Üründe Intercom: Şirket ve ürün stratejisinin kesişimi

Ürün stratejisinin şirket stratejisiyle ilişkisi nedir? İşte harika bir ürün stratejisinin altı temel bileşeni.

Beş yıl önce ürün stratejisinin nasıl hayır demek anlamına geldiğini yazmıştım; ürününüzü özelliklerin bozulmasından acımasızca korumanız gerekir.

Ancak hayır demek başarılı bir ürün stratejisinin yalnızca bir parçasıdır. İşletmeniz ölçeklendikçe, tutarlı ve sürdürülebilir bir büyüme sağlamak için ürün stratejinizi daha geniş şirket stratejinizle dikkatli bir şekilde uyumlu hale getirmeniz gerekecektir.

Bugünkü bölümde, Michael Porter'ın ünlü makalesi “Strateji Nedir?”den geliştirip uyarladığımız, etkili bir ürün stratejisinin altı temel öğesini ve bunun nasıl uygulanacağını tartışıyoruz.

1. Benzersiz aktiviteler: Sizin için anlamlı olan farklılaştırıcı unsurları bulun.
2. Benzer faaliyetler: Rekabetçi olabilmek için rakiplerinizin önemli özelliklerini eşleştirmeniz veya geliştirmeniz gerekir.
3. Tutarlı: Çeşitli aktiviteleriniz tutarlı bir şekilde birbirine uymalı; toplam her zaman parçalardan büyük olmalıdır.
4. Takaslar: Ürün stratejinizin parametrelerini açıkça tanımlayın; bariz sınırlar koymak ve şişkinlikten kaçınmak için nasıl hayır diyeceğinizi öğrenin.
5. Son ikisi zamanlama ve ölçülebilirliktir. İçinde çalıştığınız bir zaman dilimine ihtiyacınız var ve hedefler bir şekilde ölçülebilir olmalı.

Konuşmamızın tamamını yukarıda dinleyebilir veya aşağıda konuşmamızın metnini okuyabilirsiniz.

Tartışmamızdan hoşlanıyorsanız podcast'imizin diğer bölümlerine göz atın . iTunes'a abone olabilir, Spotify'da yayın yapabilir veya tercih ettiğiniz oynatıcıdan RSS beslemesini alabilirsiniz. Aşağıda bölümün hafifçe düzenlenmiş bir metni yer almaktadır.

Şirket ve ürün stratejisinin buluşma noktası

Des: Ürünle ilgili Intercom'a hoş geldiniz. Bu yedinci bölüm, ürün stratejisi baskısı. Ürün Kıdemli Başkan Yardımcımız Paul Adams'a hoş geldiniz.

Paul: Merhaba Des, tekrar burada olmak çok güzel.

Des: Geçenlerde bir bardaydım (nerede olduğu önemli değil çünkü yalan söylüyorum) ve biri bana şunu sordu: "İyi bir ürün stratejisi nedir?" Şimdi bu soruyu sana yöneltiyorum Paul.

Paul: Evet, bu iyi bir soru. O halde en baştan başlayalım. İlk olarak, en azından Intercom'da bir şirket stratejimiz ve bir ürün stratejimiz var ve bunlar farklı şeyler.

Des: Ama çatışma halinde değil.

Paul: Hayır, çelişkili değil, kesinlikle hayır, aslında doğrudan bir ilişki; ürün stratejisi şirket stratejisinden gelir ve şirket stratejisinin bir parçasıdır. Örneğin, biliyorsunuz benim bir Ürün ekibini yönetiyorum, aynı zamanda Satış ekibimizi yöneten LB Harvey ve Pazarlama ekibimizi yöneten Shane Murphy-Reuter da var.

“Şirketin pek çok farklı bölümü var ve bunların hepsi tutarlı bir stratejiye ihtiyaç duyuyor ve ürün kısmı da bunun yalnızca bir parçası”

Des: Ve şirketimizi yöneten Eoghan.

Paul: Ve şirketimizi doğru bir şekilde yöneten Eoghan ve sen. Şirketin pek çok farklı bölümü var ve bunların hepsi tutarlı bir stratejiye ihtiyaç duyuyor ve ürün bölümü de bunun yalnızca bir parçası.

Des: Bu, ürün yöneticilerinin sıklıkla gözden kaçırdığı bir şey mi? Stratejinizin genel strateji olduğunu düşünmek kolaydır. Sanki böyle bir tanrı kompleksiniz varmış gibi. Kimseden özellikle bahsetmiyorum.

Paul: Bunu geçmişte görmüştüm. Ancak adil olmak gerekirse, mesele sadece Başbakanlar değil. Sanırım birçok startup da bunu yapıyor, değil mi? İkisini birleştiriyor ama yeterince ayıramıyorlar.

Des: Bazı durumlarda bir şirketin kelimenin tam anlamıyla tam olarak ürünüyle tanımlandığını söylemek doğru olur, çünkü şirketin yapmaya çalıştığı şey ile ürünün yapmaya çalıştığı şey arasında bire bir ilişki vardır. Ve bu alanda birçok B2B ürünü var.

Uber, WeWork veya Airbnb gibi şirketlerin sadece uygulamalarıyla tanımlanmadığını söylemek de doğru olur. Airbnb mobil uygulaması üzerinde çalışan herkesin bunun için bir ürün stratejisi olduğundan eminim, ancak Airbnb'nin düzenlemeler, küresel ev sahiplerinden oluşan bir pazar oluşturma vb. şeylerle ilgilendiği daha büyük bir resim de olduğundan eminim.

