Vendasta'dan Shakya Abeywickrama, başarıda liderliğe veri odaklı bir yaklaşım benimsemeyi anlatıyor

Onu tanıyan insanlar Shakya Abeywickrama'nın her zaman özünde bir lider olduğunu söylese de, o her zaman Vendasta'nın Pazarlama Hizmetleri Bölüm Genel Müdürü Başkan Yardımcısı değildi.

Küçük işletmelerin teknoloji benimsemesini artırmaya yönelik veri destekli ipuçları alın. “Dijital Uçurumdan Dersler” raporumuzu hemen indirin.

En tepeden başlamadı.

Doğup büyüyen bir Sri Lankalı olan Shakya, 19 yaşındayken göçmen ailesiyle birlikte Saskatoon'a taşındı. Saskatchewan Üniversitesi'nden mezun oldu ve ardından kariyerini sıfırdan inşa ettiği Vendasta'da çalışmaya başladı.

O, Vendasta'da ön saflarda çalışmaya başlayan ve sonunda ekip liderliğine, ardından yöneticiliğe ve ardından direktörlüğe yükselen, evde yetiştirilen bir liderdir. Son olarak Shakya, Pazarlama Hizmetleri bölümünü yönetmeye başladı. Şu anda 170'e yakın kişiden oluşan, çeşitli ve büyüyen bir ekibe liderlik ediyor. Bunu nasıl yapıyor? Başarının anahtarı nedir ve başarıyı ve sonuçları iyileştirmek için kendi işinizde hangi liderlik niteliklerini uygulayabilirsiniz?

Sipariş karşılama hizmetlerinde veriye dayalı bir liderlik yaklaşımı benimsemek, büyük ölçüde, sektörde ve daha geniş iş ortamında meydana gelen değişiklik ve aksaklıklardan bağımsız olarak sürekli gelişen ve başarıyı gören bir ekip oluşturmasına yardımcı oldu.

Sipariş karşılama hizmetlerinde liderliğe veri odaklı bir yaklaşım benimseme konusundaki değerli görüşlerini almak için Shakya ile görüştük.

Ölçüt odaklı liderliğe zor (ama gerekli) geçiş

Shakya, bir bölümü yönetmesine olanak sağlayacak bir rolde çalışma fırsatını yakaladığında bu zor bir geçiş oldu. Şöyle anlatıyor: “Çok göz korkutucuydu. Ben daha çok A tipi bir insanım. Listeleri seviyorum, işlerin nasıl yapıldığını bilmek hoşuma gidiyor. Vendasta'nın ve Pazarlama Hizmetlerinin başarısını oluşturan bu mikro kararlarda nasıl yer alacağımı anlamak başlangıçta benim için çok zordu. İşte o zaman ağırlıklı olarak metrik odaklı liderliğe doğru ilerlemeye başladım.”

Shakya, liderliğe yönelik bu veri odaklı yaklaşımı, yalnızca iş-yaşam dengesini bulmak için değil, aynı zamanda liderlerinin yapmakta harika oldukları işte parlamalarına olanak sağlamak için bir teknik olarak kullandı. Açıkladığı gibi, ölçümler doğru yönde gittiği sürece doğrudan astlarının işlerini yapacağına güvenebilir.

Liderlik tarzını şekillendiren kritik deneyimleri tartışırken Shakya şöyle diyor: "Topluluktan topluluğa geçtim ve sahip olduğum her şey beni destekleyen ve olduğum kişi olmama izin veren insanlar sayesinde. Birisi bana kendimi kanıtlama şansı verdi ve ben de herkese bu şansı vermek istiyorum. Bu yüzden kullandığım liderlik tekniklerinin çoğunun mikro yönetimi değil, kolaylaştırmayı içerdiğini düşünüyorum."

Şöyle devam ediyor: “İç savaşla istikrarsızlaşan bir ülkede büyüdüm. Çocukluğumda uzun bir süre boyunca çoğu zaman kontrolün elimde olmadığını gördüm. Artık kontrolün bende olmasını seviyorum ve ölçümler bunu yapmama yardımcı oluyor."

