Değişim Yorgunluğu Çalışan Tükenmişliğini Kötüleştiriyor

En son COVID protokollerini takip etmekten işverenlerin hibrit çalışma planlarında ileri geri gitmesine kadar, çalışanlar son iki yılda işyerinde birçok değişiklikle uğraşmak zorunda kaldı. Şimdi, tüm bu değişiklik parasını alıyor.

Yaklaşık 1.000 ABD çalışanıyla yapılan yeni bir Capterra anketinde, %71'i COVID-19 salgını sırasında işlerinde meydana gelen değişiklik miktarından bunaldıklarını söylüyor (%6'sı hiçbir değişiklik yaşamadı). Ayrıca, değişim yorgunluğundan mustarip çalışanların %83'ü, işverenlerinin uyum sağlamalarına yardımcı olacak yeterli araç veya kaynak sağlamadığını söylüyor .

Halihazırda rekor düzeyde tükenmişlik yaşayan bir iş gücü için, değişim yorgunluğu, zaten açık olan bir yaraya tuz dökmekle tehdit eder ve çalışan üretkenliğini, katılımını ve elde tutmayı daha da düşürür.

Çevik olmak ve değişimi kucaklamak, son iki yılda işletmenin ayakta kalması için hayati önem taşıyor (ve ileriye doğru önemli olmaya devam edecek), ancak İK liderleri daha iyi değişim yönetimi stratejileri ve teknikleri uygulamadıkça, kuruluşlarının en iyi çalışanları büyük olasılıkla kapıdan çıkıp gidecekler. .

Bu raporda, değişim yorgunluğundan en çok kimlerin etkilendiğini, işverenlerin değişim yönetimi konusunda nerelerde başarısız olduğunu ve pandemi bittiğinde bu sürekli değişim çağının neden hiçbir yere gitmediğini anlamak için anket sonuçlarımıza bakacağız.

İş yerindeki değişim durmaksızın devam ediyor ve çalışanlar baskıyı hissediyor

Ekim 2020'de Gartner İK liderlerine bir uyarıda bulundu: "Ekonomi, iş güvenliği, onların sağlığı ve sevdiklerinin sağlığı ile ilgili endişelerin ortasında, çalışanların işyerinde değişimi üstlenme kapasitesi önemli ölçüde düştü."

Vardıkları sonuç, ortalama bir çalışanın yorulmadan özümseyebileceği değişim miktarının pandemi öncesine göre yarıya indirildiğiydi. İşverenlerin ileriye dönük değişiklikleri uygulama konusunda son derece dikkatli olmaları gerekiyordu.

Yaklaşık iki yıl sonra, verilerimiz işverenlerin bu uyarıyı ciddiye almadığını gösteriyor. Değişken piyasa koşullarına ve güvenlik gereksinimlerine hızlı bir şekilde tepki verme ihtiyacı duyan işverenler, çalışanlar üzerindeki değişikliği, öyle bir noktaya getirdi ki, anketimize katılan çalışanların %78'i, COVID-19 salgını sırasında işlerinde şimdiye kadar olduğundan daha fazla değişiklik yaşadıklarını söyledi. kariyerlerinde başka bir nokta.

Ek iş sorumlulukları, yeni teknoloji öğrenme zorunluluğu, evden çalışmaya geçiş - çalışanlar bu büyük değişiklikleri ve ardından bazılarını omuzlamak zorunda kaldılar. Sonuç olarak, değişim yorgunluğu yaygın: Her dört çalışandan yaklaşık üçü (%71) işlerinde meydana gelen değişim miktarı karşısında bunaldığını söylüyor.

Verilerimiz, değişim yorgunluğunun bazı çalışanlar üzerinde diğerlerine göre daha derin bir etkisi olduğunu gösteriyor:

• Çok genç ve çok yaşlı çalışanlar: Pandemi sırasında işyerinde değişiklikle uğraşanların %86'sı 16-24 yaş arası ve 65 yaş ve üstü çalışanların %86'sı değişim yorgunluğu yaşıyor.
• Kadınlar: Pandemi sırasında işyerinde değişimle uğraşanların %79'u değişim yorgunluğu yaşıyor (erkeklerin %70'ine karşılık).
• Orta ölçekli işletmelerdeki çalışanlar: Pandemi sırasında işyerinde değişiklikle uğraşanların arasında, 101-1.000 çalışanı olan kuruluşlardaki çalışanların %80'i değişim yorgunluğu yaşıyor (buna karşılık 100 veya daha az çalışanı olan kuruluşlarda %73 ve kuruluşlarda %68) 1000'den fazla çalışanı olan).

