ทำไมธุรกิจ B2B ของคุณถึงล้มเหลว

การเริ่มต้นเทคโนโลยี B2B ของคุณจนตรอกหรือไม่? อาจเป็นเพราะคุณได้ทำหนึ่งในบาปมหันต์เจ็ดประการที่ขัดขวางไม่ให้คุณก้าวข้ามช่องว่างจากผู้ที่รับบุตรบุญธรรมในช่วงแรกไปสู่คนส่วนใหญ่ในช่วงต้น

เราเพิ่งสัมภาษณ์ Michael Eckhardt กรรมการบริหารร่วมของ Chasm Institute ใน Rethink Marketing Podcast สถาบันนี้ก่อตั้งขึ้นตามหลักการที่ระบุไว้ในหนังสือธุรกิจขั้นเทพ Crossing the Chasm ซึ่งเป็นหนังสือที่ธุรกิจ B2B เติบโตอย่างรวดเร็วต้องอ่าน หากคุณยังไม่ได้อ่าน ไปที่ Amazon และซื้อสำเนาของคุณวันนี้

ในการสนทนาของเรา Eckhardt เล่าให้เราฟังถึงบาปและลงลึกในรายละเอียดเกี่ยวกับบาปสองประการ (ลูกค้าเป้าหมายสับสนและสับสนในเหตุผลที่น่าสนใจ) ฟังพอดคาสต์เพื่อฟังข้อมูลเพิ่มเติม หรือเยี่ยมชมบล็อกของ Chasm Institute เพื่ออ่านเกี่ยวกับพวกเขา

การถอดเสียงนี้ได้รับการแก้ไขสำหรับความยาว หากต้องการวัดผลทั้งหมด ให้ฟังพอดแคสต์

Nathan Isaacs: Michael คุณช่วยบอกเราเพิ่มเติมเกี่ยวกับตัวคุณและ Chasm Institute หน่อยได้ไหม?

Michael Eckhardt : ตอนนี้ผมเป็นกรรมการผู้จัดการที่ Chasm Institute มาเป็นเวลา 12 ปีแล้ว กรรมการผู้จัดการร่วมของฉัน มาร์ค คาเวนเดอร์และฉันได้ทำงานกับบริษัทเทคโนโลยีกว่า 500 แห่งในช่วงเวลาที่งาน Chasm ของเราเสร็จสิ้น

และเราทำสิ่งเดียวจริงๆ เรามุ่งเน้นที่การช่วยเหลือทีมอัจฉริยะและบริษัทต่างๆ ด้วยซอฟต์แวร์ ฮาร์ดแวร์ AI โซลูชันข้อมูลขนาดใหญ่ เพื่อเข้าสู่ตลาดหลักอย่างแท้จริงด้วยวิธีที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากกว่าการโต้เถียงกันตามปกติเกี่ยวกับสิ่งใหม่ๆ การร่วมทุนต้องผ่านไม่ว่าจะในบริษัทใหญ่หรือในบริษัทสตาร์ทอัพ

พลังแห่งการข้ามเหว

นาธาน : The Chasm Institute เกิดจากหนังสือ Crossing the Chasm ของ Jeffrey Moore ที่ตีพิมพ์ครั้งแรกในปี 1991 และฉบับที่ 3 ได้รับการตีพิมพ์เมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมาในปี 2014 ทำไมคุณถึงคิดว่าหนังสือเล่มนี้มีอำนาจอยู่ตลอดช่วงสองสามทศวรรษที่ผ่านมา ?

Michael : Jeffrey Moore ยังคงเป็นประธานของ Chasm Institute เราตื่นเต้นเสมอที่เขาเป็นส่วนสำคัญ ใช่ หนังสือเล่มนี้ตีพิมพ์ครั้งแรกในปี 1991 นั่นเป็นเวลาที่นานมาแล้วในปีแห่งเทคโนโลยี ถ้าคุณนึกถึงในปีหมา ปีแมว หรือปีแห่งเทคโนโลยี เป็นเวลากว่า 25 ปีแล้ว

เหตุผลของการคงอยู่ หรือที่เราเรียกว่าความเหนียว ก็คือมันเป็นหนังสือเล่มแรกในยุค 90 ที่นำปัญหาเฉพาะอย่างหนึ่งมาใช้ ซึ่งก็คือ คุณจะเอาสิ่งที่เราเรียกว่านวัตกรรมที่ก่อกวนได้อย่างไร ซอฟต์แวร์ , บริการด้านฮาร์ดแวร์ และเข้าถึงสิ่งเหล่านี้ – บางคนเรียกมันว่าหุบเขาแห่งความตายหรือช่องว่าง – เราเรียกมันว่าช่องว่าง จากผู้เริ่มใช้จริง ๆ ซึ่งเป็นส่วนที่ง่าย ไปจนถึงตลาดกระแสหลักที่ประมาณ 88 ถึง 90 เปอร์เซ็นต์ของ ลูกค้าส่วนใหญ่อาศัยอยู่ในพื้นที่ B2B

