚州或华盛顿州的客户频繁得多？

有文化和其他一些背景原因，也有非常有趣的学术数据支持这个论点，但还没有真正全面地完成。 我认为这将有助于区域和全球参与者了解他们的客户和产品的健康状况。 它还会告诉他们，瑞典的客户可能不会经常与您联系，但问题发生率相同。 那你怎么办？ 或许您应该接触那些瑞典客户或加利福尼亚州的客户，因为这样您就可以更好地了解客户体验。 我认为这可能是我的下一个目标。

利亚姆：我喜欢那个。 我们一定要让你重新开始谈论这个。 作为一个爱尔兰人，我可以给你一些见解。 爱尔兰人，比方说，如果你在一家餐馆外出并且有不好的经历，你会和餐桌上的人谈论它，但是当服务员走过来问你，“一切都好吗？” 每个人都会对自己说一切都很完美。 我们讨厌向人承认或抱怨。 所以这是你的第一个。

比尔：谢谢。 感谢您的贡献。

利亚姆：比尔，非常感谢你今天接受我的采访。

比尔：我非常喜欢。 谢谢你的时间。