İşte bu yüzden işletmelerin dikkat etmesi gerekiyor. Değişim yorgunluğunun kendilerini nasıl etkilediği sorulduğunda, anketimize katılan değişimden bıkmış çalışanların %32'si daha az üretken olduklarını ve yarısına yakını (%48) işte daha yorgun veya stresli olduklarını söyledi. Ancak hepsinden en endişe verici bulgu, değişimden bıkmış çalışanların çoğunluğunun (%54) yeni bir iş aramayı düşünmesidir.

Sonuç olarak, ABD çalışanları için değişim yorgunluğunun tamamen ortaya çıkması ve yeteneklerin katılımına ve elde tutulmasına zarar vermesidir. İK liderleri değişim yönetimi en iyi uygulamalarını hızlı bir şekilde uygulamadıkça, hızlı çalışan devri, tarihsel olarak sıkı bir işe alım pazarını daha da kötüleştirecektir.

Çalışanlar değişim yorgunluğunu zayıf iletişim, geri izleme konusunda suçluyor

İş yerinde bu kadar çok değişikliğe yol açan büyük aksamalara neden olduğu için COVID-19'u işaret etmek kolay olsa da, anketimize katılan çalışanlar, işverenlerin değişim yorgunluğundan kurtulmalarına izin vermeye hazır değil.

Yeni başlayanlar için, çalışanlar iş yerindeki değişikliklerle ilgili iletişimin ideal olmadığını söylüyor:

• Pandemi sırasında işyerinde değişiklik yaşayan anketimize katılan çalışanların üçte biri, işverenlerinin bu değişikliklerle ilgili iletişimini ("iyi" veya "mükemmel" yerine) "adil" veya "kötü" olarak değerlendiriyor.
• Dörtte birden fazlası (%27) ayrıca işverenlerinin uygulanan değişiklikler hakkında nadiren veya hiç geri bildirim veya girdi istemediğini söylüyor.

Ancak işçiler, bugüne kadarki en büyük günahın işverenlerin fikirlerini değiştirmek olduğunu söylüyor. İşverenlerine COVID-19 pandemisi sırasında yapılan herhangi bir değişikliği geri takip edip etmedikleri sorulduğunda, değişimden bıkmış çalışanların %93'ü bunu yaptıklarını ve %42'sinin birden çok kez olduğunu söyledi.

Çok fazla geri adım atmak, çalışanların şirket liderlerinin ne yaptıklarını bildiklerine dair güvenini azaltabilir ve çalışanları sallantılı bir zeminde normallik duygusunu sürdürmek için mücadele etmeye bırakabilir. Hibrit ve uzaktan çalışma mücadelesinden başka bir yere bakmayın. COVID-19'un Delta varyantı Kasım 2021'de kontrol altına alındıktan sonra, şirketler ofise dönüş planlarını somutlaştırmaya ve bunları uzaktaki çalışanlara iletmeye başladı. Omicron varyantı kısa süre sonra geldi ve şirketleri bu planları beklemeye almaya zorladı.

İlk Omicron dalgası da azaldı ve şirketler bir kez daha ofisleri yeniden açma planlarına devam ettiler. Ancak bu sefer işverenler ve çalışanlar beklentiler konusunda uyumlu değildi: Hibrit iş beklentileriyle ilgili bir ankette, küçük işletme karar vericilerinin %69'u, pandemi sona erdiğinde çalışanların haftada üç veya daha fazla gün sahada olmasını beklediklerini söyledi. . Küçük işletme çalışanlarının %76'sı ise haftada üç veya daha az gün sahada olmayı tercih edeceklerini söyledi. Bir tepki geldi ve şimdi birçok şirket rahatlıyor veya işçi taleplerini karşılamak için ofise dönüş planlarını tamamen geri alıyor.

İnsanların işini bırakmaya her zamankinden daha hazır olduğu bir zamanda, bunun gibi çok fazla sağır ve aceleyle geri alınan kararlar, bir işletmenin binlerce kesintiyle ölümü olabilir. İK liderlerinin, çalışanların değişimle olduğu gibi başa çıkmalarını beklemek yerine, değişimi daha lezzetli hale getirmek için daha iyi stratejiler uygulaması gerekiyor. Bir sonraki bölümde, size nasıl olduğunu göstereceğiz.

Çalışanların değişime daha iyi uyum sağlamak için yardıma ihtiyacı var - işte yapmanız gerekenler

İşverenler, pandemi boyunca çalışanlarındaki değişiklikleri hızlı bir şekilde üstlendi, ancak çalışanların değişime daha kolay uyum sağlamasına gerçekten yardımcı olmak konusunda daha tereddütlü oldular. Anketimizde değişiklik yorgunluğundan mustarip çalışanların %83'ü, işverenlerinin işteki değişikliklere uyum sağlamalarına yardımcı olacak yeterli araç veya kaynağı sağlamadığını söylüyor.

