斯坦福大学教授 Behnam Tabrizi 表示，发现创新公司的秘密武器

在不断发展的商业世界中，追求创新是繁荣和增长的关键。

从新的颠覆性初创公司到寻求保持现有地位的传统巨头，了解如何促进创新被认为至关重要。 结果，整个“创新产业”得以发展，众多思想家、领导者和企业家努力定义和编纂可重复创新背后的机制和战略。

今天的嘉宾就是那些领先的思想家之一。 来认识一下 Behnam Tabrizi——畅销书作家、斯坦福大学教员、咨询公司 Rapid Transformation 的董事总经理。

凭借三十年的经验，他研究了数百家公司并分析了它们的成功，为多家财富 500 强公司和政府机构提供了建议，并撰写了 10 本有关转型和创新的书籍。 在贝纳姆的最新著作《继续进攻：持续创新的领导者手册》中，贝纳姆以内部人士的视角探讨了支撑 26 家公司成功的文化和驱动力，其中包括苹果、特斯拉、亚马逊和微软等行业巨头。

在今天的节目中，我们与 Behnam 讨论了如何创建一种持续创新的文化，使组织能够适应新环境并占领新市场。

以下是一些关键要点：

• 萨蒂亚·纳德拉 (Satya Nadella) 优先考虑工程、拥抱云和人工智能的战略决策改变了微软的文化和创新轨迹。
• 创建创新文化需要准确定位挑战，致力于公司的价值观和宗旨，以客户为中心，并勇于快速行动和承担风险。
• 特斯拉独特的文化与培育变革的整体方法相一致，邀请整个公司积极参与并致力于克服挑战。
• 传统公司往往对自己的赌注持谨慎态度，这阻碍了创新和抢占新兴市场的能力。
• 从亚马逊到苹果再到特斯拉，领先的公司都表现出了对以客户为中心的坚定承诺，从而激发了客户的忠诚度和兴奋感。
• 与普遍看法相反，人工智能不会消除工作岗位，而是会取代那些在组织中无法有效利用人工智能的人。

硅谷的秘密武器

Liam Geraghty：您好，欢迎来到 Inside Intercom。 我是利亚姆·杰拉蒂。 在今天的节目中，Behnam Tabrizi 博士加入了我们的行列，他是《Going On Offense》一书的作者，《持续创新的领导者手册》 。 Behnam 曾在斯坦福大学任教 25 年，并帮助制定了该校的高管课程。 他撰写了 10 本有关领先创新和转型的书籍，并曾担任许多大型跨国公司、美国总统和政府机构的顾问。 可以肯定地说，我们今天得到了很好的照顾。 Behnam，非常欢迎你来到这个节目。

Behnam Tabrizi：谢谢你邀请我，利亚姆。 很高兴来到这里。

Liam：我们来谈谈您的新书《 Going on Offense》 ，这是对 26 个组织的成功驱动因素和挑战的内部观点。 是什么让你想写这本特别的书？

Behnam：这 10 本书中，有两本是最近出版的。 其中之一是《快速转型》 ，我在其中介绍了快速改变组织所需的社会学、流程和工具。 当时，2007 年，很多变化需要年复一年的时间，这是一个快速的转变。 我与哈佛商学院出版社出版了它。 那本书做得非常好。 然后，我意识到转型的最大挑战是领导者头脑中发生的事情，所以我写了《由内而外的效应》 ，这是关于领导力转型的。 这为我正在进行的转型工作增添了相当多的魅力。

“我对 6,000 多名高管、学者和行业专家进行了一项大规模调查，了解他们认为最具创新性的组织”

我想：“好吧，我完成了。 在这两者之间，我不需要做任何其他事情。” 直到我与爱立信首席执行官、现任 Verizon 首席执行官卫翰思 (Hans Vestberg) 进行对话。 他把他的高层管理人员带到了斯坦福大学，我边喝酒边问他：“你为什么要把你的人派到斯坦福大学？” 他说：“好吧，我希望他们了解硅谷的秘密武器。” 然后我意识到缺少了一些东西，那就是真正成功的组织的操作系统。 他们的DNA。 这就是我开始的地方。 这是六七年前的事了，从那时起我就没有停止过。 我太激动了。 我刚刚得到了这本书的早期副本。 它要到 8 月 22 日才能出版，但印刷商在截止日期前给我寄了一份副本。

