4 Porter'ın Genel Stratejileri Nelerdir? (Tam Analiz)
Yayınlanan: 2022-07-114 Porter'ın genel stratejileri nelerdir ve bunlar hakkında bilmeniz gerekenler nelerdir? Daha fazlasını öğrenmek için okumaya devam edin!
Pazarlama ile ilgisi olan herkes, benzersiz ticari faydaların önemini duymuştur. Şimdiye kadar sadece para için çalışmak yeterli değil – her şirketin bir misyonu, değerleri, özgünlüğü ve bireyselliği vardır.
Rakiplerden benzersizliğe ve değer yeniden inşasına yönelik bu eğilim, Michael Porter'ın rekabetçi stratejiler teorisinin bir sonucu veya kanıtı olarak kabul edilebilir.
1980'lerde bir dizi kitapta rekabet vizyonunu formüle etti, ancak yaklaşımı bugün geçerli. Bu makalede, 4 Porter'ın genel stratejilerini ve bunları işinizi büyütmek için nasıl kullanacağınızı keşfedeceğiz.
Porter'ın genel stratejileri: bunları bir iş olarak nasıl kullanabilirsiniz?
Porter'ın genel rekabet stratejileri nelerdir?
Porter'ın genel stratejileri , rekabetin ölçeğine ve şu veya bu şirketin sahip olduğu avantajların türüne bağlı olarak, rekabetçi pazarın öznelerinin nasıl davranması gerektiği kavramıdır.
Bu genel rekabet stratejilerini kullanan şirket, her şeyden önce kendini ve yeteneklerini, kendi mikro çevresini analiz etmeli ve ikincil olarak endüstrisine ve diğer piyasa oyuncularına odaklanmalıdır.
Bu kavramda strateji seçimini etkileyen iki ana faktör vardır.
- Yarışma kapsamı. Şirket geniş bir kitleyi mi çekmek istiyor yoksa tam tersine dar bir tüketici kitlesine mi odaklanmayı planlıyor?
- Ana rekabet avantajı. Şirket fiyat üzerinden mi rekabet edecek yoksa benzersiz ürün özellikleri oluşturmaya mı odaklanacak?
Genel olarak, bu bir matris üzerinde dağıtılabilir - aslında böyle bir açıklama Porter'ın kendisi tarafından sunulmaktadır.
Porter'ın Genel Stratejileri: Rekabet avantajı
İlginç gerçek: İkincisini ayrı ayrı iki türe ayırır: değere odaklanma ve farklılaşmaya.
Bununla birlikte, teorinin açıklamasının matris şeması, aslında dört teori olduğunu ve kamu bilincinde sabit hale gelen bu sayının olduğunu göstermektedir.
Porter'ın genel stratejileri açısından her bir noktanın ne anlama geldiğini düşünelim.
Yarışma kapsamı ne anlama geliyor?
1. Geniş hedef
Burada, mümkün olduğu kadar çok ölçeklendirmek ve mümkün olan en geniş müşteri kitlesini çekmek isteyen şirketlerden bahsediyoruz. Buradaki en çarpıcı örnekler, küresel tüketim malları üreticileridir: IKEA, PepsiCo, Intel, vb.
Elbette tüm bu şirketlerin kendi ideal hedef kitle vizyonu var, farklı müşteri segmentlerine yönelik ürünler var, ancak genel olarak mümkün olan en geniş genişleme ve ödemeye istekli herkesin katılımı için çabalıyorlar.
2. Dar hedef
Buna, rekabet etmeye hazır oldukları müşteri sayısını kasıtlı olarak azaltan şirketler de dahildir. Bu, bir müşteriye istenen kitleye girmiyorsa hizmet vermeyi reddetmekle ilgili olmamalıdır - böyle bir yaklaşım ayrımcılık olacaktır.
Ancak şirket, yoğun bir yük nedeniyle siparişleri askıya alırsa, üretimi artırmak yerine dar bir kitleye odaklandığı açıktır. Bunlar, örneğin kişisel olarak kıyafet diken tasarımcıları içerir.
Veya sınırlı sayıda katılımcıyı kabul edebilen ve tüm şehri kendisine davet etmeyen çeşitli ilgi kulüpleri.
