Stanford profesörü Behnam Tabrizi'ye göre yenilikçi şirketlerin gizli sosunu keşfedin

İş dünyasının sürekli gelişen manzarasında, yenilik arayışı, refah ve büyümenin anahtarıdır.

Yeni yıkıcı girişimlerden, görevdeki statülerini korumak isteyen eski devlere kadar, yeniliğin nasıl teşvik edileceğini anlamak kritik olarak görülüyor. Sonuç olarak, tekrarlanabilir yeniliğin ardındaki mekanizmaları ve stratejileri tanımlamaya ve kodlamaya çalışan çok sayıda düşünür, lider ve girişimci ile bütün bir “inovasyon endüstrisi” gelişti.

Bugünün konuğu da o önde gelen düşünürlerden biri. Çok satan yazar, Stanford Üniversitesi'nde öğretim üyesi ve danışmanlık firması Rapid Transformation'ın genel müdürü Behnam Tabrizi ile tanışın.

Otuz yıllık tecrübesiyle, başarılarını analiz etmek için yüzlerce şirketi araştırdı, birkaç Fortune 500 firmasına ve devlet kurumuna danışmanlık yaptı ve dönüşüm ve yenilik üzerine 10 kitap yazdı. Son çalışması Going on Offense: A Leader's Playbook for Perpetual Innovation'da Behnam, Apple, Tesla, Amazon ve Microsoft gibi endüstri devleri de dahil olmak üzere 26 şirketin başarısının temelini oluşturan kültür ve itici güçler hakkında içeriden birinin bakış açısını sunuyor.

Bugünkü bölümde Behnam ile kuruluşların yeni ortamlara uyum sağlamasına ve yeni pazarlar ele geçirmesine olanak tanıyan bir sürekli yenilik kültürü oluşturma hakkında sohbet ediyoruz.

İşte önemli çıkarımlardan bazıları:

• Satya Nadella'nın mühendisliğe öncelik verme ve bulut ile yapay zekayı benimseme konusundaki stratejik kararları, Microsoft'un kültür ve yenilik yörüngesini değiştirdi.
• İnovasyon için bir kültür yaratmak, zorlukları tam olarak belirlemeyi, şirketin değerlerine ve amacına bağlı kalmayı, müşterileri takıntı haline getirmeyi ve hızlı hareket edip risk alma gaddarlığını gerektirir.
• Tesla'nın benzersiz kültürü, değişimi geliştirmeye yönelik bütüncül bir yaklaşımla uyum içindedir, şirket genelinde aktif katılımı ve zorlukların üstesinden gelmek için şiddetli bir adanmışlığı davet eder.
• Eski şirketler, bahislerinde temkinli olma eğilimindedirler, bu da yeniliğe ve gelişmekte olan pazarları ele geçirme yeteneklerine engel teşkil eder.
• Amazon'dan Apple'a ve Tesla'ya kadar önde gelen şirketler, sadakati ve heyecanı besleyen müşteri odaklılığa derin bir bağlılık sergiliyor.
• Yaygın inanışın aksine, yapay zeka işleri ortadan kaldırmayacak, daha çok kuruluşlarında onu etkin bir şekilde kullanmayanların yerini alacak.

Silikon Vadisi'nin gizli sosu

Liam Geraghty: Merhaba, Inside Intercom'a hoş geldiniz. Ben Liam Geraghty'yim. Bugünkü programda, bir Liderin Sürekli Yenilik Kitabı olan Going On Offense kitabının yazarı Dr. Behnam Tabrizi de bize katıldı. Behnam, Stanford Üniversitesi'nde ders verdi ve 25 yıl boyunca yönetici programlarının şekillenmesine yardımcı oldu. Lider yenilik ve dönüşüm üzerine 10 kitabın yazarıdır ve birçok büyük küresel şirkete, ABD başkanına ve devlet kurumlarına danışmanlık yapmıştır. Bugün emin ellerde olduğumuzu söylemek güvenli. Behnam, gösteriye hoş geldin.

Behnam Tabrizi: Beni davet ettiğin için teşekkürler Liam. Burada olmak güzel.