我对 6000 多名高管、学者和行业专家进行了一项大规模调查，了解他们认为最具创新性的组织以及这些组织的特征。 我们从一个大数据集、大量特征等等开始。 而且不仅仅是苹果、亚马逊、特斯拉和微软等最具创新性、永恒的组织。 这也是一项针对表现不佳的组织的研究。 我想确保我们没有幸存者偏差。 我们采访了很多内部人士。 我想提出一本非常实用、基于证据的手册，以便读者可以立即将其应用到组织中。

微软的复兴

利亚姆：你的书中有很多精彩的故事，我想今天我们将讨论其中的一些故事。 我特别想听听的是，既然人工智能已成为每个人的关注点，首席执行官萨蒂亚·纳德拉 (Satya Nadella) 如何在 2014 年重新发现了微软的灵魂，并开始播下人工智能成功的种子，而谷歌可能还没有这样做。 您能告诉我一些相关情况吗？

Behnam：是的，几个月前我根据这个问题写了一篇《哈佛商业评论》文章，内容是关于微软如何再次创新的。 你是完全正确的。 将微软与谷歌进行比较是一个很好的比较。 作为一名研究人员，您总是喜欢看到成对比较。 这是两个城市的故事。 萨蒂亚 (Satya) 于 2014 年成为 CEO，当时微软的业绩并不好。 事实上，杰夫·贝索斯会对他的数百万员工说：“我最不希望你们成为这些人。” 这是妖怪。

“这是一个关于创造永恒创新文化的伟大故事”

他接手了。 人们认为他无法扭转局面，但他又回到了基本面。 如果你愿意的话，他创造了一种旋转的创业思维。 他做了一些非常大胆的举动。 首先，他意识到工程师正在成为微软内部的三等公民，因此他提高了他们的地位，并着眼于哪些领域会发展壮大。 其中之一就是云，所以他派了很多工程师来研究这个问题，创建了这个大型云组织，并抓住了这个巨大的机会。 但他也有先见之明，意识到人工智能就是未来。 因此，他进行了一系列收购和合作，迄今为止，这些收购和合作仍在继续。

另一方面，如果你看看谷歌，当桑达尔·皮查伊 (Sundar Pichai) 2015 年接任时，谷歌的表现还不错。 在某个时候，它拥有70%的人工智能顶尖人才。 突然间，微软AI横空出世。 我写那篇文章的原因，以及这本书背后的原因，是这些事情不会因为一个好的举动或聪明的想法而发生。 这件事正在酝酿之中。 微软已经改变了这种文化。 谷歌还没有。 现在，我不会说谷歌注定要失败，因为谷歌拥有惊人的人才。 他们的创始人回来了，我对谷歌寄予厚望。 但这是一个关于创建永久创新文化的伟大故事，以及文化对于能够在市场上持续取得成功的重要性。

利亚姆：对于听到这个故事并想要效仿的领导者来说，他们应该努力创造什么样的条件和文化，以使自己能够以其他人可能不会的方式对这些事情持开放态度？

Behnam：这是一个很好的问题，有几件事非常非常重要。 第一是看到现实。 我给我的高管和学生举的例子是，当有人入狱时，他们会有一张照片。 放一张照片，准确说明问题所在和挑战是什么，并让人们参与创建这些问题。 但更重要的是，你需要拥有 DNA 和文化价值观，并且能够不仅向高级团队灌输这种价值观，而且还能够灌输整个组织。

“成功的公司就像在风很大的道路上驾驶纳斯卡赛车。 在一家失败的公司里，就像和家人一起开车，播放着美妙的乡村音乐，每个人都很开心，享受着阳光”

这本书提出了成功所需的八个特征以及对组织成功至关重要的三个基本原型。 其中之一就是我所说的慷慨，慷慨是指你对自己的目标的承诺。 这不像使命宣言。 这些人是真正的、真正的、真正的承诺。 正如史蒂夫·乔布斯的承诺一样，他的员工也同样承诺，特斯拉也同样承诺。 还有诸如对客户的痴迷之类的事情。

