Üründe İnterkom: Teknolojik yavaşlamayla yüzleşmek

Beklenilen bir ekonomik gerileme karşısında, öngörülen büyüme yavaşladı, yatırımlar azaldı ve teknoloji endüstrisi bir darbe aldı. Duraklatma, yeniden gruplandırma ve yeni bir oyun planı tasarlama zamanı.

Şekerle kaplamayacağım - orada iyi görünmüyor. Sert bir pazar satışının ortasında, birkaç ay öncesine kadar yeni turlar yükselten veya yedek podyumları olan birçok teknoloji kuruluşu bile harcama kesintileri, işten çıkarmalar, işe alımları dondurma ve yavaşlamalar

Ürün çalışanları için, daralan bir bütçeyi ve değişen müşteri önceliklerini hesaba katmak için yol haritanızı ve kısa vadeli stratejinizi gözden geçirme baskısı var. 6 ay önce yaptığınız ve 2022 için aldığınız kararları şekillendiren müşteri görüşmeleri mi? Muhtemelen modası geçmişlerdir. Bir sonraki finansman turuna kadar belirlediğiniz projeler ve zaman çerçevesi? Muhtemelen artık doğru değil.

Ama biz kötü haberlerin taşıyıcısı olmak için burada değiliz, Twitter'da sizin için bunu yapabilecek çok sayıda VC düşünce akışı uzmanı var. Pratik olmak, ürün hakkında konuşmak ve bu sonraki aşamayı kafa kafaya almak için buradayız. Ve bunun ne kadar süreceğine dair bir fikrimiz olmasa da, bunu daha önce görmüştük. Ancak her düşüşün ardından yükselen bir dalga gelir. İşletmeler buna dürüstçe bakarlarsa, ortaya çıkan fırsatları benimserler ve stratejilerinde gerekli değişiklikleri yaparlarsa, sadece hayatta kalmakla kalmayacak, diğer taraftan daha da güçleneceklerdir.

Intercom on Product'ın bugünkü bölümünde, Baş Ürün Sorumlumuz Paul Adams ve ben, teknolojideki yavaşlama ve bunun ürün ekipleri için ne anlama geldiğini düşünüyoruz.

Zamanınız kısıtlıysa, işte birkaç hızlı paket:

• Kısa vadeli stratejiler şu anda daha fazla odaklanıyor olsa da, ufku gözden kaçırmayın. Diğer tarafta sağlıklı bir şekilde ortaya çıkmak ve ödülleri ileride toplamak için bir planınız olduğundan emin olun.
• Yol haritanızı yeniden düşünmeniz gerekebilir. Hangi projelerin müşteri memnuniyeti ve kârlılık üzerinde daha fazla etkisi olacağını düşünün ve önceliklerinizi buna göre ayarlayın.
• Zor zamanlarda, unvanlar, süreçler ve kuruluşlar arasındaki sınırlar daha akıcı hale gelmelidir. Yanlış kişi tarafından yapılmış olsa bile, doğru olanı yapmaya odaklanın.
• Düşen her şey yeniden yükseliyor. Morali yüksek tutmak için şirketin misyon ve vizyonunu iletmeye devam edin ve insanlara yaptıkları işin önemli olduğunu hatırlatın.
• Daralan pazarlarda, daha güçlü geri bildirimler alırsınız ve ürününüzün orada olup olmadığını ve nelerin değişmesi gerektiğini daha hızlı öğrenirsiniz. Açık fikirli olun, fırsatı değerlendirin ve harekete geçin.

Tartışmamızdan hoşlanıyorsanız, podcast'imizin diğer bölümlerine göz atın. iTunes, Spotify, YouTube'da takip edebilir veya seçtiğiniz oynatıcıdaki RSS beslemesini alabilirsiniz. Aşağıda bölümün hafifçe düzenlenmiş bir transkripti var.

Önümüzdeki çöküş

Des Traynor: Tanrım, sadece bir yıl önce her yerde risk sermayedarlarının bize "Gaza basma zamanı geldi. Harca, harca, harca," dedi ki, elde edilecek muazzam bir fırsat vardı, bu yüzden yükseltmeli ve yakmalı ve yükseltmeli ve yakmalısınız. Bugün, kendi Alt Yığınına sahip olacak yaştaki her VC'den amansız bir mesaj geliyor ve bu, "Kes ve artır, kes ve artır ve artırdığınızda benim için para toplayın."

Bu yüzden başka bir kötü boğa mesajı olmak yerine pratik olmak istedik. Mayıs 2022. Bu bir yavaşlama ve ürün ekipleri için bir anlam ifade ediyor. O halde ne yaptıklarından, ne yapmanız gerektiğinden bahsedelim ve konuya girelim. Bu Üründe İnterkom, 17. bölüm. Bana Ürün Baş Sorumlumuz Bay Paul Adams katıldı, Paul, bugün nasılsın?

