Lewin'in Değişim Modeli – bilmeniz gereken her şey

Dünya Savaşı gazisi ve ünlü sosyal psikolog Kurt Lewin'in düşüncelerini insan davranışları üzerine yaptığı araştırmayla birleştirdiğinizde ne elde edersiniz?

Örgütsel psikolojideki en etkili modellerden birini elde edersiniz – Lewin'in değişim modeli .

Model, insanların yaşamlarında değişiklik yaparken geçirdikleri üç aşamayı tanımlar. Bu aşamalar çözme , değiştirme ve yeniden dondurmadır .

Bu süreci anlamak, kendi organizasyonlarımızda değişimi nasıl teşvik edeceğimizi daha iyi anlamamıza yardımcı olabilir.

Konuya girmeden önce, Kotter'in 8 Adımlı Değişim Yönetimi Modelini ve McKinsey'in 7-S Değişim Yönetim Modelini de inceleyebilirsiniz.

Lewin'in Değişim Yönetim Modeli nedir?

Lewin'in Değişim Yönetim Modeli , değişimin neden meydana geldiğini ve değişimi mümkün olan en sorunsuz şekilde gerçekleştirmek için ne yapılması gerektiğini anlamayı amaçlayan kapsamlı bir değişim modelidir. Lewin, değişim modelini, insanların yaşamlarındaki değişikliklerle karşılaştıklarında nasıl tepki verdiklerini göstermenin bir yolu olarak geliştirdi.

Bu sürecin üç aşaması, çözülmeyi (kişinin mevcut bir durumu vardır), yeni varoluş biçimlerine doğru hareket etmeyi veya değişmeyi ve ardından tamamen yeni bir duruma yeniden donmayı içerir !

Sürecin ilk aşaması , birinin bir değişiklik yapmaya hazır ve istekli olması için gereken her şeyi içerir. Henüz taahhüt edilmemiş veya kesin olmayan bu duruma çözülme denir. Örneğin, bir sorun hakkında bilgi edinmekten harekete geçmek için onay almaya kadar her şeyi içerebilir.

İkinci aşamada , insanlar aslında bir değişiklik yaparlar. Bu, hareket etmeyi veya değişmeyi gerektirir ve genellikle kolay değildir! İnsanlar, rahatsız olmaktan, değişiklik yapma konusunda kararsız hissetmeye kadar birçok farklı zorlukla karşı karşıyadır.

Çalışanlar da bu dönemde direnç altına girecek olan eski alışkanlıklarını geride bırakarak önemli bir şeyi kaybediyormuş gibi hissedebilirler.

Son aşamada, insanlar nihayet yeni bir duruma yeniden donabilirler. Bu, değişimlerini kabul ettikleri ve onları yapmaya kanalize edilen tüm enerjiye değdiğini hissettikleri zamandır!

Ayrıca şu anda hayatlarında olup bitenler konusunda her zamankinden daha rahat hissedebilirler. Çalışanlar işyerinde olumlu değişiklikler yaptıklarında, kendilerini motive ve bağlı hissetmeye başlarlar!

Her üç aşama da başarıyla tamamlandıysa, değişim yönetimi sürecinin de başarılı olduğu söylenebilir!

Lewin'in değişiklik yönetimi modeli çok çeşitli senaryolara uygulanabilir.

Örneğin, bazı kişi ve kuruluşların neden finansal teşviklerden ziyade sosyal onay ihtiyacıyla daha fazla motive olduklarını anlamanıza yardımcı olur ve çalışanları önemli kurumsal değişikliklere nasıl dahil edeceğinizi öğretir.

Ama bunu daha iyi anlamak için, Lewin'in değişim modelinin her bir adımına daha yakından bakalım.

Lewin'in Değişiklik Yönetimi Modelinin Açıklaması (Adım Adım)

Artık Lewin'in değişiklik yönetimi modelinin ne olduğunu bildiğinize göre, her adıma derinlemesine bakalım ve bunu kendi organizasyonunuza nasıl uygulayabileceğinizi görelim.

Bu model üç adımdan oluşur – çözme, taşıma ve yeniden dondurma :

Aşama I – Çözülme

Değişimin bu ilk adımı, organizasyonu ister finansal, ister yönetimsel veya organizasyonel olsun, değişikliklerin gerekli olduğunu kabul etmeye hazırlamaktır . Bu gerekli bir adımdır ve öncelikle değişim ihtiyacının fark edilmesi ve ardından çalışanlar arasında bu konuda bir farkındalık yaratılması ile başarılabilir.