另一个关键原型是这个组织的残暴。 这些组织不适合胆小的人。 非常混乱。 一切都进展得非常快。 杰克·韦尔奇曾经收购过很多公司，曾经有人问他：“成功的公司和失败的公司有什么区别？” 他说：“成功的公司就像在风很大的道路上驾驶纳斯卡赛车。 在一家失败的公司里，就像和家人一起开车，伴随着美妙的乡村音乐，每个人都很开心，享受着阳光。” 这确实是关于强度和凶猛。 最后，我发现的最后一件事是，这些组织的行动是大胆和勇敢的。 不仅是高管，还有他们的员工。 释放人才正是本书的主题。

超越痴迷

利亚姆：你提到了对客户的痴迷，这是我们非常重视的事情，所以我很想听听你对此的想法，为什么这如此重要，以及谁做得很好。

贝纳姆：当然。 我喜欢对多个组织进行研究的原因之一是，我想避免这样的事情：有一本关于一家公司的书邀请所有其他组织都像它一样。 我想介绍几个组织，并让领导者说：“我想成为 10% 的特斯拉，20% 的微软，等等。” 但出于对客户的痴迷，两个组织采用了截然不同的方法。

“他们所做的一切以及他们改变的每一个流程和服务都必须直接影响客户并降低客户的成本”

众所周知，亚马逊以从客户角度出发而闻名。 一切以客户为中心。 只是为了给你讲一个故事，我们与亚马逊中心之一的履行负责人进行了交谈，他基本上告诉我们，“你有一个包裹应该在某个日期送达你。 我们迟到了才把这个包裹寄给您。 你知道吗？ 我们将通过联邦快递将其寄给您。 我们将承担成本，因为我们希望拥有满意的客户。” 这就是客户痴迷的类型。 他们所做的一切以及他们改变的每一个流程和服务都必须直接影响客户并降低客户的成本。 我认为这是一个很好的例子，说明了客户至上的感觉。

在研究了这些公司之后，我开始意识到这不仅仅是一种痴迷。 还有对顾客的爱。 有一种想让顾客满意的想法。 如果你与使用苹果或特斯拉产品的人交谈，你会发现这种忠诚和兴奋是无与伦比的。 方法有很大不同，而且没有一种尺寸可以达到这一目标。

“在我研究的许多当今单一类型的组织中，情况非常混乱，压力非常大，但他们热爱自己的工作和所产生的影响”

利亚姆：您提到了亚马逊的策略，即避免自满并保持这种动态的业务方式，以摆脱第二天的心态。

Behnam：不幸的是，90% 的组织都有第二天的心态。 当你研究初创公司时，你会意识到每个人都是如此引人注目，但随着组织不断发展壮大，人们变得隐形并感觉自己不重要。 政治变得猖獗。 我的导师戴维·豪斯 (David House) 改造了 Bay Networks，也是英特尔安迪·格罗夫 (Andy Grove) 的得意门生，他曾经说过：“当你去一个组织时——现在我称之为第二天，但我们当时并没有称之为第二天—— ，很多高管都很高兴，因为他们不需要对很多事情负责，但他们却得到了丰厚的薪水。” 然而，在我研究的许多当今单一类型的组织中，情况非常混乱，压力非常大，但他们热爱自己的工作和所产生的影响。

培养胆量

利亚姆：书中的一个故事突然出现在我的脑海中，因为我们目前正在 Intercom 进行绩效评估，特斯拉决定以即时反馈取代绩效评估。 我觉得这很有趣。 这种转变对员工积极性、成长和公司整体文化有何影响？

“整个文化都对已知的方法感到厌恶”

贝纳姆：顺便说一句，特斯拉是我研究过的最混乱的组织。 与在那里工作的人交谈并研究这个组织真是令人着迷。 整个文化都对已知的方法感到厌恶。 我们倾向于考虑每六个月或每年进行一次绩效评估。 这是一种已知的方法。 这是很多人的建议。 现在，让我们从第一原理的角度来考虑它。 如果你必须等待六个月或一年才能向某人提供有关他们表现的反馈，那么确实出了问题。 提供反馈和进行诚实的对话应该成为日常事务，尤其是现在我们更加虚拟。 这是一件大事。 我知道有些人认为特斯拉曾经定期进行绩效评估，但它从未真正进行过。 正如我所说，这是一个非常不寻常的组织。