"Güzel, son teknolojiye sahip yedi parmaklı eldivenler yapabilirsiniz ve ürününüz aslında mükemmel olabilir; ancak pazar çok çok çok küçük"

Bence ürün stratejiniz, şirket stratejinizin mükemmel bir alt kümesidir ve burada gerçekten tartıştığımız tek şey, bunun ne kadar bir alt küme olduğudur? Çoğu mu yoksa sadece küçük bir parça mı?

Benim için klasik bir örnek Ikea'dır. Geçen hafta bir konferanstaydım ve Ikea'nın mobil ürününü yöneten biriyle konuşuyordum; bu üründe artırılmış gerçeklikle ilgili güzel şeyler ve bu günlerde beklediğiniz her şey var. Ancak açıkçası bu Ikea'nın stratejisi değil, bu sadece bir ürün stratejisi, yani bence açıkça bir alt küme ilişkisi var ve asıl önemli olan alt kümenin büyüklüğü.

Paul: Evet, kesinlikle. Ve dinleyenlerin çoğu, lojistik ve fiziksel dünyanın ürünlerinin ve şirketlerinin büyük bir parçası olduğu Ikea, Uber veya Airbnb değil.

Çoğu bize daha çok benziyor çünkü muhtemelen bir yazılım ürünlerine sahipler ve muhtemelen onu satıyorlar. Bana göre şirket stratejisi ile ürün stratejisi arasındaki en kolay ayrım budur; eğer ürün-pazar uyumunu başarılı bir şirketin temel bileşeni olarak düşünürseniz, o zaman şirket stratejisi pazarı tanımlar veya pazarı bulmanıza yardımcı olur. Ve ürün stratejisi elbette üründür ve ürünün pazara uygun olması gerekir. Yani harika pazarlarınız olabilir, berbat pazarlarınız olabilir, berbat bir pazarınız ve harika bir ürün stratejiniz olabilir ve başarısız olursunuz.

Des: Sıklıkla güzel, üst düzey yedi parmaklı eldivenler yapabileceğiniz ve ürününüzün aslında mükemmel olabileceği benzetmesini kullanıyorum; sadece pazar çok, çok, çok küçük.

Sonuç olarak hangisinin yanlış olduğunu ayırt etmek zor görünebilir, ancak gerçekte incelediğinizde, bu şeyin şirket stratejisi düzeyinde bir nevi varsayılan olarak bozulduğunu görürsünüz. Tersine, eğer ünlülerin desteklediği havalı çorapları satmayı planlıyorsanız ama çorapların kötü olduğu ortaya çıkıyorsa, bu muhtemelen bir şirket stratejisi hatası değil, bir ürün hatasıdır.

Paul: Bence burada da konuşabileceğimiz ilginç bir ikili ürün stratejisi ve ürün konumlandırmadır, çünkü açıkçası bu iki şey çok derinden iç içe geçmiş durumda. Ancak bunlar da farklıdır; ürün stratejisinin büyük bir kısmı ürün ekibinin elindedir ve onu yönlendirir, pazarlama ekibi ise çoğunlukla ürün konumlandırmanın sahibi ve yürütücüsüdür; dolayısıyla her ikisinin de birbirleriyle rekabet etmesi gerekir.

“Şirket stratejisi size pazarı anlatır; Alıcılarınız kimler, değer nerede, sorunlar nerede, pazar ne kadar büyük, orada fırsat var mı? Ve ürün açıkça ürün-pazar uyumunun ürün yarısıdır”

Des: Evet, burada genellikle sorunları çözen ürünler üretme eğiliminde olan Yapılacak İşler gibi şeylerin ortaya çıkmasıyla değişen ilginç bir şey var. Ve konumlandırma ilginçtir çünkü sorun, birçok farklı durumda ve birçok farklı zaman noktasında birçok farklı alıcıyla mevcut olabilir. Ve pazarlama ekibinin bunu nasıl konumlandırdığı, kendilerini talebe nasıl bağladıklarıdır ve "Y yaparken X'i kullanmalısın." Oysa ürün ekibi, çözümün somutlaştırılmasının ayrıntılarıyla çok fazla ilgilenmeyebilir. "Ne zaman bu sorun ortaya çıksa, onu çözmeliyiz" fikrine daha çok takıntılılar.

Paul: Evet, bir keresinde şöyle bir tweet attığımı hatırlıyorum: "Kimsenin varlığından haberdar olmadığı harika bir ürün ürettiyseniz, harika bir ürün geliştirdiniz mi?" Bu da bir bakıma benzer bir noktaya varıyor; harika bir ürün stratejiniz olabilir, hatta iyi bir şirket stratejiniz ve harika bir ürün stratejiniz olabilir ve bunu mükemmel bir şekilde uygulayabilirsiniz. Ürün konumlandırmanız veya pazarlama stratejiniz kapalıysa, bunun pek önemi yoktur.

Des: Ve fiyat noktasını vb. dahil etmek için büyük "P" ile konumlandırma yapabilirsiniz; burada, esas olarak onu dünyada tüketilmek üzere nereye yerleştirdiğinizdir. Ve sonra kendinizi iyi bir ürününüz olduğu halde işinizin iyi olmadığı bir durumda bulacaksınız. İşte şirket stratejisi ile ürün stratejisi arasındaki fark budur. Tekrar özetleyelim çünkü burada biraz dolambaçlı bir şekilde dolaştık.