Buradaki anahtar , işleri yapmanın mevcut yolunun neden devam ettirilemeyeceğini açıklayan zorlayıcı bir anlatı yaratmaktır.

Düşen satış rakamlarına, kötü finansal sonuçlara, olumsuz müşteri memnuniyeti anketlerine veya diğer benzer verilere işaret edebildiğinizde bunu iletmek daha kolaydır.

Organizasyonu düzgün bir şekilde hazırlamak için temelinden başlamalısınız – şirketinizi tanımlayan fikirleri, değerleri, tutumları ve davranışları sorgulamalısınız . Bir inşaat benzetmesi kullanarak, ek katlara dayanmadıkları için mevcut temelleri değerlendirmeli ve değiştirmeye hazır olmalısınız. Bu yapılmazsa, tüm yapı çökebilir.

Bu genellikle değişim sürecinin en zorlu ve stresli yönüdür.

“ İşlerin nasıl yapıldığını ” değiştirmeye başladığınızda, herkesi ve her şeyi dengeden atarsınız .

İnsanlardan sert tepkiler alabilirsiniz, tam da yapılması gereken budur.

Şirketi temel değerlerini yeniden gözden geçirmeye zorlayarak, etkin bir şekilde (yönetilen) bir kriz yaratırsınız, bu da yeni bir denge aramak için güçlü bir motivasyon sağlayabilir. Bu teşvik olmadan, gerçek bir değişiklik yapmak için gereken katılımı ve katılımı elde edemezsiniz.

Aşama II – Değişim

Organizasyon harekete geçmeye hazır olduğunda, fikirleriniz doğrultusunda hareket etmeye başlamalısınız.

Kısa vadeli kazanımlara ve net bir iletişim stratejisine odaklanarak şu anda var olan herhangi bir direnci ortadan kaldırmanız gerekiyor.

Çünkü tahmin et ne oldu? İnsanlar değişim konusunda kararsız olduklarında, kazanç veya ödül beklemek yerine, genellikle korkularına dayalı seçimler yapacaklardır.

Destek ve ivme kazanmak için, fikrinizin kuruluş için pratik değer taşıdığını gösterebilmelisiniz. Bunu tipik olarak, bir şekilde üretkenlik kazanımlarına veya artan finansal performansa nasıl katkıda bulunabileceğini göstererek yapacaksınız.

Katılımı daha da artırmak için, herkesi bir kerede ikna etmeye çalışmak yerine, önemli kişiler üzerinde bir "satış" stratejisi kullanın. Doğru insanlarla bağlantı kurmada başarılı olursanız, fikirlerinizi tanıtmanıza ve başkalarını da dahil etmenize yardımcı olacaklardır.

Aynı zamanda, insanların kendilerini genel olarak iyi hissederken ilerleme kaydettikleri inancını güçlendirecek olan yol boyunca kilometre taşlarını ve zaferleri kutlamak da önemlidir.

Bu, mümkün olduğunda halka açık olarak yapılmalıdır, böylece henüz kazanılmamış olanlar arasında daha fazla ivme yaratır.

Aşama III – Yeniden Dondurma

Lewin'in değişim modelinin son aşaması , organizasyon değişiklik yapmaktan “ her zamanki gibi iş ”e (yeni statüko) geçtiğinde yeniden dondurmadır.

Bu, herkesin değişiklikleri kabul ettiği ve bunları sürdürmeye kararlı olduğu anlamına gelir.

Bunu yapmanın en iyi yolu, şu ana kadar nelerin başarıldığını gözden geçirmek, başarıları kutlamak ve yol boyunca ortaya çıkabilecek önemli sorunları çözmek için zaman ayırdığınız bir "birleştirme" stratejisi kullanmaktır.

Her şey yolunda giderse, kuruluşunuz şimdi eskisinden çok daha güçlü ve gelecekteki zorluklarla başa çıkma konusunda daha yetenekli.