Liderliğe veri odaklı bir yaklaşıma nasıl geçilir?

Shakya çoğu zaman ölçüm odaklı bir organizasyon olmanın yolunun müşteriden geriye doğru çalışmak olduğuna inanıyor. Hangi ölçümü ölçmeniz gerektiğini belirlerken müşteri için neyin önemli olduğunu ve ne zaman önemli olduğunu anlamak kritik öneme sahiptir.

Ölçtüğünüz şeyin ekiplerinizdeki davranışları yönlendirdiğini unutmamak önemlidir. İnsanlar kazanmayı sever ve sizin ölçtüğünüz şeylerle kazanabilmeli ve doğru şeylerle kazanabilmelidirler. Bu, sonuçta onların doğru ürün ve hizmetleri doğru zamanda ve doğru değerle sunmalarına olanak tanır.

Ölçmek için doğru metrik

Çoğu zaman insanlar ölçülecek tek bir ölçüm olduğunu ve bunun doğru ölçüm olduğunu düşünüyor. Öyle değil.

Liderler doğru zamanda doğru metriğe odaklanmalıdır.

“Daha önce web sitesi ekibinde kaliteye büyük önem veriliyordu. Müşteri gerçekten mutlu olana kadar pek çok tekrardan geçtik. Sonra salgın ortaya çıktı ve bu bir seçenek değildi. İnsanlar kapılarını kapatıp sanal kapı aralıklarını açmak zorunda kaldı. Birkaç saat içinde web sitelerine ihtiyaçları vardı. Kalite hâlâ bir öncelikti ama en önemlisi değildi: Sanal bir kapı daha önemliydi. Gelirleri buna bağlıydı. Bir web sitesi yayınlamak için ölçütümüzü hızla günlere değiştirdik. Salgın sırasında birkaç aydan beş güne ve bazı durumlarda iki güne çıktık” diyor Shakya.

Shakya'ya göre veriye dayalı bir yaklaşım kullandığınızda bu tür ayarlamalar kritik önem taşıyor.

Şu anda ölçmek için önemli olan nedir? Bu soru kritiktir çünkü ekibinizin sunacaklarını yönlendirir. Bu, pazar ihtiyaçlarına, müşteri ihtiyaçlarına ve hatta bazı durumlarda iş ihtiyaçlarına dayanmalıdır. Düşünün: En üst düzeyde, en yüksek gelire ve bu gelirden elde ettiğim marjlara ne zaman önem veririm? Biri diğerine üstünlük sağlayabilir.

Ölçek yerine getirme: Performansı iki açıdan ölçme

Çoğunlukla yerel uzmanlar, rakamların kendilerini yönlendirmesine izin vermek yerine genişleme, işe alma ve operasyonel kararları içgüdüsel olarak veriyorlar. Belki nereden başlayacaklarını bilmiyorlar, veriler onları bunaltıyor ya da bilinçli bir karar vermek için ihtiyaç duydukları rakamlara sahip değiller. Bu şekilde çalışmak liderleri geceleri ayakta tutan şeydir.

Gerçekleşmeyi ölçeklendirirken Shakya'nın tavsiyesi? Ekipleri büyütüp ölçeklendirdikçe, olaya iki açıdan bakmanız gerekir: operasyonel taraf ve iş/finansal taraf. Basitçe söylemek gerekirse: Özellikle pazarlama hizmetlerinin yerine getirilmesi söz konusu olduğunda hem etkinliğe hem de verimliliğe bakmanız gerekir.

Shakya bu stratejinin kendi bölümünde nasıl işlediğini paylaşıyor: "Pazarlama Hizmetlerinde yaptığımız şey, organizasyon yapımızı ekipler için ölçtüğümüz yapıyla eşleştirmekti. Bunun anlamı, gelir hatlarına sahip olan üst düzey yöneticilerimizin üst düzey ölçümlere odaklandığıdır. Doğru sayıda geliri, iş ortağını ve küçük ve orta ölçekli işletmeleri (KOBİ'leri) kârlı bir düzeyde toplayıp getiremediğimizden endişe duyuyorlardı. Bunlar genellikle gecikmeli ölçümler olarak bilinir çünkü sonuçları yalnızca sonunda görürsünüz.