Paul Adams: İyiyim Des. Nasılsınız?

Des: 2022'nin teknoloji kıyametinde olabildiğince iyi. Şimdi, bunu gerici olmayan ve iyimser ama aynı zamanda dinleyen insanlar için ilginç ve alakalı tutmaya çalışacağımıza karar verdik. Dünya, risk sermayedarı tarafından desteklenen bir B2B SaaS başlangıç ​​hisse senedi bakış açısıyla dağıldığında ne tür şeyler değişir?

"Bu yavaşlamaya daha yeni başlıyoruz ve kim bilir ne kadar süreceğini ama kesinlikle sona erecek"

Paul: Sen ve ben bunu daha önce görmüş olduğumuz için şanslı veya şanssızız. Bence podcast'i dinleyen ve dünya çapındaki ürün ekiplerinde ve şirketlerde çalışan birçok insan için son on yıl böyle çılgın bir boğa piyasası oldu ve böyle bir şey görmediler. Pandemi ile bile - pandemi birçok yönden zorluydu, ancak bu büyük, hızlı ekonomik yavaşlama ile aynı şey değildi.

İnsanların düşünebileceği pratik şeyler var. Örneğin, bugün ele alacağımız şeylerden bazıları: yol haritanızı değiştirmek – iki ay önce sahip olduğunuz yol haritası muhtemelen şimdi sahip olmanız gerekenle aynı olamaz – ve zihniyetinizi değiştirmek gerçekten önemlidir. İnsanların çalışma şeklini değiştirmeleri gerekiyor. Bu yavaşlamaya daha yeni başlıyoruz ve kim bilir ne kadar süreceğini ama kesinlikle sona ereceği kesin. Ve morali yönetmek de bu şeyler sırasında zorlu olan büyük bir şeydir.

Yol haritasını ayarlama

Des: Hadi başlayalım. Yol haritası. Neyi değiştirmen gerekecek? Diyelim ki senaryo, tartışıldığı gibi, işe alımların yavaşlaması. Muhtemelen yaptığınız tüm personel sayısını onaylatmayacaksınız. Belki bazı takviyeler alamayacaksınız ve belki de bazı aşırı kötü senaryolarda, insanları işten çıkarıyor olabilirsiniz, ancak dünyanın değiştiğini ve sahip olmayı düşündüğünüz takıma sahip olmadığınızı varsayalım. Neyi değiştirirsin?

"Çoğu zaman, sıfıra bir proje veya yeni bir şey, bir işletme için, mevcut bir ekibin üzerinde çalıştığı özellik sürümü 28'den daha fazla değere sahiptir."

Paul: Burada birkaç değişken var. Biri bahsettiğiniz. Birçok şirket işe alımları yavaşlatıyor. Birkaç ay öncesine kadar, nakit para topluyorlardı ya da harcayacak çok şeyleri vardı ve çoğu durumda daha fazla insanı işe almak için artırıyorlardı. Şimdi bu yavaşlıyor çünkü öngörülen büyümeleri yavaşlıyor. Birçok şirket işe almayı öldürmez, bazıları öldürür. Birçoğu işten çıkarma olmayacak, bazıları olacak. Ancak birçoğu işe alımları yavaşlatacak. Çoğu şirket için yol haritanızdaki şeylerin ekiplere ve insanlara bağlı olduğunu varsayıyorum. Ve bu ilk şey – kelimenin tam anlamıyla insanlara sahip değilsiniz. Aklı başında hiç kimsenin, yeni insanların yapacağı her şeyi zaten yapmak zorunda olduğunuz insanlara soracağını sanmıyorum. Yani kapasiten yok. Ve bu basitçe, "Hey, yeni insanların yapacağı şeyleri yapmayalım" değil, çünkü yeni insanların yapacakları bazı şeyler, mevcut insanların yapmayı planladıklarından daha önemli olabilir.

Des: Sıfıra bir proje, şirket için çok daha değerli olabilir. Ve bu işe alım yavaşlamalarının çoğunun pistin bir sonraki tura uzatılmasına bağlı olduğunu unutmayın. Çoğu zaman, sıfıra bir proje veya yeni bir şey, bir işletme için mevcut bir ekibin üzerinde çalıştığı özellik sürümü 28'den daha fazla değere sahiptir.

“Yol haritanıza uzun ve dikkatli bir şekilde bakın ve 'Bu projelere öncelik vermemize neden olan şeyler bugün hala doğru mu?' diye sorun.”

Paul: Aynen. Başka şeyler de değişiyor. Muhtemelen önümüzde değişen bir şey müşterinin zihniyetidir. Altı ay önce, bugün sahip olduğunuz yol haritasına yol açan içgörüye yol açan araştırma görüşmeleri yaptıysanız, bu şimdi farklı olabilir. Aynı kişilerle görüşür ve onlara aynı soruları sorarsanız, farklı cevaplar alabilirsiniz. Bu, kolayca kaybolan bir inceliktir, "Hey, bu şeylere öncelik vermemizi sağlayan içgörüler ve veriler artık geçerli olmayabilir."