Önceki aşamalardan birinde veya her ikisinde başarılı olamadıysanız, bir sonraki sefer için gerekli ayarlamaları yapabilmeniz için işlerin nerede yanlış gittiğini anlamak için bir öz değerlendirme yapmak üzere bir adım geri atmak çok önemlidir. Bu, kuruluşunuzun hatalarını tekrarlamak yerine onlardan öğrenmesini sağlayacaktır.

Ve bir dahaki sefere daha iyi uygulanmış bir değişikliğe yönelik önlemlerinizi nasıl güçlendirirsiniz?

Bir değişikliğin başarılı bir şekilde uygulanmasında size yardımcı olacak bazı ipuçları:

– Hem aktif katılımcılar hem de yeni destekçiler (yani, değişikliğin neden meydana geldiğini henüz anlamamış ancak buna uymaya istekli olanlar) dahil olmak üzere , kuruluşunuz içinde sürekli bir destek ağı oluşturmalısınız .

– Fikrinizi destekleyecek yeni davranışlar uygulamanız ve alışkanlıklar geliştirmeniz gerekiyor . Bu, istenen eylemleri güçlendirecek şekilde süreçleri, rutinleri ve “oyunun kurallarını” değiştirmeyi içerir. Örneğin, insanların daha yenilikçi veya yaratıcı olmalarını istiyorsanız, ödül sistemlerini yeni fikirleri denemekle ilişkili riskleri almaya motive olacak şekilde ayarlayın.

– İnsanlar yeterince hızlı veya kararlı hareket etmezlerse fikrinizin nasıl riske atılabileceğini göstererek , fikriniz etrafında bir aciliyet duygusu yaratmanız gerekir . Bu, insanların işlerine odaklanmalarına yardımcı olacak ve ele alınan ilk sorunlara kısmen katkıda bulunan eski rutinlere geri dönme olasılıklarını azaltacaktır.

– Başarıyı ölçmek ve ne kadar ilerleme kaydedildiğini açıkça göstermek için sürekli bir yol olarak kullanılabilecek net bir metrik seti oluşturmanız gerekir . İnsanlar neyi amaçladıklarını ve bununla ilgili olarak nerede durduklarını bileceğinden, bu aynı zamanda gelecekte ivmenin korunmasına da yardımcı olacaktır.

– Bunun üstesinden gelmenize yardımcı olabilecek bir strateji uygulayarak insanların direnişine hazır olmanız gerekir . Bu, başlangıçta dirençli olabilecekleri dahil etmenin yanı sıra yeni destekçileri hızlı ve etkili bir şekilde aramıza katacak “köprü” faaliyetleri geliştirmek anlamına gelir.

Maksimum Başarı için Değişim Girişimine Başlamadan Önce Cevaplamanız Gereken Sorular

Çöz

Neyin değişmesi gerektiğini belirleyin

• Sorun nedir?
• Şimdi nasıl hareket etmemiz gerekiyor?
• Neyi değiştirmemiz gerekiyor ve sorun nasıl oluştu?
• Üst yönetimden güçlü bir destek olduğundan emin olun.
• Mevcut durum nasıl?
• Destek için kime güveneceğiz?
• Üst yönetim bu değişiklik hakkında ne düşünüyor ve bunun gerçekleşmesinde aktif katılımcılar olmalarını sağlamak için ne yapılabilir?

Değişim ihtiyacı yaratın

• Neden değişmemiz gerekiyor ve değişmeme tehdidi nedir?
• Bunu mümkün olduğunca çabuk ve verimli bir şekilde nasıl yapabilirsiniz ki herkes bunu gerçekleştirme konusunda bir aciliyet duygusu hissetsin?
• İnsanları fikrinize katmaya ve onların çalışmalarını ve bir bütün olarak şirketi geliştirmeye nasıl yardımcı olacağını göstermeye yardımcı olacak bazı faaliyetler veya eylemler nelerdir?
• Etkili olmaları, ancak şu anda gerçekten önemli olan şeylerden uzaklaşmamaları için bu faaliyetleri genel stratejimize nasıl dahil edebiliriz?