Paul: Öyleyse ürün-pazar uyumunu düşünün. Şirket stratejisi size pazarı anlatır; Alıcılarınız kimler, değer nerede, sorunlar nerede, pazar ne kadar büyük, orada fırsat var mı? Ve sonra ürün açıkça ürün pazarına uyumun ürün yarısıdır.

Des: Doğru. O halde benimle bir ürün stratejisinde gerçekte ne görmek istediğiniz hakkında konuşun. İçerikleri nedir? Bunu ne oluşturur?

Benzersiz olun, ancak savunulabilir şekilde öyle olun

Paul: Intercom'da bu yıl için bir çerçevemiz var ve bu çerçeve büyük ölçüde Michael Porter'ın makalesinden ilham alıyor. Strateji Nedir? , muhteşem bir kağıt. Stratejimizi, elbette bize özgü unsurlara sahip olacak şekilde geliştirdik, bunun üzerine inşa ettik, ancak ana bileşenler aşağıdaki gibidir.

Birincisi, stratejide benzersiz faaliyetlerin bulunmasıdır. Başka bir deyişle, bir stratejinin birçok farklı aktiviteden, yani yapacağınız şeylerden oluştuğunu düşünüyorsanız, o zaman bu aktivitelerden bazılarının size özel olması gerekir, yani pek çok insan bunları yapmıyor demektir. Bunun nedeni de farklılaşmaya ihtiyaç duymanızdır. Ürününüzde farklı bir şeyler olmalı. “Neden o şeyin yerine bu şeyi satın alayım ki? Ah, bu bir bakıma farklı ve daha iyi.”

“Bunu düşünen ilk kişi olduğunuz için benzersiz olmamalı. İdeal olarak benzersizdir çünkü bunu kopyalanıp yapıştırılamaz bir şekilde yapabilirsiniz, değil mi?”

Des: Sanırım burada gerçekten istediğin şey savunulabilir benzersizlik, değil mi? Bunu düşünen ilk kişi olduğunuz için benzersiz olmamalıdır. İdeal durumda benzersizdir çünkü bunu kopyalanıp yapıştırılamaz bir şekilde yapabilirsiniz, değil mi?

Paul: Kesinlikle. Veya kopyalayıp yapıştırmak zordur. Bunu yaşadık; Intercom'un tarihi bizim bir şeyler yaptığımız ve diğer insanların bunu takip ettiği örneklerle doludur.

Des: Bunun tek bir kez bile yaşandığını hatırlamıyorum Paul.

Paul: Biz de bunu yaptık, değil mi? Diğer şirketlerden ilham aldık ve zaman zaman onların yaptıklarını kopyaladık. Dolayısıyla farklılaşma her zaman geçicidir. Değerli olduğunu varsayarsak, ancak bu her zaman geçicidir.

Des: Bence bu, veritabanından bir şeyler alabileceğiniz, tekrar yerleştirebileceğiniz, belirli bir yazı tipiyle belirli bir şekilde yazabileceğiniz vs. B2B yazılım alanında kesinlikle doğru. Burada sürdürülebilir hendekler yok.

"Özellikle bir ürün stratejisi için insanların kopyalanması zor olarak sınıflandıracağı şeyler alanında olduğunuzu düşünüyorum"

Paul: İşte savunulabilirlik kısmı burada devreye giriyor. Kopyalamayı zorlaştırmanız gereken yer, böylece sizin için benzersiz olması açısından, en azından zamanın bu noktasında, ve bu da kopyalamayı zorlaştırıyor.

Des : Ve bu sizin ürününüz olabilir, pazara giden yolunuz olabilir. Peki strateji dünyasında makro düzeye dönecek olursak, kopyalanması zor olan şeyler nelerdir? Mesela bir platform oyunu düşünebilirim. Belirli bir marka türü oluşturmayı düşünebilirim. Arkasını görebileceğiniz çılgın bir 3D AR teknolojisi aklıma gelebilir. Bu bir çeşit kara kutu, böylece insanlar bunu nasıl yaptığınızı çözemezler. Büyüleyici. Bu tür şeyler mi?

Paul: Bence özellikle bir ürün stratejisi için, insanların kopyalaması zor olarak sınıflandıracağı veriler ve bu verilerin üzerine oluşturacağınız bilgiler gibi şeyler alanındasınız. Biliyorsunuz bir uygulama mağazamız var. Üçüncü tarafların gidip uygulama mağazanıza 20 uygulama geliştirmesini sağlamak zordur.

Des: Özellikle bir startup olarak. Ne zaman bir topluluk unsuru varsa orada bir zorluk vardır.

Rakiplerinizle benzerlikleri benimseyin

Des: Harika. Öyleyse bazı benzersiz aktiviteleriniz var. Bu mu?

Paul: Hayır, bu değil. İkincisi, sizin oynadığınız bu alanda diğer şirketlerin yaptığı ve sizin de yapmanız gereken "benzer faaliyetler" vardır. Yani benzerler ve bu size benzer farklılaşma veya savunulabilirlik yerine rekabetçilik kazandırır. "Hey bak, A ürününden senin B ürününe geçiş yapacağım, ancak geçiş yapmadan önce X, Y ve Z'yi sağlaman gerekiyor."

Des: Yani farklı ve daha iyi.