Liam: Biraz da yeni kitabınız Going on Offense hakkında konuşalım, 26 organizasyondaki başarının itici güçlerine ve zorluklara içeriden bir bakış. Bu özel kitabı yazmak istemenize ne sebep oldu?

Behnam: 10 kitaptan ikisi yeni. Bunlardan biri, bir organizasyonu çok hızlı bir şekilde değiştirmek için ihtiyaç duyduğunuz sosyolojiyi, süreçleri ve araçları gözden geçirdiğim Hızlı Dönüşüm idi. O zamanlar, 2007'de birçok değişiklik yıllar, yıllar alıyordu ve bu hızlı bir dönüşümdü. Harvard Business School Press ile yayınladım. O kitap son derece iyi iş çıkardı. Sonra, dönüşümün önündeki en büyük zorluğun bir liderin kafasında olup bitenler olduğunu fark ettim, bu yüzden liderlik dönüşümüyle ilgili Ters Yüz Etkisi'ni yazdım. Bu, yapmakta olduğum dönüşüm işine oldukça fazla güç kattı.

"6.000'den fazla yönetici, akademisyen ve endüstri uzmanıyla, en yenilikçi kuruluşlar olarak gördükleri kuruluşlar açısından büyük bir anket yaptım"

“Tamam, bitirdim. Bu ikisi arasında başka bir şey yapmam gerekmiyor.” Bu, şimdi Verizon'un CEO'su olan Ericsson'un CEO'su Hans Vestberg ile yaptığım sohbete kadardı. Üst düzey yöneticilerini Stanford'a getirdi ve ben ona şarap içerken, "İnsanlarınızı neden Stanford'a gönderdiniz?" O da, "Silikon Vadisi'nin gizli sosu hakkında bilgi edinmelerini istiyorum" dedi. Sonra bir şeyin eksik olduğunu fark ettim ve bu gerçekten başarılı kuruluşların işletim sistemidir. DNA'ları. Orada başladım. Bu altı ya da yedi yıl önceydi ve o zamandan beri durmadım. Çok heyecanlıyım. Kitabın ilk baskısını yeni aldım. 22 Ağustos'a kadar çıkmayacak, ancak matbaacı son teslim tarihini aşıp bana bir kopyasını göndermeyi başardı.

6.000'den fazla yönetici, akademisyen ve endüstri uzmanıyla en yenilikçi kuruluşlar olarak gördükleri ve bu kuruluşların özellikleri açısından devasa bir anket yaptım. Büyük bir veri kümesi, birçok özellik vb. ile başladık. Ve bu sadece Apple, Amazon, Tesla ve Microsoft gibi en yenilikçi, kalıcı kuruluşlar değil. Aynı zamanda iyi yapmayan organizasyonlar üzerine bir çalışma. Hayatta kalma yanlılığımız olmadığından emin olmak istedim. İçeriden birçok kişiyle görüştük. Okuyucuların bunu organizasyona hemen uygulayabilmeleri için çok pratik, kanıta dayalı bir oyun kitabı oluşturmak istedim.

Microsoft'un rönesansı

Liam: Kitabınızda bu harika hikayelerden pek çok var ve sanırım bugün bazıları hakkında konuşacağız. Yapay zeka artık herkesin aklında olduğuna göre, CEO Satya Nadella'nın 2014'te Microsoft'un ruhunu nasıl yeniden keşfettiğini ve belki Google'ın yapmadığı halde yapay zeka başarısının tohumlarını nasıl ekmeye başladığını özellikle duymayı çok isterim. Bana biraz bundan bahseder misin?

Behnam: Evet, birkaç ay önce Microsoft'un nasıl yeniden yenilikçi hale geldiğiyle ilgili bu soruya dayalı olarak yazdığım bir HBR yazısı var. Ve kesinlikle haklısın. Microsoft ile Google'ı karşılaştırmak harika bir karşılaştırma. Bir araştırmacı olarak, her zaman ikili karşılaştırmalar görmek istersiniz. İki şehrin hikayesi. Satya 2014'te CEO oldu ve o sırada Microsoft'un durumu pek iyi değildi. Aslında, Jeff Bezos milyonlarca çalışanına "Sizin bu adamlar olmanızı isteyeceğim en son şey" derdi. O öcüydü.