İnsanların değişimle ilgili şüphelerini ve endişelerini yönetin ve anlayın

• Bu fikre kim direnebilir?
• Endişelerinden bazıları nelerdir ve insanlara tüm şirketin başarılı olması için neden farklı bir şey yapmalarının gerekli olduğunu gösterirken planınızda ilerleyebilmeniz için bu endişeler nasıl etkili bir şekilde ele alınabilir?
• Bu endişeler, değişime karşı direncin ortadan kaldırılmasına yardımcı olacak ve insanların tüm şirketin nasıl ilerlemesini istediklerine odaklanmalarına izin verecek şekilde nasıl ele alınabilir?
• Bu direncin üstesinden gelmek, bir daha olmamasını sağlamak ve doğru değişikliklerle devam etmemiz için ileriye doğru ivmeyi sürdürmek için plan nedir?
• Bunu yapmak biraz zaman alsa ve hızlı veya kolay bir şekilde gerçekleşmese bile, insanları bu değişiklikle nasıl ilerletebiliriz?

Değişiklik

Değişikliği iletin

• Yaptığınız değişiklikler insanları nasıl etkileyecek ve neleri bilmeleri gerekecek?
• İlgili herkes için mümkün olduğunca etkili olması için bu sürece kimlerin dahil olması gerekiyor?
• Çalışanlarınızın veya paydaşlarınızın etkin bir şekilde çalışmaya devam edebilmeleri için gerçekten sizden hangi bilgilere ihtiyacı var?
• Bu bilgiyi nasıl ve ne sıklıkla ileteceksiniz?
• Doğru uygulanmadıkları takdirde, şu anda gerçekten önemli olan şeylerden dikkati dağıtabilecek iletişim stratejinizin bazı faaliyetleri veya unsurları nelerdir?
• Yol boyunca karşılaşabileceğiniz engellere rağmen doğru değişiklikleri etkili bir şekilde sürdürebilmeniz için ileriye doğru ivmeyi koruma planı nedir?

Söylentileri dağıtın ve endişeleri giderin

• İnsanların neler olup bittiğine dair sahip olduğu bazı temel sorunlar veya sorular nelerdir ve bunlar nasıl etkili bir şekilde ele alınabilir?
• İnsanların yanlış giden şeyler hakkında endişelenmelerine gerek kalmadan, yapmaları istenen değişiklikler konusunda kendilerini rahat hissetmeleri için söylentileri nasıl ortadan kaldırabilir veya endişeleri etkili bir şekilde ele alabilirsiniz?
• İnsanlara yaptığınız değişikliklerin neden gerekli olduğunu ve büyük resmin neresine oturduklarını gösterecek şekilde bu endişeleri nasıl giderebilirsiniz?
• Bu endişeleri, sorunların iltihaplanmasına ve daha fazla hasara neden olmasına izin vermeden, bunun yerine hızlı bir şekilde çözülmesine yardımcı olacak şekilde nasıl aşabilirsiniz?

Eylemi güçlendir

• İnsanları sadece pasif katılımcılar değil, değişim sürecinin bir parçası olmaları için nasıl güçlendirebilirsiniz?
• İnsanların değişim sürecinin bir parçası olduklarını hissetmelerine yardımcı olacak ve sadece ne yapacaklarının söylenmesi yerine olanları aktif olarak etkileyebilecek bazı faaliyetler veya eylemler nelerdir?
• Bu insanları, planlarının, fikirlerinin veya endişelerinin genel stratejinize nasıl uyduğunu gösterecek şekilde nasıl güçlendirebilirsiniz, böylece toplu olarak ilerleyebilirsiniz?

Yeniden dondur ️

Değişiklikleri kültüre sabitleyin

• Bu değişiklikler personele nasıl iletilecek ve bunu yapmanın en iyi yolu nedir?
• İnsanların kendilerinden bekleneni sürekli değiştirdiklerini düşünmemeleri için bu değişiklikleri kültürünüze nasıl bağlayabilirsiniz?
• Bu değişikliklerin yalnızca geçici bir düzeltme değil, ileriye dönük işleri yapma şeklinizin bir parçası olduğundan nasıl emin olabilirsiniz?
• Bu değişikliklerin şirket kültürünüze tam olarak entegre edildiğinden ve sürekli olarak değiştirilmediğinden, insanların farklı durumlarda kendilerine ne sorulursa sorulsun nasıl hareket edeceklerini bilmelerini nasıl sağlayabilirsiniz?