“Diğer tarafta operasyonel yöneticiler öncü göstergelerle daha fazla ilgileniyordu. Müşteri memnuniyeti puanlarına, ilk yanıt süresine, çözüm süresine ve teslimat günlerine odaklandılar. Öncü göstergelerin ölçülmesi, gecikmeli göstergelerin oluşmasına neden oldu. Organizasyon yapısı metriğe dayalı liderlikle bu şekilde bağlantı kurdu."

Bu tür bir strateji herkese işin kendi payına sahip olmasını sağlar. Herkesin her şeye odaklanmasını sağlamak yerine, herkes ne üzerinde çalışması gerektiğini ve neye odaklanması gerektiğini tam olarak biliyor.

Shakya değerli bir ipucu sunuyor: Bırakın insanlar yaptıkları işin karşılığını alsınlar.

Şöyle açıklıyor: "Sahipliği değiştiren Business Reviews'ı başlattık. Operasyon yöneticilerinin en önemli ölçümleri hakkında konuşmaları için her ay bir saat planlıyoruz. Taktiklerini, hareketlerini ve ölçümlerini şirket liderlerine sunabildiler ve bu da güçlü bir sahiplenme duygusu yarattı. Liderlere işlerini nasıl yapacaklarını söylememe gerek kalmadan işlerin iyi gidip gitmediğini anlamama yardımcı oldu. Ben onlara ne anlatacağım ve onlar nasıl olacağına karar verecekler.”

Ölçeklenebilir bir gelecek için personel istihdamının anahtarı

Bir pazarlama ajansı gibi bir hizmet işletmesini ölçeklendirmek zor olabilir. Ne zaman işe alınırsınız? Ekibinizi fazla çalıştırmak istemezsiniz ancak maliyetlerinizi önemli ölçüde artırmadan daha fazla müşteri almak da istersiniz.

Shakya için kullanımı ölçmek, ölçeklenebilir bir gelecek için personel oluşturmanın anahtarıdır. Kullanım, herhangi bir pazarlama hizmetleri ajansının büyük bir parçasıdır ve birçok şekilde ölçülebilir.

Pazarlama Hizmetlerinde kullanımın nasıl ölçüldüğünü anlatıyor: “Verimlilik için çalışıyoruz ancak her şeyden önce ekiplerimizin her zaman yüzde 80 kapasitede olmasını sağlamaya çalışıyoruz. Yani, eğer bir sipariş akışı varsa, insanları çalışır hale getirmek için biraz hareket alanı vardır. Kullanımı ölçmek için her güne, insanların kaç görevi olduğunu tartıştığımız günlük bir stand-up ile başlıyoruz." Bu, ekip üyelerinin yüzde 80 kapasitenin üzerinde olup olmadığının belirlenmesine yardımcı olabilir ve bu da ekibi ölçeklendirme ihtiyacının sinyalini verebilir.

Hızlanırken akılda tutulması gereken diğer yöntemler arasında, gerektiğinde işi geçici olarak dış kaynak olarak kullanmak için serbest çalışanları dosyada tutmak yer alır. Öğrencilerden ve stajyerlerden yararlanmak, doğru tam zamanlı adayı bulana kadar müşteri taleplerini karşılamanıza da yardımcı olabilir.

Pazarlama Hizmetleri bölümünde, kullanım nihai olarak ekibin tahmini geliri ve kapasitesinin yanı sıra KOBİ sayısı veya ulaşmak istedikleri ortak sayısı gibi hedef kuzey yıldızları kullanılarak ölçülür. Bu sonuçta onların işe alım ihtiyaçlarını belirler.