Belirli bir örneği ele alalım. Küçük bir kasabada bir mobilya mağazası hayal edin. Bu mağaza temel şeyler satıyorsa ve içeri girip bir tabure satın alabiliyorsanız, o mağaza küçük bir kasabada bile geniş hedef segmentler için rekabet ediyor demektir.
Ancak özgün ürünleri ithal edecek ve öncelikle iç mimarlarla (ürünlerini müşterilerinin projelerinde kullanacak olan) çalışacak başka bir mağaza açılırsa, bu mağaza dar bir hedef segmentte rekabet edecek.
Ve bu segment, örneğin mağaza aynı tarzda öğelerle çalışacak ve örneğin minimalizm konusunda uzmanlaşmış tasarımcılarla işbirliği yapacaksa daha da dar olabilir.
Maksimum müşteri akışını istiyorsanız ve müşterilerin satın alabileceği kadar satmaya hazırsanız, geniş rekabet stratejilerine dikkat edin. Belirli bir emir seviyesinde durmaya ve bir noktada yenilerini kabul etmeyi bırakmaya istekliyseniz, o zaman stratejileriniz odaktadır.
rekabet avantajı ne demek?
Şimdi, Porter'ın genel stratejileri açısından rekabet avantajına bir göz atalım.
Herhangi bir şirketin yalnızca güçlü yönleri değil, aynı zamanda zayıf yönleri de olmak üzere birçok ayırt edici özelliği olacaktır. Ancak bu yönlere sahip olmak yeterli değildir , rakiplerinden kökten farklılaşmak için bunların etkin bir şekilde uygulanması gerekir. Aynı zamanda, tüm farklılıklar iki gruptan birine atfedilebilir.
1. Daha düşük maliyet
İlk grup, maliyet liderliği stratejisi olarak da bilinen düşük maliyetlidir. Porter'ın jenerik stratejilerine göre önde gelen perspektiflerden biridir.
Bir şekilde rakiplerinden daha ucuz bir ürün alabilirseniz, fiyat konusunda rekabet etme fırsatınız olur. Bu, örneğin, daha küçük satış hacmine sahip rakiplerin sahip olmadığı bir tedarikçiden yapılan büyük alımlarda indirim içerebilir.
Bu aynı zamanda dampinge izin verecek fon stokunu da içerir (ancak bu tür bir rekabetin etiği sorusu burada zaten ortaya çıkmaktadır).
2. Farklılaştırma stratejisi
Farklılaştırma stratejisi, ürün veya hizmeti rakipler tarafından sunulandan net bir şekilde ayırmaya odaklanır ve Porter'ın genel stratejilerinin ana yönlerinden biridir.
Bu noktalara varsayımsal bir örnek üzerinde bakalım. Şirketin gücünün, şirket yöneticilerinin iyi niteliklere sahip olması ve şirkette açık ve verimli süreçler oluşturması olduğunu varsayalım.
Optimizasyon üretime atıfta bulunuyorsa ve rakibin yalnızca bir tane için yeterli olduğu kumaştan üç elbise dikiyorsanız , gücünüzün maliyetleri en aza indirmede olduğu yer burasıdır.
Ancak bu süreçler dağıtımı hızlandırırsa ve rakipler sadece iğneye iplik geçirirken elbiseniz müşteriye görünürse, o zaman bu tür yüksek hızlı dağıtım farklılaşma avantajınız olabilir.
İyimser bir işletme sahibi, işinin hem fiyat hem de ürün benzersizliği açısından rekabetten daha iyi olduğuna inanabilir. Ancak o zaman kendinize neden rakiplerin hala var olduğunu, müşterilerin neden hala onlara gittiğini sormalısınız.
Tipik olarak, fiyat veya farklılaşma konusunda rekabet etme yeteneği , pazara ve endüstri sürücülerine bağlıdır.
Porter'ın rekabet stratejileri nelerdir?
1. Maliyet liderliği
Porter'ın genel stratejilerinden ilki maliyet liderliğidir.