สิ่งที่หนังสือเล่มนี้ทำคือรวบรวมชุดเครื่องมือและกรอบการทำงานที่กิจการใหม่หรือกิจการร่วมค้าสามารถนำไปใช้และทำเช่นนั้นได้ และความจริงก็คือ ไม่ว่าจะเป็นกิจการใหม่หรือกิจการที่มีอยู่เดิมภายในบริษัทขนาดใหญ่ ปัญหาต่างๆ กลับกลายเป็นว่าไม่ได้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์เพียงอย่างเดียว แต่จริงๆ แล้วเป็นเรื่องของความล้มเหลวหลายจุดที่เราเห็น

นาธาน : คุณได้กล่าวถึงก่อนหน้านี้ คุณได้ปรึกษากับบริษัทมากกว่า 500 แห่ง ตั้งแต่ Intel และ Cisco, Google, Spotify และอีกมากมาย และคุณได้ระบุแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเพื่อความสำเร็จ เช่น การมุ่งเน้นไปที่ตลาดเป้าหมายทีละตลาด ประเภท เรียงตามโครงของหนังสือนั่นเอง แต่คุณได้ระบุสิ่งที่คุณเรียกว่าบาป 7 ประการที่บริษัทควรหลีกเลี่ยง บาปมหันต์ประการแรกคืออะไร?

ไมเคิล : เป็นการสรุปแนวทางปฏิบัติหรือข้อผิดพลาดที่เลวร้ายที่สุด 7 ประการที่แม้แต่บริษัทดีๆ ยังต้องเจอ และเห็นได้ชัดว่าบริษัทไม่ได้ทำทั้งเจ็ด

ในฐานะที่เป็นคำปรารภถึงบาปมหันต์ 7 ประการ ข้อสันนิษฐานที่แท้จริงก็คือบริษัทใหม่ส่วนใหญ่ที่ร่วมทุนหรือริเริ่มสิ่งใหม่ส่วนใหญ่ภายในองค์กรขนาดใหญ่ มีความเจ็บป่วยแบบเดียวกันหรือเป็นโรคเดียวกัน ซึ่งก็คือพวกเขาคิดว่า 'แม่เจ้า ผลิตภัณฑ์นี้ ไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์ AI หรือผลิตภัณฑ์ข้อมูลขนาดใหญ่ หรือผลิตภัณฑ์ SaaS ใครจะไม่ต้องการสิ่งนี้"

และโรคแห่งการประพรมภาวนาเกิดขึ้น. สเปรย์และอธิษฐานกำลังเปิดตัวในแนวนอนจากนั้นอธิษฐานและหวังว่าสัก 20 เปอร์เซ็นต์ของตลาดจะซื้อสิ่งที่เรามี และสิ่งที่เราทำคือเปลี่ยนความคิดนั้นและบอกว่าหลักการของช่องว่างคือการข้ามไปสู่หัวหาดจริง ๆ ซึ่งเป็นพื้นที่แอปพลิเคชันเฉพาะกลุ่มที่คุณกำลังแก้ปัญหาที่จับต้องได้และเจ็บปวดอย่างมากสำหรับลูกค้าเป้าหมายใน B2B แนวตั้ง หรืออาจเป็นแผนก หรืออาจเป็นภูมิศาสตร์ก็ได้

บาป 7 ประการ ได้แก่

1. การผสมผสานของลูกค้าเป้าหมาย
2. ความสับสนของเหตุผลที่น่าสนใจ
3. ความสมบูรณ์แบบของผลิตภัณฑ์ทั้งหมด
4. จ้างงานขายหรือฝึกอบรมการขายมากเกินไป ทั้งที่จริง ๆ แล้วผลิตภัณฑ์ของคุณไม่พร้อมสำหรับกระบวนการขายแบบธุรกรรมกระแสหลักที่จำเป็นต้องมีกลุ่มคนขายที่เชี่ยวชาญจริง ๆ
5. ความผิดพลาดในการกำหนดราคา
6. ข้อความที่อ่อนแอ
7. วิสัยทัศน์เทียบกับกลยุทธ์: เพียงเพราะคุณมีวิสัยทัศน์เกี่ยวกับสิ่งที่คุณต้องการทำให้สำเร็จในอีก 2-5 ปีข้างหน้า ไม่ได้หมายความว่าคุณมีกลยุทธ์ด้วย

บาป #1: ลูกค้าเป้าหมายปะปนกัน

นาธาน : การผสมผสานลูกค้าเป้าหมายหมายถึงอะไร?