Des: Aynen, süreleri doldu. Hâlâ özlemleri oldukları bazı çoklu evrenler var ve hırsları ve müşterilerinizin yol haritaları, umutları ve hayalleri ve finansal tahminleri hala doğru, ancak bugün, burada ve şimdi, hepsini gözden geçiriyorlar ve siz de yapabilirsiniz. veya içinde olmayabilir.

Paul: Tüketici yazılımı için de aynı şey geçerli. Tüketiciler değişiyor. Bir resesyona girersek, insanların harcayacak daha az parası olacak ve bu parayı nasıl harcadıklarını yeniden önceliklendirecekler. Yol haritanıza uzun ve sert bir şekilde bakın ve “Bu projelere öncelik vermemize neden olan şeyler bugün hala geçerli mi?” Diye sorun.

Önceliklerinizi doğru belirleyin

Des: Müşterilerin yaşadığını varsaymanız gereken zihniyet değişimi, benim tanımladığım şekilde, "bunu bir deneyelim"de olduğu gibi "neden olmasın" zihniyetinden "neden" zihniyetine geçiştir. bunu yapmalı mıyız?” Veya hevesli satın alma, yani "işe yararsa bunun ne kadar havalı olabileceğini hayal edin", çok işlevsel satın almaya veya "sadece neredeyse doğrudan, bire bir nedenselliği olan ve artış gösteren şeylerle ilgileniyoruz. gelirde veya maliyetlerde azalma.” Ya da eski Fred Wilson terimiyle, vitamin almaktan sadece ağrı kesici almaya doğru gidiyor. Ve bu nedenle, yaptığınız tüm yeni şeylere ve mantıklı bir zaman diliminde bakarak, bunlardan hangisinin önemli olacağını düşünmeli ve işinizin duruşunu iyi bir şekilde değiştirmelisiniz. Muhtemelen yeniden önceliklendirmeniz ve yeniden planlamanız gerekir.

Paul: Geçen gün söylediğin bir şey aklımda kaldı – son birkaç yıldır (ve birçok insan için bu, şimdiye kadarki kariyerinin çoğunluğu olabilir), bu büyüyen pazarda faaliyet gösteriyorsun. İşiniz muhtemelen genişlemeye çalışıyor, geniş bir yol var, araba kullanıyorsunuz ve çok ileriyi görebiliyorsunuz. Uzun vadeye odaklanıyorsunuz, gözleriniz ufukta, bana gecenin bir yarısında bilmediğiniz rüzgarlı bir yolda araba sürmek olarak tanımladığınız şeye karşı ve birdenbire o kadar hızlı araba kullanmıyorsunuz, ve sen aynı şekilde düşünmüyorsun.

“Şirketler daha fazla insanı Horizon One'a çekmeyi düşünmeli. Ama önemli olan ikinci ufku gözden kaçırmamak. Hala uzun vadeli planlar yapıyorsun”

Des: "Sadece bu köşeyi geçmem gerekiyor ve sonraki şeyle ben ilgileneceğim" diye giden virajlara bakıyorsunuz. Ve bence orada bir ufuk meselesi var. Değeri ne olursa olsun, gerçekten erken başlangıçlarda olan ve dinleyen millet, bu onların normal hayatı. Hatırlarsan Paul, A Serisi günlerimizde, 2013'te falan, “Yılı yapabilir miyiz?” gibi bir şeydi. Çünkü yapmazsak, ölmüştük. Hatırladığınız gibi, yaptığımız şeye keskin bir odaklanma sağlayan, bu tür yönetilen şeyler gibi kalıcı bir varoluşçuluk vardı. Ve bence bu odaklanma geri gelmeli.

Şimdi fark şu ki, bana söylediğin nokta bu, eğer kısa vadede kesin şeylere odaklanırsan, kısa vadede olacağın kesin. Aslında bundan sonrası için bir planınız olmalı. Bunu yaptığınız Ufuk Planlamasına benzetiyorsunuz.

Paul: Daha önce podcast'te bundan bahsettiğimizde Horizon 1-2-3, Horizon Planning'i kullanıyoruz. McKinsey miydi, yoksa bu şeyi ilk kim buldu bilmiyorum ama biz onu faydalı bulduk ve kendimize özgü bir şekilde kullandık. Ufuk 1, önümüzdeki 12 ay, mevcut işimizi optimize ediyor ve ikinci ufuk bundan daha ötede. Bizim için 12, 18 ila 36 ay arası, iki ila üç yıl arası, bu daha çok yeni fırsatlar hakkında düşünmek, işimizi genişletmek ve stratejimizi genişletmekle ilgili.