Değişimi sürdürmenin yollarını geliştirin

• Bir organizasyon olarak yaptığınız işin bir parçası haline gelmesi için değişimi ileriye taşımanın en iyi yolu nedir?
• Herkesin bu değişikliklere odaklanmasına yardımcı olacak sürdürülebilir uygulamaları nasıl geliştirebilirsiniz ve bunlar, düşünmeleri gereken bir şey daha varmış gibi hissettirmek yerine, katılan herkesi nasıl olumlu yönde etkileyecek?
• Bu değişikliği sürdürmek ve sürekli olarak çizim tahtasına geri dönmekten kaçınmak, bunun yerine ilerleme sürecinizin bir parçası haline getirmek için ne yapabilirsiniz?
• Görmek istediğiniz değişikliği pekiştiren bir ödül sistemi oluşturun.
• İnsanların bir şeyler yapmak zorunda olduklarını hissetmemeleri, bunun yerine şirketi yönlendiren şeyin bir parçası olduğunun farkına varmaları için bu değişiklikleri ileriye taşımak için yapılabilecek başka şeyler nelerdir?

Bir geri bildirim sistemi kurun

• İnsanların gerçekten etkili olup olmadıklarını anlayabilmeleri için bu değişikliklerin başarısını ölçmenin bazı yolları nelerdir ve bunlar hakkında nasıl bilgilendirilmek istersiniz?
• Herkesi olup bitenlerden sorumlu tutmak için bu değişiklik süreci haftalık/aylık raporlama yapınıza nasıl uyacak?
• Bu değişikliklerin başarısını değerlendirmenize yardımcı olacak bazı etkinlikler nelerdir ve bu geri bildirim döngüsü ileriye doğru nasıl görünecek?
• İnsanların ne için çalıştıklarını bilmelerini sağlayan bir geri bildirim sistemini nasıl kurabilirsiniz ve onlardan istenenlere dayanarak başarılarını nasıl ölçebilirler?
• İnsanların yaptıklarının etkisi hakkında her zaman tahmin yürütüyormuş gibi hissetmemeleri için bu değişikliklerin gerçekten beklendiği gibi çalışıp çalışmadığını belirlemek için yapmanız gereken bazı faaliyetler nelerdir?

Gerektiğinde organizasyon yapısını uyarlayın

• Bu değişikliklere uyum sağlamak için organizasyon yapısını uyarlamanın bazı yolları nelerdir?
• Bu değişim çabasına dahil olan herkesin yalnızca ek bir iş yükü taşıyormuş gibi hissetmesi için değil, aynı zamanda bunun gerekli olduğunu ve ileriye yönelik genel hedeflerine ulaşmanın bir parçası olduğunu hissetmesi için raporlama yapılarınızı nasıl ayarlamanız gerekiyor?
• Organizasyon yapısının insanların başarılı olmasına izin verecek şekilde kurulmasını sağlayan bazı hedefler nelerdir ve bir şeyleri değiştirme ihtiyacı varsa nasıl ayarlanacaktır?
• Mevcut organizasyon sistemini, bu değişikliklerin genel performans sayıları veya ücretleri üzerinde bir etki yaratmadan dahil olan herkese daha fazla iş yüklememesi için nasıl uyarlayabilirsiniz?
• Mevcut organizasyon sisteminizi, insanların anlaşmadan hiçbir şey elde etmeden yapmaları gereken başka bir şey varmış gibi hissettirmek yerine, hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmak için başka ne yapabilirsiniz?

Başarıyı kutlayın!

• Bu değişikliklerin başarısını kutlamanın bazı yolları nelerdir?
• Bu değişikliği gerçeğe dönüştürmek için yaptıklarına dahil olanları nasıl ödüllendireceksiniz?
• İnsanların yönetim öyle dediği için yapmak zorunda kaldıkları bir şey yerine, zamanlarına ve çabalarına değdiğini hissetmeleri için bu değişikliği kutlamanın bazı yolları nelerdir?
• Bu değişikliklerin sadece bir yük olarak değil, insanların gerçekten parçası olmak istedikleri bir şey olarak görüldüğünden nasıl emin olabilirsiniz?
• Katılan herkesin ağırlığını çeken sadece kendileri değilmiş gibi hissetmesi ve yaptıklarının önemli olduğunu ve şirketin genel hedeflerini etkilediğini hissetmesi için bu değişikliklerin başarısını nasıl kutlayabilirsiniz?