ไมเคิล : ถ้าคุณคิดแบบกราฟิกหรือเป็นภาพ ทางซ้ายมือของเส้นกราฟการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรม ซึ่งเป็นที่ที่ผู้เริ่มรับเลี้ยงบุตรบุญธรรมอาศัยอยู่ ซึ่งเราประมาณการไว้ประมาณ 8 ถึง 12 เปอร์เซ็นต์ของตลาด คนเหล่านี้คือคนที่เต็มใจ ที่จะเสี่ยง, ซื้อแต่เนิ่นๆ, เป็นผู้บุกเบิก, ไม่ต้องการข้อมูลอ้างอิง, อาจไม่ต้องคำนวณ ROI ด้วยซ้ำ, พวกเขาแค่เชื่อว่าโซลูชันใหม่นี้จาก Salesforce, และมาร์เก็ตติ้งคลาวด์, หรือเซอร์วิสคลาวด์, หรือบางอย่างที่สอดคล้องกับ AI ใหม่ โซลูชันหรือโซลูชันข้อมูลขนาดใหญ่ ซึ่งเป็นสิ่งที่พวกเขาต้องการนำมาใช้ในองค์กรโดยเนื้อแท้

เหล่านี้คือผู้ที่ยอมรับในช่วงต้น เราชอบคิดว่าสิ่งเหล่านี้เป็นเรื่องง่ายที่จะไล่ตาม แม้ว่าไม่มีอะไรง่ายในโลกนี้แน่นอน แต่อันตรายคือ ถ้าคุณอยู่ในตลาดแรกๆ และคุณขายสำเร็จให้กับลูกค้าในตลาดแรกๆ 50 หรือ 100 หรือสองสามพันคน แต่พวกเขาไม่ได้เป็นตัวแทนของกระแสหลักปกติ ส่วนอีก 88 ถึง 90 เปอร์เซ็นต์ของ ตลาดด้านขวาของเหว และปัญหาคือถ้าคุณมีฐานผู้ใช้กลุ่มแรกๆ อยู่แล้ว แนวโน้มคือการฟังพวกเขามากเกินไป นั่นคือการค้นหามากเกินไปว่าคุณคิดว่าฟีเจอร์ใหม่ควรเป็นอย่างไร เราจะปรับปรุงผลิตภัณฑ์นี้อย่างไร ทำอย่างไร เราเพิ่มเข้าไปอีกซึ่งทำให้น่าสนใจยิ่งขึ้นสำหรับคุณ

กลายเป็นว่าเรากำลังถามผิดคน เนื่องจากผู้คนเหล่านั้นที่ซื้อไปแล้ว 8 ถึง 10 ถึง 12 เปอร์เซ็นต์ที่เป็นตัวแทนของผู้มีวิสัยทัศน์ในยุคแรกและผู้ที่หันมาใช้ในช่วงต้น พวกเขาไม่ได้เป็นตัวแทนของความต้องการผลิตภัณฑ์ทั้งหมดของตลาดหลัก เราเคยเห็นบริษัทต่างๆ ทำผิดพลาดมูลค่าหลายพันล้านดอลลาร์ด้วยการตั้งใจฟังลูกค้าในตลาดช่วงแรกๆ มากเกินไป ทั้งที่จริงแล้วในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อที่พวกเขาอยู่ พวกเขาจำเป็นต้องข้ามช่องว่างไปสู่ตลาดหลัก

คำตอบที่ถูกต้องในที่นี้ไม่ใช่การสำรวจฐานการติดตั้งของคุณอย่างต่อเนื่อง เป็นเรื่องดีและดีที่จะเข้าใจพวกเขา แต่เพื่อหาว่าผู้คนตัดสินใจไม่ซื้อผลิตภัณฑ์ของคุณอย่างไรและยังไม่ได้นำไปใช้ และด้วยเหตุนี้ เราต้องทำอะไรจากมุมมองของผู้ขายเพื่อให้ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดเสร็จสมบูรณ์ ไม่ว่าจะเป็นเส้นทางการย้ายข้อมูล บริการหลัก ชุดคุณลักษณะหลัก หรือแม้แต่การลบคุณลักษณะและทำให้สิ่งต่างๆ ง่ายขึ้น ซึ่งมักเป็นยาแก้พิษ ที่ตลาดยุคแรกไม่ต้องการ สิ่งที่เรากำลังจะพูดต่อไปนี้คือคุณสามารถทำผิดพลาดได้โดยการมุ่งความสนใจไปที่ลูกค้าที่คุณขายไปแล้วเท่านั้น ทั้งที่ในความเป็นจริงแล้ว คุณต้องดูลูกค้าที่ยังไม่ได้ซื้อ นั่นคือการผสมลูกค้าเป้าหมาย