Bu zaman ufkunun her ikisi de önemlidir, ancak bir şirket olarak nerede olduğunuza ve piyasalarda işlerin harici olarak nasıl olduğuna bağlı olarak, kaynaklarınızın çoğunu birine karşı diğerine odaklayabilirsiniz. Şirketlerin düşünmesi gereken bir şey de daha fazla insanı Horizon One'a çekmek. Ama önemli olan ikinci ufku gözden kaçırmamak. Hala uzun vadeli planlar yapıyorsun. Bugün hala bir veya birkaç yıl geri dönüş görmeyeceğiniz, ancak stratejik olarak önemli olduğunu düşündüğünüz yatırımlar yapıyorsunuz. Bence birinci ufuk şimdi aniden keskin bir odakta ve sizin de söylediğiniz gibi, daha büyük şirketler için buna geri dönersek, orada yeniden odaklanma var, bu biraz daha ilk günlerde sahip olduğumuz hayatta kalma zihniyetine benziyor.

“Dünya değiştiğinde, işiniz değiştiğinde, müşterilerin öncelikleri değiştiğinde ve satın alma alışkanlıkları değiştiğinde yol haritasına eleştirel bir şekilde bakmak iyi bir tavsiyedir.”

Des: Sıklıkla düşündüğüm bir parça, “belirli şeylere öncelik vermek isteyebilirsiniz”de olduğu gibi, önceliklendirme dediğimizde herkes bunun ne anlama geldiğini bildiğini düşünüyor ama bence herkes farklı bir yorumla uzaklaşıyor. Size beş şeyden oluşan listeye öncelik vermenizi söyleyebilseydim, "Pekala, peki, 3, 1, 2, 4, 5, bunlar benim önceliğim" diyebilirsiniz. Bunu düşünmenin bir yolu bu, ama bu gerçekten sadece sipariş vermek. En üstteki öğenin alt öğeye göre ne kadar önemli olduğu konusunda herhangi bir fikir vermez.

Bu yüzden, son zamanlarda, daha çok, kesin bir noktaya öncelik vermek gibi bir çerçeveye aldım - gerçekten imkansız olduğunu düşünene kadar yeterince kaynak verin. "Hey, beş şey var, kaynaklarımızı her birine %20 oranında bölüşeceğiz, ama açık olmak gerekirse, bu bir numara" demiyor. Önceliklendirme dediğimizde, bunu kesin bir noktaya kadar kaynaklamaktan bahsediyoruz. Ve böylece, birinci ufka öncelik verin dediğimizde, bundan sonraki dönemi atlattığınızdan emin olun, böylece çok daha fazlasını elde edecek ödüller olsun.

Paul: Senin ve benim dahili olarak çokça kullandığımız bir tabir “paranın karşılığı nedir?” Ekibimle bunun hakkında konuşuyordum ve bu şeyin müşterilerimiz için ne kadar önemli olduğunun ve önemli olduğu fikrine olan güven seviyemizin birleşimi olan küçük bir formülü beyaz tahtaya koyduk, yani. “Önemli olduğuna dair güvenimizi artırmak için gidip daha fazla çalışmalı mıyız?” Öyleyse, buna karşı uygulama yeteneğimize olan güvenimiz nedir? Ve aslında, üçüncü şey sonuçtur. Alacağımız sonuç ne? Müşteriler için ne kadar önemli? Bizim için iş sonucu nedir ve bunu iyi bir şekilde uygulayabileceğimizden ne kadar eminiz?

Des: Ve sonra zamanlama tam olarak ne kadar sürdüğü. Bu kelimenin tam anlamıyla ufuk bire karşı ikiye. Bu gerçekten de ödüllerini alabileceğimiz bir zaman diliminde gerçekleşecek mi? Bu, yol haritaları için fazlasıyla yeterli, ancak dünya değiştiğinde, işiniz değiştiğinde, müşterilerin öncelikleri değiştiğinde ve satın alma kalıpları değiştiğinde yol haritasına eleştirel bir gözle bakmanın sadece iyi bir tavsiye olduğunu düşünüyorum - yol haritanız hala geçerli olsaydı garip bir senaryo olurdu. mükemmel doğru.

Küçülen zaman çizelgeleri

Des: Sonra, zihniyetten bahsettiniz. Böyle dönemlerden geçen şirketlerde nasıl değişimler görmek istersiniz?

Paul: Tam orada biraz değindik. Bence ilk zihniyet değişimi acımasızca öncelik vermek. Ve yine, dediğiniz gibi, bu şeylerin açıklığa ihtiyacı var. Önceliklendirme tarafında, bir sıralama listesi bir başlangıçtır, ancak daha çok, bir şeyi makul bir zaman diliminde yürütme yeteneğimize olan güvenimizle ilgilidir. Ve tüm bu değişkenlerle oynayabilirsiniz. Kapsamı küçültebilir ve zaman çerçevesini çekebilirsiniz, önemli olduğuna daha fazla güvenmeniz gerektiğine karar vererek zaman ekleyebilirsiniz - oynayabileceğiniz bir sürü şey var.