Maliyet liderliği stratejisinin amacı , pazar lideri olmaktır. Liderlerden biri değil, genel olarak sektörle ilişkili olan. Ancak birden fazla şirket bu stratejiyi izlemeye başladığında, hem kendilerini hem de müşterilerini yorabilir.
Bu güç dağılımıyla, pazarın en küçük her kesimi rakipler için aşırı değerli hale gelir ve bireysel zaferler için mücadele, şirketlerin onlara gerçekten verebileceklerinden daha fazla kaynak kullanmasını gerektirir.
Görünüşe göre buradaki her şey basit: fiyatı düşürün, mümkün olan en geniş kitleyi çekin ve her şey yoluna girecek. Ama bu en bariz seçenek. Porter, fiyat rekabetine farklı bir bakış açısı sunar: Fiyatları rakipler düzeyinde tutarken maliyeti düşürmek.
Bu şekilde, kârınızı artıracak ve buna bağlı olarak işi daha da geliştirme ve maliyet fiyatını daha da düşürme fırsatına sahip olacaksınız. Genel olarak yazar, maliyet minimizasyonunda liderliğin ancak önemli bir teknolojik boşluk gibi radikal avantajların varlığında mümkün olduğu konusunda ısrar ediyor.
2. Farklılaşma
Porter'ın jenerik stratejilerinden ikincisi farklılaşmadır. Bu, sizi rakiplerden ayıran tüm avantajları içerir, ancak ürünün fiyatında bir düşüşe yol açmaz ve hatta fiyat artışını haklı çıkarır.
Aslında, farklılaştırma stratejisinin özü, işletmenizin fiyat dışında müşteriler için çekici olan herhangi bir özelliği olabilir.
Porter'ın genel stratejileri: farklılaştırma stratejisi
Buradaki en canlı örnek belki de lüks markaların kıyafetleri olacaktır. Şirketler, ürünlerinin estetik değerini vurgulayarak iletişimlerinde fiyatları zorlukla dile getirirler.
Veya otomobil üreticileri: Kitlenin zihninde otomobil markalarıyla sürekli ilişkiler vardır ve bir BMW hayal eden biri, örneğin bir Volvo satın almaz, ikincisi daha karlı olsa bile. Çünkü bu iki marka potansiyel alıcılara farklı değerler “satıyor” .
Aslında bu makalede markalaşmayla ilgili öğrettiğimiz her şey pazarda farklılaşmayla ilgili.
Konunun ekonomik yönünden bahsedecek olursak, farklılaştırmanın genellikle ek maliyetler gerektirdiğini, bu nedenle iş modelinin hesaplanmasında dikkate alınması gerektiğini hatırlamakta fayda var.
Farklılaştırma maliyetleri , şirketin katma değerden elde edeceği karı aşmamalıdır.
Aynı zamanda Porter, ürünün ana maliyetlerinin rakipler düzeyinde tutulması gerektiğini ve farklılaştırma maliyetleriyle ilgili olmayan her şeyi optimize etmeye çalışması gerektiğini hatırlatıyor.
3. Odaklanma
Ardından, Porter'ın genel stratejilerinin üçüncüsü olan Focus'a geçiyoruz. Bir odak stratejisi seçen şirketler, ayrı bir müşteri segmenti seçer ve tek bir segmentin ihtiyaçlarını karşılamaya çalışır.
Bu genellikle, belirli müşteri segmentlerinin rakipler tarafından kendilerine sunulan hizmetten memnun olmadığı anlamına gelir, bu nedenle şirket, iyi bir ürün veya hizmet alabilmeleri için belirli bir segmentin özel sorunlarını çözmeye odaklanır.
3.1. Maliyet odağı
Bir şirket maliyet odaklı bir strateji seçtiğinde, bu, o kadar sınırlı bir tüketici grubunun ihtiyaç duyduğu bir ürünü kullanıma sunmakla ilgilidir ki, geniş rekabete sahip şirketler bunun için harcamaları azaltma noktasını görmezler .
Diğer şeylerin yanı sıra T-shirtlere baskı sunan büyük bir matbaa düşünelim. Böyle bir matbaa giyim markalarından gelen siparişlere odaklanır, bu nedenle 1.000 hatta 10.000 kopyalık baskılar sunar, çünkü pahalı ekipmanların ödeme yapması gerekir ve daha küçük baskılar kârsızdır.