Nathan : พวกที่ยังไม่ได้ซื้อ พวกที่เป็นคนส่วนใหญ่ในช่วงต้นๆ น่ะเหรอ?

ไมเคิล : คนส่วนใหญ่กลุ่มแรกๆ จะคิดเกี่ยวกับแนวคิดโดยรวมของการปล่อยให้ตัวเองคิดว่าอะไรดีสำหรับผู้รับใช้ในช่วงแรกๆ นั้นดีสำหรับคนส่วนใหญ่กลุ่มแรกๆ ลูกค้าที่จริงจัง และสิ่งที่เราเรียกว่าลานโบว์ลิ่ง เพื่อใช้ศัพท์แสงของเรา และปรากฎว่าโดยพื้นฐานแล้ว แม้แต่บริษัทเทคโนโลยีอัจฉริยะบางแห่งก็ยังไม่เข้าใจดีว่าเกณฑ์และวิธีที่คุณเข้าสู่ตลาดในช่วงแรกนั้นตรงกันข้ามกับวิธีที่คุณเข้าสู่ตลาดหลักเกือบ 180 องศา

ฉันจะให้คุณสองตัวอย่าง ในตลาดแรกเริ่ม คุณสามารถขายได้สำเร็จโดยไม่ต้องมีรายชื่อบริษัทอื่นในอุตสาหกรรมของคุณ 10 รายการอ้างอิงในฐานะลูกค้าที่ซื้อไปแล้ว อันที่จริง หากคุณไปหาผู้ใช้รายแรกที่แท้จริงในตลาดช่วงต้น และบอกว่านี่คือบริษัทที่ให้บริการทางการเงินอีก 10 แห่งที่ซื้อโซลูชันระบบคลาวด์นี้ไปแล้ว ปฏิกิริยาที่แท้จริงจากผู้มีวิสัยทัศน์คือ 'โอ้พระเจ้า ฉันคงมาสายไปแล้ว นี่ไม่ใช่ความก้าวหน้า นี่เป็นเพียงส่วนเสริมสำหรับภายหลัง หากมีบริษัทอื่นอีก 10 แห่งที่ทำเช่นนี้แล้ว' ประชดคือตลาดแรก ๆ ที่คุณอาจได้รับความคิดเสริมว่าการอ้างอิงไม่สำคัญและคุณก็พูดถูก แต่ส่วนใหญ่ในยุคแรก พวกนักปฏิบัติที่ไม่มีรายการอ้างอิง คุณตายแล้ว คุณเหมือนคนตายที่เดินได้

อีกตัวอย่างหนึ่งคือในตลาดช่วงแรกๆ ที่หากลูกค้าถามว่าใครมีโซลูชันเช่นนี้สำหรับข้อมูลขนาดใหญ่และการวิเคราะห์ในตลาดสำหรับโรงพยาบาลและสถานพยาบาล และในตลาดช่วงแรกๆ คำตอบที่มีแต่เราเท่านั้นที่ทำเช่นนี้ เป็นคำตอบที่ดีมากสำหรับตลาดช่วงแรก ถ้าคุณไปหานักปฏิบัติทั่วช่องว่าง แล้วพวกเขาถามว่าใครมีวิธีแก้ปัญหานี้นอกจากคุณ และคุณบอกว่าเราเป็นคนเดียวบนโลกที่มีวิธีแก้ปัญหานี้ นักปฏิบัตินิยมบอกว่า ขอโทษด้วย ถ้าคุณเป็นคนเดียวที่ตกลงไป เส้นทางนี้เราอาจจะข้ามหน้าผาไปแล้วก็ได้ ไม่มีบริษัทที่ชาญฉลาดรายอื่นที่จะคิดแนวคิดเดียวกันนี้ด้วยหรือ และหากไม่เป็นเช่นนั้น เราไม่แน่ใจว่าไอเดียของคุณผ่านการตรวจสอบอย่างถูกต้องแล้ว

สิ่งเหล่านี้คือตัวอย่างว่าพฤติกรรมของผู้ซื้อในตลาดยุคแรกๆ เป็นอย่างไรในพื้นที่ B2B เทียบกับนักปฏิบัตินิยมในสิ่งที่เราเรียกว่าลานโบว์ลิ่ง

บาป # 2: ความสับสนเหตุผลที่น่าสนใจ

Nathan : เมื่อเราเข้าสู่บาปมหันต์ครั้งที่สอง ความสับสนของเหตุผล เรากำลังได้อะไรจากที่นั่น? คุณหมายความว่าอย่างไร?