“Konsensüs oluşturmak için zamanınız yok – acımasız olmalısınız”

İyi zamanlarda, piyasanın canlı olduğu ve daha fazla zamanınızın ve daha fazla pistinizin olduğu veya tekrar artırmanız gerekse bile, artıracağınızı bilirsiniz, baskı kalkar. Acele etmeyin ve bunda bir acımasızlık yok. "Hey, biraz zaman ayıralım, düşünceli olun ve herkesi dahil edin, iyi bir karar verin ve sonra uygulayın" gibi fikir birliği oluşturmaya kendinizi kaptırmak gibi şeyler yapabilirsiniz. Ve bence artık bir zihniyet değişimi gerekiyor. Bunun için zaman yok. Bu yüzden, pazarı genişletmekten çok pazarı kazanmakla ilgili olan diğer zihniyete geçmeniz gerekiyor. Sadece fikir birliği oluşturmak için zamanınız yok - acımasız olmanız gerekiyor.

Des: Kazanmanın genişlemekten daha önemli hale gelmesinin nedeni, genel olarak konuşursak, böyle zamanlarda pek fazla yeni müşterinin ortaya çıkmamasıdır. Önümüzdeki yıl, iki yıl içinde bir sürü harika girişim başlayacak, ancak yakın zamanda yazılımınızda ayda beş bin dolar kaybetmeyecekler. Bu nedenle, genel olarak konuşursak, piyasa şu anda biraz statik olma eğilimindedir. Ve sonra, birkaç yıl içinde, bu şirketler meyvelerini vermeye başladıkça yeniden patlama yapacak.

Genellikle, iyi zamanlarda ve bu, ister “tohum” ister Z Serisi olun, bir ürün veya sürüm bir ay veya iki ay veya genel olarak üç ay sonra kayarsa, bu önemli değil çünkü zaman ufku' o kadar önemli değil. Bir yıl geç olsa fark ederdi, ama birkaç ay önemli değil. En kötü durum senaryosu, bir tur ile bir sonraki tur arasında yarı yolda kalmış, gerçekten dışarı çıkıp bir gerilemede yükselmek istemeyen bir şirket olabilir.

"Zamanlama, daha azına sahip olduğunuzda daha önemlidir, özellikle de pisti aylardır ölçen ve muhtemelen küçüldüğünü gören insanlar için"

Ürünlerin zamanında inmesi gerekir. Aralık'ta paramız biterse ve ürün 1 Aralık'ta ortaya çıkarsa, bu yeterli değildir. Şirketin mali durumunu etkilemek için zamanında inmesi ve memnun olduğunuz bir değerlendirme yapabilmeniz için pistinizi genişletmek için kullanılabilecek veya ek değer göstermek için bir satış konuşması platformunda kullanılabilecek önemli büyüme metriklerini göstermesi gerekir.

Ancak, daha azına sahip olduğunuzda zamanlama daha önemlidir, özellikle de pisti aylar içinde ölçen ve muhtemelen bir modellemeye dayanarak muhtemelen küçüldüğünü gören insanlar için. Bir anda tarihler daha önemli hale geldi çünkü ürünümüzün canlı olmasını ve alışmasını bekliyorduk ki işimizde böyle bir değişiklik olsun.

Paul: Kesinlikle. İster müşteri geri bildirimi ister işletme dolarları olsun, devreye giren geri bildirim döngüleri vardır. Döngü ne kadar yavaşsa veya döngünün devam etmesi o kadar uzun sürerse, şirketler birleşir.

Değişen vitesler ve bulanık roller

Des: Evet. Peki ya bir işletme nasıl çalışır? Orada yapmak isteyebileceğiniz değişiklikler hakkında ne düşünüyorsunuz?

"Olması gereken şey, bir PM'nin girip satışlara yardım etmesi gerekiyorsa, PM içeri girmeli ve satışlara yardım etmelidir"

Paul: Bence bu, insanlar için zihniyetinizi değiştirmekten biraz daha pratik. “Hey, acımasızca öncelik vermelisin” demek benim için kolay. Bunun ne anlama geldiğini düşünmek başka bir şey. Akla gelen bir benzetme, dalgalı denizlere karşı sakin denizlerde yelken açmaktır. Zaman zaman öyle hissetmesek de, farkında olsak da olmasak da hepimiz sakin denizlerde yol almışızdır. Sakin denizlerde seyrederken güvertede dolaşıp yardım edebilirsiniz. Ve fırtınalı denizler, kelimenin tam anlamıyla, tüm eller güvertede demektir. Bu, kuruluşların ve kuruluşlar arasındaki sınırların bulanıklaştırılması anlamına gelir. Yani, örneğin, olması gereken şey, bir PM'nin girip satışlara yardım etmesi gerekiyorsa, PM'nin girip satışlara yardım etmesi gerekir. İnsanlar, "Aa, satış görüşmesini yapmak ve demoyu yapmak benim işim değil" diyemezler. İlerlemeyi sağlayacak şey buysa, ekibin yapması gereken de bu.