Ancak piyasada 100-200 tişörte ihtiyaç duyan müşteriler var: küçük işletmeler, kendi ürünlerini satan blogcular vb. Ve bu tür müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için er ya da geç diğer ekipmanlarla birlikte küçük bir matbaa ortaya çıkacak. bu, küçük miktarlarda tişörtlerin uygun maliyetli bir şekilde basılmasına izin verecektir.
3.2. farklılaşma odağı
Aynı mantık, farklılaşmaya odaklanma için de geçerlidir. 10 yıl önce bile vejetaryenler garsonlara hangi yemeklerin et içermediğini sormak zorunda kaldılar. Veganlar bazen restoranlarda yiyecekleri reddetmek zorunda kaldılar çünkü hayvansal kaynaklı malzemeler olmadan menüde genellikle sadece çay vardı.
Gıda işletmeleri, uzun süredir ayrı vegan menüler oluşturmanın kârsız olduğunu düşünüyor. Böylece, bu müşteri segmentinin ihtiyaçlarını karşılamak için, belirli bir müşteri segmenti için tüm sektörle rekabet eden, farklılaşmaya odaklanan ayrı vegan kuruluşlar ortaya çıkmaya başladı.
Sonuç: Porter'ın genel stratejilerini işinize nasıl uygulayabilirsiniz?
Artık Porter'ın tüm genel stratejilerini ve bunları etkileyen yönleri göz önünde bulundurduğumuza göre, edindiğiniz bilgileri işinizde nasıl uygulayacağınızı anlamalısınız.
Her şeyden önce, kendi emellerinizi analiz edin. İşletmelerin sürekli olarak geniş büyüme ve ölçeklendirme için çaba göstermesi gerektiğine dair bir görüş var. Ancak bunlar sadece “ başarılı başarı ” satıcılarının yüksek sesle sözleridir.
Para ödemeye istekli herkese hizmet etmek mi, yoksa çalışmak istediğiniz dar bir tüketici kategorisine odaklanmak mı istediğinizi kendinize dürüstçe cevaplamaya çalışın.
Ve sonra kendi gücünüzü değerlendirin. Ürünün maliyetini düşürme şansınız var mı yoksa ürün ve hizmetin benzersizliğine mi odaklanmalısınız? Bu çok önemli bir an, önceliğinizi seçin.
Porter, iki yönde eşzamanlı çalışmanın şirketin "kaymasına" neden olduğu ve sonunda böyle bir işin pazarın ortasında bir yerde sıkışıp kaldığı konusunda uyarıyor. Bu tür şirketlerin kaderi hayal kırıklığı yaratıyor.
En ucuz teklifleri arayan alıcılar için "sıkışmış" şirketin ürünü her zaman pahalı olacaktır. Aynı zamanda, bir hizmet için ödeme yapmayı kabul eden veya benzersiz bir ürüne ihtiyaç duyan alıcılar tam olarak tatmin olmayacak ve daha sonra belirli bir farklılaşmaya sahip rakiplere yöneleceklerdir.
Bu iki çözümün kesiştiği noktada uygulamanız gereken strateji modeli olacaktır . Ancak sadece strateji türünü seçmek yeterli değildir – o zaman bir yol haritası oluşturmak ve planı hayata geçirmek için çalışmak zorunda kalacaksınız.
Çok fazla iş olabilir, ancak sonuç, sektöründe lider olan veya en azından belirli bir müşteri sektörü için sürdürülebilir bir iş olacaktır.
Strateji, birileri için tekrar edilebilecek bir yaşam hilesi değildir. Bu konuyla ilgileniyorsanız, Porter'ın rekabetle ilgili kitaplarını okuyun. Analiz ve planlamaya iş ortaklarını ve paydaşları dahil edin. Sektörünüzde var olan ve işiniz için önemli olan değerleri ve yönergeleri listeleyin.
Şimdi sıra sizde – Porter'ın genel stratejilerinden hangisini izlerdiniz ve neden?