ไมเคิล : สิ่งที่เราพูดคือถ้าคุณต้องการข้ามช่องว่างนี้และเข้าสู่หัวหาด หัวหาดคือส่วนแรก ประเภทธุรกิจหรือแอปพลิเคชัน หรือภูมิศาสตร์และประเภทลูกค้าเฉพาะ อาจเป็นตำแหน่งงานก็ได้ หากคุณต้องการและต้องการเน้นเรื่องนั้นโดยเฉพาะ ต้องมีเหตุผลที่น่าสนใจในการซื้อ และโดยความหมายนั้น เราไม่ได้หมายถึงเฉพาะผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่หมายถึงหมวดหมู่ สำหรับโซลูชันประเภท SaaS ใหม่นี้ หรือไฮบริดคลาวด์ หรือบิ๊กดาต้า หรือการวิเคราะห์ ต้องมีจุดเจ็บปวดที่แท้จริงอยู่ภายใน ไม่ใช่ความคิดของคุณในฐานะผู้ขาย แต่อยู่ในใจของลูกค้าในส่วนหัวหาดนั้น

และเหตุผลที่น่าสนใจในการซื้อคือพวกเขาเข้าใจหรือไม่ว่าพวกเขามีปัญหา เราได้เห็นหลายบริษัทและหลาย ๆ คนที่ทำงานสายผลิตภัณฑ์ที่พูดว่า 'ลูกค้าไม่เข้าใจปัญหาของพวกเขาจริงๆ แต่เราสามารถออกไปและให้ความรู้แก่พวกเขาเกี่ยวกับปัญหานั้นได้'

คำตอบสั้นๆ ของเราคือ อย่าทำอย่างนั้น ไปหากลุ่มอื่น หากพวกเขาไม่เข้าใจว่าพวกเขามีปัญหา คุณก็จะมีวงจรการขายที่ยาวนานและน่าหงุดหงิดใจ เหตุผลที่น่าสนใจที่ทำให้เกิดความสับสนคือผู้ขายส่วนใหญ่มีเหตุผลมากมายว่าทำไมพวกเขาถึงต้องการขายสินค้าและทำไมคุณควรซื้อ เราเรียกว่าเหตุผลที่น่าสนใจในการขาย นั่นเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับการยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง

เราต้องมุ่งเน้นไปที่เหตุผลที่น่าสนใจว่าทำไมลูกค้าต้องการซื้อหมวดหมู่และวิธีแก้ปัญหา และนั่นแตกต่างอย่างมากจากที่มักพบในเว็บไซต์ของเราในฐานะผู้ขายหรือในสนามการขายของเรา และอื่นๆ

ดังนั้น เพื่อนำสิ่งนี้กลับมา หากเราเชื่อว่าสิ่งนี้สามารถเป็นได้ ความเร็วของการประมวลผลสำหรับธุรกรรมขนาดใหญ่ในบริษัทที่ให้บริการทางการเงินสามารถลดลงได้ 15 เปอร์เซ็นต์ด้วยโซลูชันใหม่นี้ แต่ความจริงก็คือนั่นคือเหตุผลที่น่าสนใจของคุณที่จะขาย แต่ปัญหาที่แท้จริงสำหรับลูกค้าในสถาบันการเงิน ไม่ว่าจะเป็น Citibank หรือ Wells Fargo หรือ Bank of America ไม่ใช่เรื่องปริมาณการประมวลผล แต่บางทีความแม่นยำในการประมวลผลและการไม่มีอัตราข้อผิดพลาดที่น้อยที่สุด นั่นคือเหตุผลที่น่าสนใจที่จะซื้อไม่ใช่ สิ่งที่คุณคิดว่าผลิตภัณฑ์สามารถส่งมอบได้ มักจะเป็นการแบ่งแยกระหว่างสิ่งที่เราคิดว่าเรากำลังขายกับสิ่งที่ลูกค้าคิดว่าพวกเขากำลังซื้อจริงๆ และคนที่พูดถูก คือลูกค้า ไม่ใช่มุมมองของเราเกี่ยวกับสิ่งที่ผลิตภัณฑ์สามารถทำได้