Shakya stratejisinin bir bölümünü paylaşıyor: "İnsanların bütçesini bir yıl önceden yapıyoruz ve her ay bu bütçeyi değiştiriyoruz."

Şirketinizin ölçeklenmesine olanak sağlamak için ekibinizi yeniden yapılandırmak

Yeniden yapılanma söz konusu olduğunda Shakya, her şeyin işaretlerle ilgili olduğunu söylüyor. Sekiz yıl önce Pazarlama Hizmetleri'ne başladığında sekiz kişilik bir ekipti. Bir yapıya ihtiyaçları yoktu. Herkes her şeyi yaptı. Ancak daha fazla ortak ve farklı türde ortaklar eklemeye başladıkça, işleri yapmanın kalıplaşmış yolu artık işe yaramadı. Nihayetinde ekipler içinde bölümlere ayırmaları gereken uzmanlıklar olduğuna karar verdiler.

Shakya, ortaklarının yerine getirme ihtiyaçlarını daha iyi karşılamak için ekiplerini nasıl yeniden yapılandırdığını paylaşıyor: "Ekiplerimiz bugün iki ana alan halinde yapılandırılmıştır: 1) iş ortağını ve yerel işletmeyi temsil eden müşteri iletişimleri ve 2) konunun uzmanları olan yerine getirme işi yapıyorum.” İlki gerçek müşteri başarısına odaklanırken ikincisi etkililiğe odaklanır.

"Her ekip üyesinin her şeyi yapması ölçeklenebilirlik açısından işe yaramadı. Pazarlama Hizmetleri ayda 7.000'e yakın KOBİ'ye hizmet veriyor ve segmentasyon yaklaşımı gerçekten bizim için işe yarıyor" diyor Shakya.

Başarıda liderliğe veriye dayalı yaklaşımda yapılan 3 yaygın hata

1. Eylemsiz ölçüm

Çoğu zaman bir şeyi ölçmek, size o şeyin nasıl gittiğini anlatmaktır; sana ne yapacağını söylemiyor. Bunların hepsi insan. Aldığınız karar budur.

Shakya bunun sıklıkla atlanan bir adım olduğunu açıklamaya devam ediyor. İnsanlar ölçüm yapmaya başlıyor ama bu konuda hiçbir şey yapmıyorlar.

2. Metrikleri yüksek seviyede tutmak

Birçok lider, ölçümlerin yalnızca en üst düzeyde görüldüğünü düşünme hatasına düşer. Buna karşılık Shakya, herkesin üzerinde çalıştığı bir şeye sahip olabileceğini ve olması gerektiğini söylüyor. İnsanları ellerinden gelenin en iyisini yapmaya motive etmeye yardımcı olur.

Tavsiyesi: Ölçümlerinizi günlük, haftalık ve aylık olarak gözden geçirin. Ekibinizin sürekli olarak görmek istediğiniz sayılara doğru çalışmasını sağlayın. Bu değişiklikleri yalnızca yüksek bir seviyede tutmak yerine yönlendirmeye yardımcı olacaktır.

3. Gösteriş ölçütlerine güvenmek

Shakya'ya göre bazı liderler istemeden gösteriş ölçümlerini ölçüyorlar. Şöyle açıklıyor: "Çoğu zaman gelir ve marjlar gibi gecikmeli ölçümleri ölçmeye başlıyoruz, ancak girdi ölçümleri veya öncü ölçümler sıklıkla gözden kaçırılıyor. Bu ölçümler, etkileyebileceğiniz ve sonunda size beklediğiniz doğru çıktıyı verecek olan ölçümlerdir."

Metrikler göz korkutucu olabilir. İlk başta onlar da Shakya'ya gittiler. Ancak ölçüm odaklı bir lider olmak için adımlar atmak, yalnızca ölçeklendikçe büyük ekipleri daha iyi yönetmenize olanak sağlamakla kalmaz, aynı zamanda siparişleri daha etkili ve verimli bir şekilde yerine getirmenize ve hizmet işinizi büyütmenize de yardımcı olur.