"Biri Slack'in peşine düşmek istiyorsa, Slack'e yeterince benzemesi gerekir ki, onu değiştirilebilir olarak algılayın"

Paul: Evet, bence burada ilginç bir ayrım var. Tabii ki, onları daha iyi veya daha iyi yapabilirsiniz. Belki de benzersiz aktiviteler bu kadar güçlüyse, bunu biraz daha kötü yapabileceğinizi iddia edebilirsiniz. Yani insanları kendine çeken benzersiz faaliyetlerin ne kadar farklı ve savunulabilir olduğu ile benzer faaliyetlerden ne kadar fedakarlık etmeye istekli oldukları arasında kesin bir ilişki var. Ve çoğunlukla, birinin halihazırda kullanmakta olduğu üründe değer verdiği şeylere dayanarak geçiş yapmasını istiyorsanız, bu benzer faaliyetlerin iyi olması gerekir.

Des: Mesela birisi Slack'in peşine düşmek istiyorsa, Slack'e yeterince benzemesi gerekiyor ki onu Slack'ten değiştirilebileceğini algılasın. İşte benzerlik kısmı bu. Ayrıca Slack'in kopyalayıp yapıştırmamasının neden daha iyi olduğu konusunda bir nedene de ihtiyaçları olacak, değil mi?

Paul: Evet, bu aslında harika bir örnek. Slack büyük ölçüde kopyalandı ve kendisinden önce gelen Atlassian'ın HipChat'inden ilham aldı.

Des: Buna itiraz edeceklerine eminim ama internetin geri kalanı için evet.

Paul: Yani HipChat'in belirli sayıda özelliği vardı.

Des: Bu, biz skoru tutarken Kamp Ateşi'nin bir kopyasıydı.

Paul: Evet, doğru. Dolayısıyla birinin HipChat'ten Slack'e geçmesi için Slack'in birçok açıdan HipChat kadar iyi olması gerekiyordu. Slack'in olağanüstü derecede iyi performans gösterdiğini düşündüğüm nokta, bu benzersiz aktivitelerin ve birlikte çalışabilirliğin geliştirilmesiydi. Slack örneğimiz her türlü şeye bağlı (izleme, adını siz koyun) ve bunu kopyalamak zordur. İşte benzersiz etkinliklerin devreye girdiği yer burasıdır.

Des: Çoğu zaman bunu bir anlamda dokunaçlara benzetiyorum. Hipchat ve Slack, özünde, web ve mobil cihazlarda grup sohbetleri, birebir sohbetlerdi. Slack'in ürünü aslında tam anlamıyla daha iyiydi. Ama temelde aynı üründürler.

Ancak dokunaç parçası benzersizdir. HipChat'i sökmek gerçekten çok kolaydı çünkü çok fazla şeye bağlı değildi; belki sadece bir Github eklentisi ya da buna benzer bir şey. Ancak bugün Slack'i sökmek için o kadar çok kablonun onu tekrar içeri çekmesi gerekir ki, bıraktığınızda hemen geri çekilir. İşte bu da sökmeyi zorlaştırıyor. (Lütfen fatura Slack'imizi arttırmayın!)

Uyumlu bir yaklaşım sağlayın

Paul: Bu da ikinci şey. Benzer faaliyetler. Üçüncüsü aslında tüm etkinliklerin tutarlı olması için bunları birbirine bağlamaktır. Birbirlerine uymaları gerekir. Ve bu aslında insanların yaptığı en yaygın hatalardan biri (ve bunları biz yaptık ve ben de yıllar boyunca kariyerimde kesinlikle yaptım). Belirli faaliyetleri gerçekleştirdiğinizde yeni bir fırsatın ortaya çıktığını görürsünüz; insanların ürününüzü daha önce fark etmediğiniz bir şekilde kullandığını fark edersiniz, ancak çok az tutarlılık vardır. Ikea örneğine ve hatta Airbnb'ye dönecek olursak, bu aslında harika bir örnek çünkü bu yeni iş türlerine yöneliyorlar ve hepsi açıkça birbirine bağlı. Seyahati geniş bir sektör olarak ele almak…

Des: Deneyimler ve buna benzer şeyler.

Paul: Evet. Hepsi birbirine bağlanıyor.

Des: Ama eğer benzersiz bir şekilde farklılaştıkları tarafta diş hekimliği işi yapsalardı, bunun bir anlamı olmazdı.

“Toplam her zaman parçalardan büyük olmalıdır. Bu faaliyetler tutarlı oldukları ve birbirlerine uydukları için birbirlerinin üzerine inşa edilirler”

Paul: Kesinlikle. Bu tuzağa düşmek çok kolaydır çünkü bunu yaparak para kazanabilirsiniz. Stratejinin bu diğer küçük parçalarıyla para kazanabilirsiniz, ancak bunlar birbirine uymaz ve hepsini birbirine bağlayacak basit bir hikaye anlatamazsınız.

Des: Sonunda içinde çok fazla "ve" bulunan bir konum elde edersiniz - "biz falan, filan, falanız ve aynı zamanda falan, falan, falan da yaparız." Kendinize bu "ve"lerin her birinin farklılaştırıcı olduğunu söylediniz, ancak pratikte bunlar, gerçekte olduğunuz şeyle hiçbir ilgisi olmayan farklılaştırıcılardır. Bu sizi farklı kılıyor ama iyi anlamda değil.

Paul: Bence bunu düşünmenin harika bir yolu, toplamın her zaman parçalardan büyük olması gerektiğidir. Bu faaliyetler tutarlı oldukları ve birbirlerine uydukları için birbirlerinin üzerine inşa edilirler. Ikea gibi büyük lojistik şirketlerinin çoğu (ki bunun pek çok açıdan bir lojistik işi olduğunu iddia edebilirsiniz) diğer şeylere fayda sağlayan şeyler yapıyor. Yani bu unsurları dışarıda bıraktığınızda, bunlar sadece dikkat dağıtıcı olmakla kalmıyor, aynı zamanda başka hiçbir şeye de yardımcı olmuyorlar.