"Bu, sürekli yenilik kültürü yaratma hakkında harika bir hikaye"

Ve devraldı. İnsanlar onun durumu tersine çevirebileceğini düşünmüyordu ama o temellere geri döndü. İsterseniz, bir başlangıç ​​​​zihniyeti yarattı. Çok cesur hareketler yaptı. Her şeyden önce, mühendislerin Microsoft içinde üçüncü sınıf vatandaş haline geldiklerini fark etti, bu yüzden statülerini yükseltti ve büyük olacağı alanlara baktı. Bunlardan biri buluttu, bu yüzden birçok mühendisi bunun üzerinde çalıştırdı, bu büyük bulut organizasyonunu yarattı ve bu büyük fırsatın peşinden gitti. Ama aynı zamanda geleceğin yapay zeka olduğunu anlayacak öngörüye de sahipti. Bu nedenle, bugüne kadar devam eden bir dizi satın alma ve ortaklığa gitti.

Öte yandan, Google'a bakarsanız, 2015'te Sundar Pichai yönetimi devraldığında Google fena değildi. Bir noktada, AI'daki en iyi yeteneklerin %70'ine sahipti. Ve birdenbire Microsoft AI ortaya çıktı. O yazıyı yazmamın ve bu kitabın arkasındaki sebep, bu tür şeylerin tek bir iyi hareket veya parlak bir fikir yüzünden olmamasıdır. Bu şey hazırlanıyor. Microsoft bu kültürü dönüştürdü. Google yapmadı. Şimdi, Google'ın inanılmaz bir yeteneğe sahip olduğu için ölüme mahkum olduğunu söylemeyeceğim. Kurucuları geri döndü ve Google için çok büyük umutlarım var. Ancak bu, sürekli yenilik kültürü yaratma ve pazarda sürekli başarılı olabilmek açısından kültürün önemi hakkında harika bir hikaye.

Liam: Bu hikayeyi duyan ve onu taklit etmek isteyen liderler için, kendilerini diğer insanların olamayacağı şekilde bu şeylere açık olmaya hazırlamak için ne tür koşullar ve kültür yaratmaya çalışmalılar?

Behnam: Bu mükemmel bir soru ve çok çok önemli olan birkaç şey var. Birincisi gerçeği görmek. Yöneticilerime ve öğrencilerime verdiğim örnek, birisi hapse girdiğinde sabıka kaydının olması. Sorunların ve zorlukların tam olarak ne olduğuna dair bir sabıka fotoğrafı koyun ve insanları bunları yaratma konusunda meşgul edin. Ama daha da önemlisi, bir DNA'ya ve kültürel değerlere sahip olmanız ve bunu sadece üst düzey ekibe değil tüm organizasyona aşılayabilmeniz gerekir.

“Başarılı şirketler, çok rüzgarlı bir yolda NASCAR sürmek gibidir. Batan bir şirkette, gerçekten güzel bir country müzik eşliğinde ailenizle birlikte araba kullanmak gibi ve herkes mutlu ve güneşin tadını çıkarıyor.

Kitap, başarılı olmak için gerekenlere ilişkin sekiz özelliği ve kuruluşların başarılı olması için kritik önem taşıyan üç temel modeli ortaya koyuyor. Bunlardan biri cömert dediğim şey ve amacınıza olan bağlılığınız açısından cömert. Bu bir misyon beyanı gibi değil. Bu insanlar gerçekten, gerçekten, gerçekten kararlılar. Steve Jobs'un bağlı olduğu gibi, çalışanları da bağlıydı ve Tesla da bağlıydı. Ve ayrıca müşteri saplantısı gibi şeyler.