Paul Graham'ın 2013 tarihli “Ölçeklemeyen Şeyler Yap” başlıklı makalesini hatırladım. Şu anda olup bitenlerin ortasında herkesin okuması için iyi bir makale, ölçeklenmeyen şeyler yapmak ve sürdürülebilir bir süreç üzerinde ilerlemeyi optimize etmek, bence, günün sırası. Bu işi nasıl halledeceğinizi düşünmeniz ve gerektiğinde insanların işlerini değiştirmeniz gerekiyor. Uç bir örnek, "iki ay önce seni X yapman için tuttum, ama şu anda fırtınalı denizlerdeyiz ve X uygun değil - Y yapmanı istiyorum" olabilir. Ve bu iki taraflı bir şey. Liderlerin ve yöneticilerin “X üzerinde çalışmayalım, Y üzerinde çalışalım” çağrısı yapması gerekiyor. Ve ekibin açık fikirli ve esnek olması gerekiyor, "Hey, Y üzerinde çalışmak benim için yeni bir öğrenme deneyimi olacak. Kariyerim boyunca sakin denizlerde ve fırtınalı denizlerde olacağım. Ve fırtınalı denizlerde nasıl yelken açılacağını öğrenmek üzereyim.”

Des: Yanlış kişi tarafından yanlış şekilde yapılsa bile, doğru şeyi yapman, tüm doğru insanların tüm yanlış şeyleri yapmasından daha önemlidir. Ve bazen, insanlar unvanlara, süreçlere ve tüm bunlara tutunduklarında, genellikle "bütün ördeklerimiz arka arkaya, herkes tam olarak yapmak için istihdam edildiğini yapıyor" üzerine odaklanma eğilimindedir ve bu arada yanan ateşler vardır, ancak bu tamam çünkü onu söndürmek onların işi değildi.

“Optimal olmayan bir şekilde çalıştığınızı biliyorsunuz, ancak şu anda optimalite için çalışma lüksünüz yok. Hayatta kalmak için çalışmalısın”

Bir sorun varsa, sakin denizlerde "Pekala, kulağa bu bir sorun gibi geliyor, o halde bizim yapmamız gereken gidip bir yönetmen kiralamak ve önümüzdeki altı ay içinde ekiplerini işe alacaklar" gibi olmak çok cezbedici. , ve sorunu çözecekler." Sonsuz zamanın olduğu bir dünyada bu sorun değil ve sorunun çok fazla yaşlanmadığını varsayıyorsunuz, ancak şu anda o lüksünüz yok. İşin yapılması gerekiyorsa, yapın. Ve bu, optimal olmayan bir şekilde çalıştığınızı bildiğiniz bir değişimdir, ancak şu anda optimalliğe doğru çalışma lüksünüz yoktur. Hayatta kalmak için çalışmalısın.

Paul: Bu, insanları düşünmeye gerçekten teşvik edeceğim bir şey çünkü yine, pek çok insanın bu tür bir meydan okumayı daha önce deneyimlediğini düşünmüyorum, aşırı derecede açık fikirli, esnek ve dirençli olmak. Tecrübelerime göre, kariyerim boyunca, birlikte çalıştığım en iyi insanların çoğu ve parlak liderler haline gelen en iyi insanların çoğu, yeni şeyler için delice bir iştaha sahipti ve sadece bitmek tükenmek bilmeyen bir merak içindeydiler. Öğrenmekten asla vazgeçmediler. Ve eğer işin bir bölümünde bir şey bilmiyorlarsa, içeri girerler ve öğrenirler ve insanlarla konuşurlar ve onlara işlerini, ne yaptıklarını, nasıl çalıştığını ve nasıl bağlantılı olduğunu sorarlar. Ve sonsuza kadar bir şirketin farklı bölümlerini ve hepsinin nasıl bütünü oluşturduğunu birbirine bağlıyorlar.

Bence birçok insan için bunlar kariyer belirleyici değişiklikler olacak. Gidip bir şey üzerinde üç ay boyunca çalışacaklar ve diğer taraftan gelecekler ve aylar ve yıllar sonra bunun parlak liderler olma yeteneklerinde belirleyici bir an olduğunu fark edecekler.