Des: Bu, neredeyse ana işinizin yanında ayrı bir iş yürütmeye ve bir şekilde bunun sizi farklılaştıran şey olduğunu iddia etmeye benziyor. Tamam aşkım. Şu ana kadar kendinize özgü aktiviteleriniz var, benzer aktiviteleriniz var ve kendi kendine yetmenize yol açan bir tutarlılığa sahipsiniz. Başka ne arıyorsunuz?

Paul: Bence bu harika bir ürün stratejisinin ilk yarısı. İkinci yarı ise bambaşka bir olay. Bu yüzden öncelikle "Ürün Stratejisi Hayır Demektir" yazdığınız harika yazıya bakardım.

Des: Teşekkür ederim, 5 yıl önce-

Paul: Okumalısın.

Des: Hala bunun dışında yemek yiyorum.

Takaslar ve 'hayır' demeyi öğrenmek

Paul: Bu da beni bir sonraki şeye getiriyor. Takaslar. Her şeyi yapamazsınız ve hayır demeniz gerekir. Bu, söylemesi çok kolay ama yapması çok zor bir şey çünkü bu fikirlerin ve etkinliklerin çoğu iyi görünüyor ve potansiyel bir gelir akışı ve/veya kullanıcı türü sunuyor.

Yani takaslar gerçekten önemli. “Hayır” demek, “şunu yapacağız, şunu yapmayacağız” demek. Yani örneğin Intercom'daki ürün stratejimiz ne yapmadığımızı çok açık bir şekilde belirtiyor. Hiçbir belirsizlik yok.

Des: Bunu neden belirtme gereği duyduk? Çünkü buradaki karşı argüman, stratejide yer almayan herhangi bir şeyin yapmadığımız şeyler olduğu yönünde olacaktır. Sağ? Örneğin, aynı zamanda köpek kulübeleri açmayacağız ve oyun alanı vb. kurmayacağız. Yani yapmadığımız ve belgelemediğimiz birçok şey var. Peki dikkat etmemiz gereken şeyler kenarlarda mı?

“Değişimler temel olarak bahçenin duvarları gibidir. Bu noktanın ötesine geçmeyeceğiz”

Paul: Kesinlikle. Sanırım (her ne kadar bir saniyede milyonlarca örnekle beni yanıldığımı kanıtlayacak olsanız da) herhangi bir işte bulanık olan şeyin o işin sınırları olduğunu düşünüyorum. Her zaman bulanık, değil mi?

Des: Takaslar temelde bahçenin duvarları gibidir. Bu noktanın ötesine geçmeyeceğiz.

Paul: Evet. Airbnb iyi bir örnek. Deneyim bir yere gitmek ve birinin evini kiralamakla ilgilidir. Ancak Airbnb iseniz ve genişlemeyi planlıyorsanız, açıkça bitişik olan yerdeyken deneyimleri düşünebilirsiniz. Ama ne kadar ileri gidiyorsun?

Des: Restoran rezervasyonlarına başlayacağım. Mesela nerede durur?

Paul: Kesinlikle. Yoksa restoran yapmaya mı başlayacaksınız? Birisi şunu öne sürecektir: "Hey, bu bizim için harika bir iş olacak çünkü insanların restoran zincirimize gitmesini sağlıyoruz."

Des: Finans girişimi Brex yakın zamanda bir restoran açtı ve bunun şimdiye kadarki en rastgele hareket olduğunu düşündüm. Her neyse, bu bir yan nokta.

Bence bu gerçekten ilginç; ürününüzün duvarlarını etkili bir şekilde tanımlamanız gerekiyor mu? Şu alıntıya benziyor: "Buraya kadar geleceksin, ama daha ileriye değil." Sanırım bu duvarın neden var olduğunu söylemek için kavramsal bir yola ihtiyacınız var. Zamanla misyon beyanlarının giderek bulanıklaştığı işletmeleri gördüğünüzü düşünüyorum. Her masaya ve her eve bir bilgisayar koymak istediğinizi söyleyerek başlayabilirsiniz ve yıl sonunda misyon beyanınız "Harika olun" veya "İnsanların olmasına yardımcı oluyoruz" veya bunun gibi saçmalıklara dönüştü, değil mi?

"Birdenbire bahçe aşırı büyümüş olmaya başlıyor ve ormana doğru kan akmaya başlıyor ve bitkiler artık ormanlık alanı ele geçiriyor çünkü duvarın nerede olduğunu tanımlamadınız"

Bence bu işin doğasında var çünkü başarı, bahçenin duvarlarını siz farkına varıncaya kadar genişletir, bu sadece yer ayırtmak değil, şehirde birini bulmak için flört etmektir. Bu restoranlar, bu çocuk bakımı, bu evlilik, sadece hayatınızı yaşamak. Ama sürünme de budur; her adımda başarılı olduğunuz sürece sanırım?

Paul: Yine de bunun tehlikeli olduğunu düşünüyorum. Aşamanın tam olarak ne olduğunu bilmiyorum ama dinleyenler için somut bir şeyler koymaya çalışmalısınız.

Belki B serisi, C veya D serisi arasında bir noktada, birçok şirketin duvara tosladığı bir tehlike dönemi vardır. Ve burada olan şu ki, başarıları onları başarısızlığa sürükledi.