Diğer bir anahtar arketip, bu organizasyonun gaddarlığıdır. Bu organizasyonlar korkaklara göre değil. Çok kaotik. Her şey çok hızlı hareket ediyor. Jack Welch çok sayıda şirket satın alırdı ve bir keresinde biri ona "Başarılı bir şirket ile başarısız bir şirket arasındaki fark nedir?" diye sormuştu. Ve dedi ki, “Başarılı şirketler, çok rüzgarlı bir yolda NASCAR sürmek gibidir. Batan bir şirkette, gerçekten güzel bir country müzik eşliğinde ailenizle birlikte araba kullanmak gibi ve herkes mutlu ve güneşin tadını çıkarıyor. Gerçekten de bu yoğunluk ve gaddarlıkla ilgili. Ve son olarak, bulduğum son şey, bu örgütlerin eylemlerinde cesur ve cesur oldukları. Sadece yöneticiler değil, çalışanları da. Ve bu kitabın konusu, yeteneğin serbest bırakılmasıdır.

takıntının ötesinde

Liam: Müşteri takıntısından bahsettiniz ve bu bizim burada gerçekten büyük olduğumuz bir konu, bu yüzden bunun neden bu kadar hayati olduğu ve bunu iyi yapan kim olduğu hakkındaki düşüncelerinizi duymak isterim.

Behnam: Elbette. Birkaç kuruluş hakkında araştırma yapmayı sevmemin nedenlerinden biri, bir şirket hakkında yazılan ve diğer tüm kuruluşları onun gibi olmaya davet eden bir kitabın olduğu bu şeyden kaçınmak istememdir. Birkaç kuruluş hakkında biraz bilgi vermek ve "% 10 Tesla gibi,% 20 Microsoft gibi olmak istiyorum" demeyi liderlere bırakmak istedim. Ancak müşteri takıntısı denilince akla çok farklı yaklaşımlarla gelen iki kuruluş gelmektedir.

"Yaptıkları her şey ve değiştirdikleri her süreç ve hizmet, müşteriyi doğrudan etkilemeli ve maliyeti düşürmeli"

Herkesin bildiği gibi Amazon'un müşteriden geriye doğru çalıştığı biliniyor. Her şey müşteriyle ilgili. Size bir hikaye anlatmak için, Amazon merkezlerinden birinde Lojistik Sorumlusu ile konuştuk ve bize temelde, “Belirli bir tarihte size ulaşması gereken bir paketiniz var. Bu paketi size ulaştırmakta geciktik. Biliyor musun? Bunu size FedEx'e göndereceğiz. Maliyete katlanacağız çünkü memnun bir müşteriye sahip olmak istiyoruz.” Müşteri saplantısı böyle bir şey. Yaptıkları her şey ve değiştirdikleri her süreç ve hizmet, müşteriyi doğrudan etkilemeli ve maliyeti düşürmeli. Ve bence bu, müşteri takıntılı olmanın nasıl bir şey olduğuna dair gerçekten harika bir örnek.

Bu şirketleri inceledikten sonra bunun sadece bir saplantı olmadığını anlamaya başlıyorum. Bir de müşteri sevgisi var. Müşterileri mutlu etmeyi isteme düşüncesi var. Apple veya Tesla ürünlerini kullanan insanlarla konuşursanız, bariz bir sadakat ve heyecan vardır. Yaklaşımlar çok farklı ve oraya ulaşmak için tek bir boyut yok.

"İncelediğim bu günlerdeki çoğu tek tip organizasyonda, çok kaotik ve çok yüksek bir baskı var, ancak işlerini ve sahip oldukları etkiyi seviyorlar"

Liam: Amazon'un kendini beğenmişlikten kaçınma ve bu dinamik iş yaklaşımını o günkü iki zihniyetin dışında kalmak için sürdürme stratejilerinden bahsettiniz.

Behnam: Maalesef, ikinci gün zihniyeti organizasyonların %90'ının sahip olduğu bir şey. Startupları incelediğinizde, herkesin çok görünür olduğunu fark edersiniz, ancak kuruluşlar büyüdükçe, büyüdükçe ve büyüdükçe, insanlar görünmez hale gelir ve önemli değillermiş gibi hissederler. Siyaset yaygınlaşıyor. Bay Networks'ü dönüştüren ve Intel'de Andy Grove'un koruyucusu olan akıl hocam David House şöyle derdi: "Bir kuruluşa gittiğinizde - şimdi 2. gün diyorum ama o zaman 2. gün demedik - , pek çok yönetici mutlu çünkü pek çok şeyden sorumlu değiller ama yüklü maaş çekleri alıyorlar.” Oysa incelediğim bu günümüz tek tip organizasyonlarının çoğunda, bu çok kaotik ve çok yüksek bir baskı, ama onlar işlerini ve yarattıkları etkiyi seviyorlar.