Des: Bir pota anı. Kim olduğunu hatırlayamıyorum ama birinin ünlü bir sözü var – sanırım bu bir risk sermayedarı – ve onlara pota anları diyorlar; daha güçlü veya daha zayıf çıkabileceğiniz anlar. Esnekliği, esnekliği ve uyum sağlamayı seven yaratıcılığı gösterebilen insanların, uzak taraftaki bu tür güçlü insanlar olarak çıkacağını düşünüyorum.

Büyük resme bir göz

Des: Peki ya pratik ve taktik dışında ve ekibinizle nasıl çalışıyorsunuz, gerçek CPO sınırınızı koymak hakkında ne düşünüyorsunuz ve daha geniş organizasyonunuzla, hatta belki de tüm şirketle nasıl iletişim kuracağınızı düşünüyorsunuz? Orada önemli olan ne?

Paul: Bütün bir alan, morali yönetmektir, bence buna birazdan girmemiz gerekiyor. Ama oraya gitmeden önce, insanların anlaması için gerçekten kritik olan şey, son yüz yılda tanık olduğumuz ekonomi türünde bir şey doğruysa, her zaman yükselir ve sonra düşer ve tekrar yükselir. tekrar ve aşağı ve yukarı gider. Düşen her şey tekrar yükseldi ve yükselen her şey tekrar aşağı gitti. Zirveler ve dipler değişebilir ve zamanın uzunluğu değişebilir. Şimdi aşağı iniyoruz; ne kadar aşağı ineceğimizi bilmiyoruz, ne kadar süreceğini bilmiyoruz ama tekrar yükselecek.

Bir lider olarak tekrar yükseleceğini düşünmelisiniz. Ve tüm pragmatikler için, "Hey, diğer taraftan canlı çıktığınızdan emin olun", bence diğer taraftan başarılı ve sağlıklı çıkmayı düşünmeniz gerekiyor. Bunun uzak tarafında olmak istediğiniz şirketin vizyonunu ve bunun uzak tarafında olmasını istediğiniz ürünü düşünmeye devam etmelisiniz, ki bu yine, ihtiyacınız olduğunu düşündüğünüz ürünle aynı olmayabilir. aylar önce. Bu yüzden bunu düşünmek zorundasın.

“Misyonunuz ve vizyonunuz şimdi her şeyin yolunda olduğu güzel zamanlardan daha önemli”

Des: Podcast'te misyonlar ve vizyonlardan daha önce bahsetmiştik, bu yüzden hepsini tekrar etmiyoruz, ama sanırım insanlara daha geniş, daha geniş bir resmin önemli olduğunu hatırlatmanın zamanı geldi. Bir proje yönetimi kuruluşundaysanız, insanların işbirliği yapmasına yardımcı oluyorsunuz ve nihayetinde dünyanın her yerindeki yaratıcı insanların gerçek potansiyellerini gerçekleştirmelerini sağlıyorsunuz. Intercom'da misyonumuzun internet işini kişiselleştirmek olduğunu söylüyoruz. Stripe internetin GSYİH'sini artıracak. Buradaki fikir, insanlara düzensiz bir dönem olsa da yaptığımız şeyin gerçekten önemli olduğunu hatırlatmak. İş gerçekten çok önemli.

Muhtemelen bundan dolayı yapacak daha büyük bir işimiz var. İnternette daha fazla iş olacağından şüpheleniyorum. Hepsine hizmet etmek için daha büyük bir işimiz olacağından şüpheleniyorum. İnsanlara işin gerçekten önemli olduğunu hatırlatmakla ilgili. Evet, biraz daha pratik, taktik modda olabiliriz. Ve bu, kısa vadeli düşünmek için zaman ufkunuzu biraz daraltma eğilimindedir, ancak daha büyük bir ödül için oynadığınızı ve elde edilecek bir şey olduğunu bilin.

“Düşüşlerde ve daralan pazarlarda, iyi olup olmadığınızı, ürününüzün orada olup olmadığını ve neyin değişmesi gerektiğini daha hızlı öğreneceksiniz”

Ve bunu iletin. İnsanlara, bunun uzak tarafında, rekabet ortamına bu şekilde uyacağını hatırlatın. İşte ürünümüzün nasıl görüneceği ve ürünümüzün sahip olacağı yetenekler. İşte bugün işimizde çözeceğimiz sorunlar. İşte bir şirket olarak yaşayacağımız olgunluk ve işte burada olacağımız güç. İnsanları buna demirlemek önemlidir çünkü alternatif, bir şekilde bunu gözden kaçırmaları ve biraz fazla gibi hissetmeye başlamasıdır. bir koşu bandındalar. Misyonunuz ve vizyonunuz şimdi her şeyin yolunda olduğu güzel zamanlardan daha önemli.