关于这本书，我想强调的是这种处理事物的整体方法。 没有任何一种灵丹妙药可以突然扭转局面。 特斯拉有着极其雄心勃勃的目标。 人们确实相信他们是改变世界运动的一部分。 在特斯拉，你不仅应该做好自己的工作，还应该解决手头的任何你可以做出贡献的问题。 有这种极端的合作。 再说一次，他们就是以这种整体的方式把这件事放在一起。 正如你和我所知，由于 Twitter 和其他人的原因，埃隆最近没有在特斯拉上花很多时间，但组织文化是这样的，很多实际运行这个的人都是迷你埃隆，质疑一切，试图有所作为，集中精力解决一些非常非常棘手的问题。

利亚姆：这并不全是成功。 我的意思是，通用汽车在电动汽车市场上错失的机会是一个警示。 其他老牌企业可以从缺乏勇气中吸取哪些教训？它们如何抓住新兴市场趋势？

“顺便说一句，仅仅投注是不够的。 你需要有一种有利的文化”

贝纳姆：我想你已经回答了你自己的问题。 例如，微软是一个扭亏为盈的传统组织。 这就是我喜欢微软的原因。 我有一份财富 50 强之类的顶尖组织名单，其中 90% 都消失了。 微软是过去20年里唯一一家幸存下来的公司。 归根结底，您提到的许多遗产往往都是谨慎的。 他们有自己依赖的摇钱树，但这些摇钱树可能会急剧沉淀。 然后，当他们确实移动时，他们会逐步进行。 正如你所说，他们并不大胆。 这就是为什么我专门用一章来解释勇敢的含义，它是关于下大赌注的。

新冠疫情期间，很多人搬出了硅谷。 人们认为硅谷已经死了。 突然间，这场人工智能革命突然发生了。 我们的风险投资比以往任何时候都多，现在这家公司突然出现并成为价值数万亿美元的组织，Nvidia。 英伟达是一个令人着迷的案例。 2018 年，黄仁勋基本上把他的农场押在了人工智能上，并创建了这些 GPU。 现在，你看到这些初创公司中的大多数基本上都在支付铲子的费用，而他正在成为世界上占主导地位的半导体公司。 没有人询问英特尔或其他组织的情况。 正是这些类型的赌注和一致性。

顺便说一句，仅仅投注是不够的。 你需要有一种有利的文化。 除非你有这种文化，否则你不会全力以赴。

增强支持

Liam：在我们结束之前，我很想了解您对人工智能和客户支持的想法，以及您如何看待这些东西在未来协同工作。

“人工智能不会取代工作。 人工智能将取代那些在组织中没有利用人工智能的人”

Behnam：下周一，我将在斯坦福大学人员、文化和绩效高管项目上发表演讲，我将谈论人工智能作为竞争优势的来源。 我一直在思考这个问题。 我在这方面获得了学士和硕士学位。 当时，我们甚至没有想到我们今天会在这里，因为我们没有强大的计算能力。 为了向您提供有关此问题的非常重要的信息，许多呼叫中心都位于菲律宾。 我认为，这是一个价值 200 至 3000 亿美元甚至更多的行业。 菲律宾真的很担心，因为很多呼叫中心都将被人工智能取代——呼叫中心是你可以轻松地使用人工智能根据过去的数据解决复杂问题的地方之一。

如果我希望人们从这个播客中得到一件事，那就是人工智能不会取代工作。 人工智能将取代那些在组织中没有利用人工智能的人。 我在《哈佛商业评论》上撰写的关于人工智能的第二篇文章的一部分是关于如何作为一个组织进攻、部署人工智能并找到可以发展和提高生产力的领域。

利亚姆：这完美地概括了这一点。 最后，如果人们想跟上你和你的工作，他们可以去哪里？

Behnam：他们可以在 LinkedIn 上找到我。 我正在尝试在 Twitter 上更加活跃，但 LinkedIn 是我花费大量时间的地方。 这本书可以从亚马逊订购。 它将于 22 日发布，我很乐意在 LinkedIn 上与人们互动。 如果他们读过这本书或喜欢它，我很想听听，如果他们想写评论或评论，我会非常乐意回答。

利亚姆：太棒了。 嗯，Behnam，非常感谢你今天加入我的行列。

贝纳姆：我很高兴，利亚姆，感谢你提出这些精彩的问题。 我真的很喜欢这次谈话。