Bahçe benzetmesini denemek ve geliştirmek için: Çiçek açıyor ve daha fazla şey büyüyor ve duvarlar yeterince tanımlanmamış ve aniden bahçe aşırı büyümüş olmaya başlıyor ve ormana doğru kan akıyor ve bitkiler artık ormanlık alanı ele geçiriyor. çünkü duvarın nerede olduğunu, sınırın nerede olduğunu tanımlamadınız. Sonuç olarak çok ince yayılırsınız ve her yöne çekilirsiniz.

Des: Başarıyı bahçeye bağlamanız gerektiği duygusu da var. Bahçıvanlarınızı içeri alın ve iyi durumda olduğundan emin olun. Daha sonra arka duvara bir kapı koyabilir ve bir sonraki mülke gidip yeni bir şey yapmaya başlamak için doğru zamanın geldiğine karar verebilirsiniz.

Ancak pek çok yeni girişimde gördüğüm bir tehlike, kendilerini bu noktaya getiren şeyin başarısını gerçekten garanti etmeden, girecekleri yeni geniş bir alanda C veya D turlarını yükseltmeleridir. Yani mevcut bahçelerinde hala birçok sorun var ve burada dört tane daha açacaklarını, böylece büyük bir değerleme alacaklarını iddia etmeye çalışıyorlar ve bu bir tehlike. Yani bu bir değiş-tokuş. Son olarak pratikte başka ne görmek istersiniz?

Zaman çerçevesi ve ölçülebilirlik

Paul: Muhtemelen bahsedeceğim iki şey daha var ve bunlar çok bariz şeyler. Bir zaman dilimi. Yani harika bir ürün stratejisi ve harika bir şirket stratejisinin net bir zaman çerçevesi vardır. Bir yıl olabilir. İnsanlar "vizyon" kelimesiyle ilgili bir sorun yaşıyorlar ve şöyle düşünüyorlar: "Ah, gerçekten büyük ve uzun olmalı." Ve "İnsanlığın X ve Y'yi yapma biçimini yeniden keşfediyoruz." Ancak harika bir ürün stratejisi 12 ay sürebilir. Bu kesinlikle sorun değil. Yeter ki 12 ay olsun ve bunun nedenini anlayacaksınız ve altı ay sonra bir sonraki dönem için bir strateji oluşturacaksınız.

"Bunların hepsi birbirine bağlı: zaman çerçeveniz, bunun sonuç odaklı olması ve ölçülebilir olması"

Des: Peki stratejinin sonucunun ne olduğunu düşünüyorsunuz? Faaliyetleri siz mi yürüttünüz?

Paul: Evet, bu harika bir soru. Buradaki listedeki bir sonraki şey ölçülebilir olmasıdır; aslında sonuç odaklı ve ölçülebilir olmasıdır. Yani bunların hepsi birbirine bağlı: zaman çerçeveniz; sonuç odaklı olduğunu; ve ölçülebilir.

Harika bir proje stratejisi şöyle bir şey söylemelidir: "Önümüzdeki üç yıl içinde X ve Y'yi yapacağız" ve bunlar belirli sonuçlardır. Bunlar: "Yeni bir ürün göndereceğiz" veya "Bu ürünün güncellenmiş bir versiyonunu göndereceğiz" değil. Sonuç, daha çok iş sağlığına, müşteri değerine veya büyümeye odaklanan bir şey olmalıdır. Dolayısıyla son derece sonuç odaklı ve ölçülebilir. Ve sorunuza farklı bir şekilde cevap verecek harika bir strateji, bu soruyu gerektirmemelidir. Bu çok açık olurdu.

Des: Yani bu noktaya geldiğimizde ikinci stratejiye, beşinci stratejiye veya her neyse ona geçmemiz gerektiği açık. Yani en baştan şu:

1. Benzersiz aktiviteler: Sizi farklı kılan şey hangisi?
2. Benzer faaliyetler: Bu da sizi rekabetçi kılar.
3. Tutarlı: Birbirlerine uymaları gerekir, tamamen farklı şeyler olamazlar.

Ve sonra yürütme açısından:

1. Açık değiş-tokuşlar olmalı, dolayısıyla bahçenin duvarları temiz olmalıdır.
2. İçinde çalıştığınız ve sonuçları da içermesi gereken kaba bir zaman çerçevesine ihtiyacınız var.
3. Tüm bu unsurların bir şekilde ölçülebilir olması gerekir.

Bunların hepsi mantıklı. Konuları tamamen değiştirmek değil ama Google Buzz, Google Wave, Google Latitude, Google Plus. Bunların hepsi Paul Adams'ın üzerinde çalıştığı ürünler ve hepsinin home run olduğunu söylemeyeceğim… Buna kısa bir süreliğine ara vereceğim. Size sorumun alakası yok, kötü bir stratejiyi fark edebilir misiniz?

Paul: Evet, bu projelerin çoğunda sadece araştırmacıydım, biliyor musun?

Des: Araştırdın mı? Araştırma stratejiye bilgi sağladı mı?

Paul: Kötü bir stratejiniz olabilir mi? Kesinlikle. Elbette. Evet yapabilirsin. Ve birçok açıdan, daha önce de söylediğimiz gibi, eğer konuyu tepeden ele alırsanız, harika bir şirket stratejisine ve kötü bir ürün stratejisine sahip olabilirsiniz ve bunun tersi de doğrudur.

Ve böylece açıkça kötü bir stratejiye sahip olabilirsiniz. Sanırım ima edilen bir soru şu: Bunu nasıl fark edeceksiniz? Evet, bu iyi bir soru. Kurgusal bir dünyada bunu nasıl yapacağımızı hayal etmeye çalışıyorum.