Paul: Kesinlikle. Ve ekleyeceğim bir şey şu ki şu anda bir keskinleştirme fırsatı var. Krizlerde ve daralan pazarlarda, iyi olup olmadığınızı, ürününüzün orada olup olmadığını ve neyin değişmesi gerektiğini daha hızlı öğreneceksiniz. Müşterileriniz muhtemelen daha fazla fikir sahibi olacak ve daha güçlü fikirlere sahip olacak, bu nedenle, bu sona erdiğinde herkesin vizyonunu keskinleştirme fırsatı var.

Moralleri yüksek tutmak

Des: Moral konusunu kapatalım. Bireysel morali nasıl yönetirsiniz? Harika bir misyon ve vizyon belirlemenin yanı sıra, ürün yöneticilerinin yapması gerektiğini düşündüğünüz şeyler nelerdir?

“Birlikte kazanmak kolaydır. Güzel zamanlar. En iyi takımlar kaybederken oluşur”

Paul: Bu aslında ilginç bir şey çünkü açıkçası, insanların deneyimlediği şeyler yeni ve ille de mutlu zamanlar değil, ama dürüst olmak gerekirse aslında bu podcast'in çok iyimser bir sonu olduğunu düşünüyorum ve bunu sadece şunun için söylemiyorum. iyimser bir notla bitiyor. Burada gerçekten büyük bir fırsat olduğunu düşünüyorum. “Seni öldürmeyen, güçlendirir” diye bir söz var. Ve eğer dünyanın en iyi takımları, dünyanın en iyi insanları oldukları sporda veya hayatın diğer alanlarındaki insanlarla konuşur veya bir otobiyografisini okursanız, "Hey, bizim Dünyayı yenen takım yenilgiyle kuruldu. Kazanarak oluşmadı.” Birlikte kazanmak kolaydır. Güzel zamanlar. En iyi takımlar kaybederken oluşur ve birbirinizin gözünün içine bakıp “ne yapacağız? Siperlerde beraberiz; bu işte beraberiz." Hayatta kalma içgüdüsü var. Siperlerde olmamızdan hoşlanmıyorum ama mümkün olan en iyi takımları kurma fırsatını seviyorum.

Bence bu, insanların benimsemesi gereken bir fırsat çünkü gerçekler değişmiyor. Öyleyse sunduğu fırsatı kucaklayalım. Liderlik pozisyonunda olmayan insanlar için, liderlerden en iyi niyetleri almak gerçekten önemlidir. Liderler kelimenin tam anlamıyla şirketi sağlıklı tutmaya çalışıyor ve daha güçlü çıkmanızı sağlıyor. Çoğu şirketin gerçekten en iyi niyete sahip olduğunu düşünüyorum ve insanların en iyi niyeti üstlenmeleri, olumlu kalmaları ve alaycı olmamaları gerektiğini düşünüyorum. Bu gerçekten çok önemli.

“Yöneticiler cephede neler olup bittiğini dinlemeye ve mükemmel bir bilgi akışı olduğundan emin olmaya daha istekli olmalılar”

Des: En iyi niyeti varsaymanın yanı sıra, gördüğünüzü de paylaşın. Bazen, tele daha yakın olan, müşterilere daha yakın olan, ürüne daha yakın olan insanlar sadece daha fazla fırsat görürler. Daha fazla uç vaka görüyorlar. Stratejide daha çok böcek gibi görüyorlar. Yöneticinizin iyi niyetli olduğunu varsayıyor olabilirsiniz, ancak yine de yanlış olduklarına inanabilir ve onlara neyi anlamadıklarını söyleyebilirsiniz. Sağlıklı bilgi akışı önemlidir. Herkesin üstlendiği rollerde açık fikirli olması gerektiğini söylediğiniz gibi, bence bu kesinlikle yöneticilerin cephede neler olup bittiğini dinlemeye ve mükemmel bir bilgi akışı olduğundan emin olmaya daha istekli olmaları gereken bir zaman. .

Paul: Yüzde yüz. Hatta oraya kendileri inerler.

Des: Evet, kesinlikle.

Paul: Bakın, neler olduğunu ve diğer insanların ne söylediğini doğrudan gözlemleyin ve yardım etmeye çalışın. Yine, sınırları bulanıklaştırmak sadece kuruluştan kuruluşa değildir.

Des: Evet, kesinlikle. Tüm bunlarla ilgili deneyimlerime dayanarak söyleyeceğim en önemli şey, açıkça ve dürüstçe bakmaya istekli olduğunuz sürece bunun üstesinden gelebileceğiniz ve geçeceğinizdir. Değişiklikler acı verici ve can sıkıcı olabilir. Pek çok insan için yeni bir meydan okuma ve büyümek için yeni bir kas olacak, ancak gerçekten, insanlar, ekipler ve şirketler, bu berbat olsa da, daha güçlü, daha keskin ve daha deneyimli hale geliyor. Ve açıkçası, onlara en iyisini diliyoruz. Üründe Intercom, 17. bölüm oldu. Dinlediğiniz için hepinize teşekkür ederim. Dikkatli ol.