Cesaret geliştirmek

Liam: Kitaptaki hikayelerden biri aklıma geldi çünkü şu anda burada Intercom'da performans incelememizi yapıyoruz ve Tesla'nın performans incelemelerini anında geri bildirime odaklanarak değiştirme kararı. Bunu ilgi çekici buluyorum. Bu değişimin çalışan motivasyonu, büyümesi ve şirketin genel kültürü üzerindeki etkisi nedir?

"Bütün kültür, bilinen yöntemlere lanetlidir"

Behnam: Bu arada Tesla, incelediğim en kaotik organizasyon. Ve orada çalışan insanlarla konuşmak ve bu organizasyonu incelemek büyüleyici. Tüm kültür, bilinen yöntemlere lanetlidir. Her altı ayda bir veya yılda bir performans değerlendirmesi yapmayı düşünme eğilimindeyiz. Bu bilinen bir yöntem. Pek çok insanın önerdiği şey bu. Şimdi bunu ilk prensipler perspektifinden düşünelim. Birine performansı hakkında geri bildirimde bulunmak için altı ay veya bir yıl beklemeniz gerekiyorsa, bir şeyler gerçekten yanlıştır. Geri bildirimde bulunmak ve dürüst konuşmalar yapmak, özellikle artık daha sanal olduğumuza göre, günlük bir mesele olmalıdır. Bu çok büyük bir şey oldu. Bazı insanların Tesla'nın eskiden düzenli olarak performans değerlendirmeleri yaptığını düşündüğünü biliyorum, ama aslında hiç sahip olmadı. Dediğim gibi, çok sıra dışı bir organizasyon.

Bu kitapla ilgili vurgulamak istediğim şey, bir şeye bu bütünsel yaklaşım tarzıdır. Birdenbire her şeyi tersine çevirebilecek sihirli bir değnek yoktur. Tesla'nın son derece iddialı hedefleri var. İnsanlar dünyayı değiştirecek bir hareketin parçası olduklarına gerçekten inanıyorlar. Tesla'da yalnızca işinizi yapmanız gerekmiyor, katkıda bulunabileceğiniz mevcut her sorunu çözmeniz gerekiyor. Bu aşırı işbirliği var. Yine, bu şeyi bir araya getirmelerinin bütünsel yolu. Ve sizin ve benim bildiğimiz gibi, Elon son zamanlarda Twitter ve diğerleri yüzünden Tesla'da çok fazla zaman geçirmedi, ancak organizasyon kültürü öyle ki, bunu gerçekten yöneten birçok insan bir tür mini Elonlar, her şeyi sorguluyorlar. bir fark yaratmaya çalışmak, gerçekten çok zor problemler üzerinde yoğun bir şekilde çalışmak.

Liam: Her şey başarı değil. Demek istediğim, General Motors'un elektrikli araç pazarında kaçırdığı fırsat ibretlik bir hikaye. Diğer yerleşik şirketler, cesaretsizliklerinden hangi dersleri çıkarabilir ve yükselen pazar trendlerini yakalamak için nasıl dönebilirler?

“Bu arada, sadece bahis yapmak yeterli değil. Elverişli bir kültüre sahip olmanız gerekiyor”

Behnam: Sanırım kendi sorunuzu cevapladınız. Örneğin Microsoft, geri dönen eski bir kuruluştur. Microsoft'un sevdiğim yanı da bu. Fortune 50'de falan üst sıralarda yer alan kuruluşların bir listem var ve bunların %90'ı bir nevi ortadan kayboldu. Microsoft, son 20 yılda hayatta kalan tek kişidir. Günün sonunda, bahsettiğiniz bu mirasların çoğu temkinli olma eğilimindedir. Güvendikleri nakit inekleri var, ancak bu nakit inekler şiddetli bir şekilde çökebilir. Ve sonra, hareket ettiklerinde, bunu kademeli olarak yaparlar. Ve dediğin gibi, cesur değiller. Bu yüzden cesaretin ne anlama geldiğine dair bir bölüm koydum ve bu büyük bahisler yapmakla ilgili.