Des: Seni farklı bir şirkete bıraksam ve onların stratejisini değerlendirmeni istesem?

Kötü bir ürün stratejisi nasıl tespit edilir

Paul: Belki 20 yıl sonra emekli olduğumda yapacağım şey budur. Yapacağım ilk şey aslında insanlarla konuşmak ve insanlarla röportaj yapmak olacaktır çünkü harika bir strateji ancak doğru şekilde iletildiğinde harika olur.

Yani yapacağım ilk şey aslında şirketteki herkese "Stratejiniz nedir?" Ve bana asansör konuşması tarzını iki veya üç dakikalık bir versiyonla çok basit bir şekilde anlatabilmeliler. Ve çoğunlukla hepsinin aynı şeyi söylemesi gerekir. Bu kadar. Bu bana bir stratejinin var olduğunu, bunun iyi bir başlangıç ​​olduğunu ve insanların bunun ne olduğunu bildiğini gösteriyor. Daha sonra stratejinin tam olarak ne olduğu ve bunun kötü bir strateji olup olmadığı konusuna gelirsiniz. Birincisi, az önce konuştuğumuz şeylere sahip olmayacaktı.

Des: Benzersiz bir şey yok mu, yoksa bir zaman dilimi yok mu?

Paul: Kesinlikle. Yani ölçülebilir değil, zaman dilimi yok. Sanırım geçmişte farklı şirketlerin stratejileri hakkında orada burada konuştuğunu sıklıkla gördüğüm şey, onların rakiplere takıntılı olmalarıydı.

"Belirli sayıda şirketle açıkça rekabet ediyorsanız, o zaman bu şirketlerin ürünlerindeki sorunun ne olduğunu anlamalısınız"

Benzersiz faaliyetleri ve benzer faaliyetleri düşünürseniz, bunlar benzer faaliyetlere tamamen fazla endekslenmiştir. Benzersiz değer aramak yerine X özelliğine veya Y özelliğine odaklanıyorlar. Ancak belli sayıda şirketle açıkça rekabet ediyorsanız, o zaman bu şirketlerin ürünlerinde neyin yanlış olduğunu anlamalısınız. İnsanlar neden sizi, ürettiğiniz yeni ürünü tercih etsinler ki?

Des: Anlıyorum, stratejileri değerlendirmenin bir kısmı da şu: altı şey var mı? Peki farklılaştırıcı unsurlar var mı, zaman çerçevesi, ödünleşimler vb. var mı? Ve sonra ayrı ayrı, diyelim ki tüm bu kutuları işaretledik, sonra bunların her birinin değerlendirilmesine geçiyorsunuz. Belki size bir varsayım sunabilirim. Diyelim ki Joey Whizzkid kapıdan içeri girdi ve Paul'ün onlara tavsiyede bulunmasını istediler, sizden bir çek almak istiyorlar ve gitmeye hazırlar.

Dribbble'daki en ateşli tasarımcıların hepsini işe almanın peşindeler, sektördeki en iyi UX profesyonellerinin hepsine sahipler ve tüm bu insanlar konferans konuşmaları veriyorlar - bunun parasını elbette Joey Whizzkid ödüyor - ve Joey Whizzkid size şöyle diyor:

Paul: Şu ana kadar rüya takım gibi görünüyor.

Des: Rüya takım toplanıyor. Yenilmezler'e benziyor değil mi? Çerçeveler üzerinde çalışmakla meşgul olan bir sürü açık kaynak mühendisi var. Sanırım strateji şöyle bir şeye benziyor: “Workday'i öldüreceğiz. Workday, kimsenin sevmediği büyük, şişirilmiş bir üründür. Onu öldüreceğiz. İşte yapacağımız şey. Birinci ve ikinci yıllarda Workday ile her temel konuda kesinlikle özellik açısından rekabetçi olacağız. İlk iki yılda bu bizi idare edecek. Daha sonra görsel tasarım açısından farklılaşacağız. HRIS sistemlerinin şimdiye kadar bildiği en güçlü görsel tasarıma sahip olacağız ve bunu tabandan bir benimseme mekanizmasıyla yapacağız. Piyasanın en altına, İK organizasyonundaki en kıdemsiz kişiye kadar gideceğiz ve Dropbox benzeri modeli takip edip organizasyona kadar sürünerek ilerleyeceğiz."

Burada kötü kokular alıyor musun? Çek defterini bir kenara mı koyuyorsun?

Paul: Kesinlikle öyleyim. Bence Workday harika çünkü bir yandan insanlar sıklıkla şunu söylüyor: "Ah Workday, birisi gelip Workday'in yerini alacak." Demek istediğim, yıllar önce bunun suçlusu bendim. Facebook'ta çalıştığımda HRIS sistemimiz olarak Workday'i kullanıyorduk ve o zamanlar, beş ya da altı yıl önce Flash'ta oluşturulmuştu…

Des: Ah doğru!

“Müşterilerin ve ürün kullanıcılarının sorunları var ve asıl önemli olan bu sorunu ne kadar önemsedikleri”

Paul: Evet! Bu beş ya da altı yıl önceydi. Ön yüzü tamamen Flash'ta olan veritabanı odaklı bir ürün olması benim için anlaşılmazdı. Ancak şunu söyleyelim ki Workday olağanüstü derecede başarılı bir şirket. Ve bu harika bir örnek.