Bu model hakkında iyi olan nedir?

Lewin'in Değişim Yönetim Modelinin sunduğu bazı avantajlara bir göz atalım:

Değişim yönetimi için proaktif bir yaklaşımdır

Sürekli geri tepmeye karşı savaşmak yerine, bu modeli vardiyayı kontrol etmenin etkili bir yolu olarak kullanabilirsiniz.

İlerleyen şirket kültürünün bir parçası olan sürdürülebilir değişiklikler yaratabilirsiniz.

İnsanların her zaman bir yetişme modunda olduklarını veya en son yönetim modasını karşılamak için değişiklik yaptıklarını hissetmeleri gerekmez.

Bu model, insanların, değişikliğin sizin yapmanız gereken bir şey değil, şirketinizi harekete geçiren şeyin bir parçası olduğunu hissetmelerini sağlamaya yardımcı olur.

Değişimin ve öğrenmenin kaynağı olarak insanlara odaklanır.

Lewin'in Değişim Yönetim Modeli, konu büyük ölçekli değişim projeleri olduğunda değişimi yönetmenin harika bir yoludur . İlerleyen en değerli varlık olarak insanlara odaklanır, bu da değişiklik yapmaya dahil olanların sadece gösteri için orada olmadıklarını, şirketinizi başarılı kılan şeyin bir parçası olduklarını hissetmelerini sağlamaya yardımcı olur.

Bu modelin nesi kötü?

Lewin'in Değişim Yönetim Modeli'nin dezavantajlarına gelince, en büyüğü , modelin hızlı veya kısa vadeli değişim girişimleri için pek uygun olmamasıdır.

Sürdürülebilir kültür değişimlerini uygulamaya çalıştığınız ve şirketinizin genel hedeflerinin ve ne anlama geldiğinin bir parçası olan değişiklikler yapmaya çalıştığınız uzun vadeli projelerin bir parçası olarak en iyi şekilde kullanılır.

Özellikle doğru değişiklik yönetimi araçlarına ve kaynaklarına sahip değilseniz, uygulanması karmaşık olabilir.

Yönetim girişimlerini değiştirmek söz konusu olduğunda daha yavaş bir yaklaşımla sorun yaşamadığınız sürece, bu model geçiş yapmanıza yardımcı olacak harika bir araç olabilir.

Ancak, hızlı sonuçlar üretecek ve hızlı bir şekilde değişim sağlayacak bir şey istiyorsanız , bu en iyi seçeneğiniz olmayabilir.

Çözüm

Lewin'in Değişim Yönetim Modeli, büyük ölçekli değişim girişimlerini yönetmenize yardımcı olmak için kullanabileceğiniz en iyi modellerden biridir.

En değerli kaynak olarak insanlara odaklanır, bu da ilgili kişilerin şirketinizi başarılı kılan şeyde önemli bir rol oynadıklarını hissetmelerini sağlamaya yardımcı olur ve bu nedenle bu değişiklikleri kırgın veya dirençli hissetmeden benimseme olasılıkları daha yüksektir.

Bu modeli, uyguladığınız değişikliklerin sürdürülebilir olmasını ve şirketinizin ileriye dönük genel hedeflerinin bir parçası olmasını sağlamak için de kullanabilirsiniz.

Değişim modelinin sadece bir kez okuyup daha sonra hatırlamayı bekleyebileceğiniz bir şey olmadığını unutmayın. Şirketiniz için etkili bir şekilde çalışmasını ve herkesin umduğu farkın yaratılmasına yardımcı olmasını istiyorsanız, ciddi ve sürekli bir taahhüt gerektirir.

Bu yüzden umarım, o gün geldiğinde bu makaleyi tekrar gözden geçirecek ve başarıyı garanti edeceksiniz.

Sıkça Sorulan Sorular

Lewin'in 3 değişim aşaması nedir?

Lewin'in değişim modeli 3 aşamaya odaklanır: çözme, değiştirme ve yeniden dondurma.

Neden Lewin'in değişim modelini kullanmalısınız?

Lewin'in değişim modeli, şirketlere ve her şeyden önce insanları kaynağı ve odak noktası olarak alırken değişime yardımcı olmak için bir değişim süreci uygulamak isteyen herkese kendini ödünç veriyor.