Covid sırasında birçok insan Silikon Vadisi'nden taşınıyordu. İnsanlar Silikon Vadisi'nin öldüğünü düşündü. Ve birdenbire, birdenbire bu yapay zeka devrimi gerçekleşir. Her zamankinden daha fazla risk sermayesi yatırımı yaptık ve şimdi bu şirket birdenbire ortaya çıktı ve trilyon dolarlık bir kuruluş haline geldi, Nvidia. Nvidia büyüleyici bir durum. 2018'de Jensen Huang, temel olarak çiftliğine yapay zeka üzerine bahse girdi ve bu GPU'ları yarattı. Ve şimdi, bu girişimlerin çoğunun temelde küreklerin parasını ödediğini görüyorsunuz ve o, dünyada baskın bir yarı iletken şirketi haline geliyor. Kimse Intel veya diğer kuruluşlar hakkında soru sormuyor. Bu tür bahisler ve tutarlı olmak.

Ve bu arada, sadece bahis yapmak yeterli değil. Elverişli bir kültüre sahip olmanız gerekir. Bu kültüre sahip olmadığınız sürece, tüm silindirlerde koşmayacaksınız.

Artırılmış destek

Liam: Bitirmeden önce, yapay zeka ve müşteri desteği hakkındaki düşüncelerinizi ve bunların gelecekte nasıl birlikte çalıştığını gördüğünüzü öğrenmek isterim.

“AI işlerin yerini almayacak. Yapay zeka, kuruluşlarında yapay zekadan yararlanmayan kişilerin yerini alacak”

Behnam: Gelecek Pazartesi, Stanford İnsan, Kültür ve Performans Yönetici Programında bir konuşma yapacağım ve bir rekabet avantajı kaynağı olarak yapay zeka hakkında konuşacağım. Bunun hakkında çok düşündüm. Lisans ve yüksek lisansımı bu konuda yaptım. O zamanlar, bugün burada olacağımızı hayal bile etmemiştik çünkü harika bilgisayarlarımız yoktu. Size bu konuda çok önemli bilgiler vermek gerekirse, Filipinler'de çok sayıda çağrı merkezi bulunmaktadır. Bence 200 ila 300 milyar dolarlık bir endüstri veya daha fazlası. Ve Filipinler gerçekten endişeli çünkü bu çağrı merkezlerinin çoğunun yerini yapay zeka alacak - bir çağrı merkezi, geçmiş verilere dayalı karmaşık sorunları çözmek için yapay zekayı kolayca kullanabileceğiniz şeylerden biridir.

İnsanların bu podcast'ten almasını istediğim bir şey varsa o da yapay zekanın işlerin yerini almayacağıdır. Yapay zeka, kuruluşlarında yapay zekadan yararlanmayan kişilerin yerini alacak. HBR'de AI üzerine yazdığım ikinci makalenin bir kısmı, hücumda bir organizasyon olarak nasıl ilerleyebileceğiniz, AI'yı konuşlandırabileceğiniz ve büyüyebileceğiniz ve üretkenliği artırabileceğiniz alanlar bulacağınız hakkındaydı.

Liam: Bu mükemmel bir şekilde özetliyor. Son olarak, insanlar size ve işinize ayak uydurmak isterlerse nereye gidebilirler?

Behnam: Beni LinkedIn'de bulabilirler. Twitter'da daha aktif olmaya çalışıyorum ama LinkedIn çok vakit geçirdiğim bir yer. Kitap Amazon'dan sipariş edilebilir. 22'sinde çıkacak ve LinkedIn'de insanlarla etkileşim kurmayı çok isterim. Kitabı okurlarsa veya beğenirlerse, bunu duymak isterim ve bir inceleme veya yorum yazmak isterlerse, memnuniyetle yanıtlarım.

Liam: Harika. Behnam, bugün bana katıldığın için çok teşekkür ederim.

Behnam: Zevkle Liam ve bu harika sorular için teşekkür ederim. Bu sohbetten gerçekten keyif aldım.