Joey Whizzkid'le birlikte gündeme getirmek istediğim nokta şu: "Workday'in asıl sorunlarının neler olduğunu veya insanların umursadığı sorunların neler olduğunu biliyor musunuz?" Bu da başka ilginç ve incelikli bir ayrımdır; çünkü müşterilerin ve ürün kullanıcılarının sorunları vardır ve asıl önemli olan onların bu sorunu ne kadar önemsedikleridir. Yani bu ön uç bunun harika bir örneği; onu kullandığımda Flash'ta yerleşikti, diyelim ki bunun biraz eski olduğunu düşündüm.

Des: Aslında bu bir sorun olmaktan ziyade tatsız bir şey. Sağ?

Paul: Evet, bu beni durdurdu mu? HAYIR.

Des: Seni kötü bir kolonya gibi rahatsız etti ama aynı zamanda aslında seni değiştirmedi, hâlâ izin günlerini istemek için kullanıyorsun.

Paul: Kesinlikle. Ve sonuçta hala işe yaradı. En hoş deneyim miydi? Muhtemelen hayır, ama sorun değil ve bu rüya ekibinin inşa edeceği bu güzel yeni arayüz –

Des: Workday için Süper İnsan tarzı bir düşünce tarzı mı?

Paul: Evet, peki iki soru. Birincisi, ürünü kullananlar gerçekte ne kadar önemsiyorlar?

Des: Acaba bu yüzden hayatlarında farklı bir şey yapabilirler mi?

Paul: Evet, peki geçiş yapacak kadar, yeni bir ürün öğrenecek, yeni bir kullanıcı arayüzü öğrenecek kadar önemsiyorlar mı? Workday gibi bir şirket için ikinci ve daha önemlisi, alıcılar ürünü önemsiyor mu? Çünkü alıcılar ve kullanıcılar farklı kişilerdir. Ve bahse girerim ki umursamıyorlar. Ürünü kullanmıyorlar. Tüm farklı özellikleri ve zilleri ve ıslıkları arıyorlar. Peki bu şey bunu yapıyor mu, güvenlikle uyumlu mu vs.?

"Farklılaştırıcılar aslında insanların umursadığı şeyler değil, benzer faaliyetler çok kapsamlıdır ve eğer sorunlar varsa muhtemelen onları kopyalayarak sorunları yeniden yaratmanız muhtemeldir"

Des: Sanırım stratejide görmek isteyeceğiniz türden içeriklere geri dönmem gerekirse. What offends here is that differentiators aren't really things that people care about, the similar activities are exhaustive, and if there are problems, you're probably likely to recreate the problems by copying them. That timeframe seems pretty diluted – two years before you get market reality is pretty long.

I think there's also a core assumption about bottoms-up adoption, which probably doesn't actually hold up. Most teams don't have Workday until they're a few hundred people, which means it will be the director of such and such who makes that decision. And, much like say Salesforce or similar, Workday is probably an autocomplete in their browser when they type “w.” Basically, they're not that open-minded about what they use. So I think you could probably diagnose a strategy based on your qualitative evaluation of these six core ingredients.

We are coming towards the end here and we've talked a lot about strategy. We know ourselves the listeners of this podcast range from two people in a garage to 2,000-person companies. What would be one good takeaway that you think would resonate with a chunk of them?

Paul: I'd go back to what we were saying at the very start.

Des: That Michael Porter paper?

Paul: Yeah. Honestly, that Michael Porter paper is phenomenal. It's the kind of thing a lot of people read in university and went, “Alright, grand.” When you were in university you didn't know anything about anything almost.

Des: You didn't have the relevant problems to the solutions offered.

Paul: Yeah, or the experience to actually think of that. The Michael Porter paper is really inspirational and people should read it and really internalize it.

Des: It's 30 or 40 years old now as well, right?

Paul: Yeah, it's the 80s-

Des: Incredible.

Paul: It's a bit jargony, but it's incredible and people should take the time to read it. Honestly. If you don't do anything else after this, you should do that.

Des: We'll link it in the show notes, which I guess is the common thing to say in a podcast. I think you have to pay for it, but whatever it's worth it.

Paul: Yeah, that's right actually, you do. Then I think other things you need to think about is to make the distinction between the company strategy and the product strategy. Don't conflate the two.

Des: Step one is build the product.

Paul: Getting product-market fit was step one. And then once you have that, you can pull them apart and go, okay, how do we grow the market, how has the product evolved.

Des: Intercom Inc, versus Intercom, the product, right?

Paul: Exactly. You build your sales team, marketing team, and so on. So that's a really important distinction. If you work in a product team today and feel like you have a reasonably good product strategy and do not have a company strategy or it doesn't feel like it's a good one, well then that's where you should start.

Des: I think circulation is probably an important thing. It should be easy to find, it should be in everyone's minds, but if it's not it should definitely be easy for them to get. If it's updated, as it should be, everyone should be informed immediately. Because these things will die on a vine unless you keep refreshing them and recirculating them. Sağ?

“The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months”

Paul: That's actually a really, really good point. You know, administration is the thing here. The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months. If it's going well, it's just small tweaks and if it's not going well, it could be changes. But it should be a living thing and it should be kept up-to-date. The date on it shouldn't be 12 months old. Then you should repeat your mission and your vision. At Intercom we repeat them over and over again at our all-hands.

Paul: Same for strategy, it's about repetition. There's someone smarter than me who said something along the lines of, “The best leaders repeat themselves over and over and over.”

Des: I feel like you definitely do that.

Des: Was that a compliment or not?

Paul: I don't know.

Des: Okay. That is it for today's episode, tune in next week where we'll have Joey Whizzkid who's working on our Workday killer…

Paul: Talk to Joe.

Des: We'll talk to Joey here, hear how he's getting on. Thanks for listening.