Değişikliği uygun şekilde yönetmek, bir tutum olduğu kadar bir beceridir ve İK, bu beceriyi bir kuruluşta geliştirmede çok önemli bir rol oynar. Gartner araştırmasının yardımıyla, İK liderlerinin çalışanlara daha fazla kaynak sağlamak ve değişim yorgunluğunu azaltmaya yardımcı olmak için uygulayabilecekleri en iyi üç değişim yönetimi uygulamasını burada bulabilirsiniz.

1. Yönetim koçluğunu değiştirmek için yaklaşımınızı özelleştirin

Gartner, iş liderlerinin “değişim yönetiminin ne kadar önemli olduğunu genellikle hafife aldıklarını ve bunun neden zaman ayırmaya değer olduğunu anlamadıklarını” belirtiyor (tam araştırma Gartner müşterileri için mevcuttur). İK, iş liderlerine nasıl etkili değişim yöneticileri olunacağı konusunda koçluk yapmak için en uygun yöntemdir, ancak herkese uyan tek bir yaklaşım yeterli olmayacaktır.

Değişiklikler, etkileri ve karmaşıklıkları açısından büyük ölçüde farklılık gösterir ve bazı iş liderleri, değişiklik yönetimi konusunda diğerlerinden daha fazla yeteneğe sahip olacaktır.

Değişim yöneticisi koçluğu için özelleştirilmiş bir yaklaşım en iyisidir ve İK liderlerinin her iş liderinin değişim yönetimi yeteneğini değerlendirmesiyle başlar. Bir beceri açığı analizi yapmak ve her bir iş liderini bir değişiklik yönetimi olgunluk yol haritası üzerinde planlamak, büyük değişiklikler meydana geldiğinde kimin en çok desteğe ihtiyacı olduğu konusunda size bir fikir verecektir.

Ardından, değişiklikler meydana geldikçe, ilgili iş liderlerinin becerilerine ve değişikliğin etkisine ve karmaşıklığına göre departmanınızın katılımını özelleştirebilirsiniz:

• Etkisi ve karmaşıklığı düşük olan değişiklikler için, önceden hazırlanmış eğitim kaynaklarını içeren ve ortaya çıkan soruları yanıtlamak için ofis saatlerini ayırmayı içeren uygulamalı bir yaklaşım yeterli olacaktır.
• Orta düzeyde etkiye ve karmaşıklığa sahip değişiklikler için İK, değişiklik yönetiminin belirli yönleri (değişiklikler hakkında çalışan geri bildiriminin nasıl isteneceği gibi) konusunda özel rehberlik sağlamak için bir "değişim koçu" olarak hareket etmelidir.
• Yüksek etkiye ve karmaşıklığa sahip değişiklikler için İK, değişikliğin uygulanması boyunca uçtan uca, uygulamalı destek sağlamak için bir "değişim sürücüsü" olarak hareket etmelidir.

Bu özel yaklaşımı benimsemek, durumun gerektirdiği tam olarak doğru miktarda destek ve koçluk sağlamanıza olanak tanır.

2. Büyük kararlar alırken “değişim savunucularını” belirleyin ve dahil edin

İş liderleri, çalışanları kurumsal değişim kararlarına dahil ederken genellikle iki uç yaklaşımdan birini kullanırlar: Ya onları hiç dahil etmezler ve yalnızca olaydan sonra geri bildirim isterler ya da gerçek bir fikir birliğine varmak için herkesi dahil ederler. Gartner, her iki yaklaşımın da kusurlu olduğunu söylüyor (Gartner müşterileri için tam araştırma mevcut).

Bunun yerine, kuruluşlar "değişim savunucuları" olarak hareket edecek küçük ama çeşitli bir çalışan grubu bulmalı ve dahil etmelidir. Bu çalışanlar etkili iletişimciler olmalı, ilgili ekiplerinde işlevsel uzmanlığa ve nüfuza sahip olmalı ve değişim koçluğu ve desteği sunmaya istekli olmalıdır.

Savunucularınızı belirledikten sonra, girdi sağlamak için onları büyük değişikliklere erken dahil edin. Bu şekilde, çalışanların şirket kararlarını şekillendirmek için çıkarlarını temsil eden birileri olur. Ardından, kararlar alındıktan ve değişiklikler duyurulduktan sonra, değişim savunucularınız (şimdi değişikliklerin nasıl ve neden yapıldığına dair daha erken dahil olmaktan daha fazla içgörüye sahip olan) çalışanların sahip olduğu endişeleri ele alacak kişiler olabilir.

3. Küçük şeyler için ölçeklenebilir destek ve ödüller sağlayın

Çalışanları etkileyen büyük değişikliklere odaklanmak doğal bir eğilimdir, ancak aslında zamanla biriken ve yorgunluğa yol açan küçük değişikliklerdir. Gartner, büyük değişikliklerin çalışanların işyerinde yaşadığı tüm değişikliklerin yalnızca yüzde dördünü oluşturduğunu buldu (tam araştırma Gartner müşterileri için mevcuttur). Kalan %96, ölçek olarak çok daha küçüktür - örneğin bir ekip üyesinin ayrılması veya yeni bir gider raporlama gereksinimi.

Yöneticilerden departmanlarında meydana gelen her küçük değişiklik için kişiselleştirilmiş destek sağlamalarını istemek imkansız bir iştir. Bunun yerine, çalışanları küçük değişiklikleri kendi başlarına daha iyi benimsemeye ikna edecek sistemler ve politikalar oluşturmalısınız.

Gartner bunun nasıl görünebileceğine dair birkaç örnek sunuyor:

• Küçük değişiklikler için en iyi uygulamaları öğrenmek için çalışanların hangi ekip üyelerinin kullanılabilir bant genişliğine sahip olduğunu görmelerine olanak tanıyan beceri envanterlerini, saldırı panolarını veya diğer araçları kullanın.
• Bazılarının belirli bir değişiklik hakkında diğerlerinden daha açık veya bilgili olması durumunda, ekipleri üyeler arasında iş taşıma konusunda yetkilendirin.
• Küçük değişiklikler etrafında eğitim kaynakları oluşturmak veya diğerlerinin küçük değişikliklere ayak uydurmasına yardımcı olmak için ekstra çaba sarf eden çalışanları takdir edin ve ödüllendirin.

Akran tanıma sistemleri bu sonuncusu için idealdir. Çalışanlar, departmanın geri kalanının - hatta tüm şirketin - görmesi için sosyal medya benzeri bir beslemede birbirleri için övgü paylaşabilir. Yöneticiler daha sonra bu övgüyü performans incelemelerine dönüştürebilir.

Sürekli değişim yeni normaldir, bu nedenle çalışanların hazır olduğundan emin olun

Burada ele aldığımız her şeyi eski haberler olarak reddetmek kolay olurdu. Yazı yazarken, COVID-19'un yayılması önemli ölçüde azaldı ve gelecekte hastalığın yeni dalgaları beklense de, birçok kuruluş her zamanki gibi işine geri döndü. Evet, tüm bu değişiklikler stresliydi, ancak çalışanların ilerlemeye devam ederken o kadar fazla değişikliğe katlanmak zorunda kalmayacakları kesin mi?

2020'ler hariç, değişim her yerde olacak. İşletmeler, değişen müşteri ve çalışan beklentilerini karşılamak için sürekli olarak yeni teknolojiyi değerlendirmekte ve radikal dijital dönüşüm girişimleri uygulamaktadır. Eski iş yapma biçimlerine meydan okunuyor ve hayal bile edemediğimiz yeni roller yüksek talep görecek: 2025 yılına kadar, insanlar, makineler, ve algoritmalar.

Çalışanlar da herkes kadar bu gerçeğin farkındadır. Aslında, anketimize katılan çalışanların %78'i, işlerinde ileriye dönük olarak sürekli bir değişiklik olmasını bekliyor.

İşletmeler işin geleceğine uyum sağladıkça etkili değişim yönetimi son derece önemli olacaktır. Beklemeyin ve değişim yorgunluğunun geçeceğini varsaymayın. Bir şey varsa, daha yeni başlıyor.

metodoloji

Capterra'nın 2022 Yorgunluk Değişim Anketi, Mart 2022'de ABD işgücünü yaş, ırk ve cinsiyete göre temsil eden 970 ABD çalışanı arasında gerçekleştirildi. Katılımcılar, COVID-19 salgınının başlangıcından beri aynı işverenle çalışmak zorundaydı. Bu anketin amacı, çalışanların pandemi süresince işlerindeki değişikliklere nasıl tepki verdiğini öğrenmekti.

Capterra'nın 2021 Hibrit Çalışma Anketi, Nisan 2021'de ABD'de iki ila 250 çalışanı olan küçük işletmelerde 503 karar verici ve 488 personel arasında gerçekleştirildi. Bu anketin amacı, hibrit çalışma modeliyle ilgili zorluklar, tercihler ve sonuçlar hakkında bilgi edinmekti.