คู่มือสำหรับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร: ทำไม อะไร และอย่างไร

การศึกษาวัฒนธรรมไม่ใช่เรื่องใหม่ ในหนังสือคลาสสิก นักมานุษยวิทยา AL Kroeber และ Clyde Kluckhohn ระบุ 164 คำจำกัดความของวัฒนธรรม…ในปี 1952!

การศึกษาวัฒนธรรมองค์กรยังได้รับความสนใจอย่างล้นหลามด้วยคติพจน์คลาสสิกที่ว่า “วัฒนธรรมกินกลยุทธ์สำหรับอาหารเช้า” แม้ว่า Peter Drucker ไม่ได้พูดแบบนี้จริงๆ เขาและคนอื่นๆ อีกหลายคนสนับสนุนแนวคิดนี้อย่างชัดเจน โดยมีหนังสือมากกว่า ¹⁰⁰ เล่มที่ตีพิมพ์ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาซึ่งพยายามกำหนดนิยามใหม่ของวัฒนธรรม—เช่น Culture Code, Culture Wins, Culture Decoded, Culture คือราชา…และอื่นๆ

ด้วยแนวคิดล่าสุดมากมายเกี่ยวกับวัฒนธรรม ผมขอเสนอคู่มือแนะนำกลยุทธ์ง่ายๆ สำหรับวาระวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบัน เพื่อช่วยให้ธุรกิจและผู้นำด้านทรัพยากรบุคคลสามารถสำรวจประเด็นทางวัฒนธรรมได้: เหตุใดวัฒนธรรมจึงสำคัญ วัฒนธรรมหมายถึงอะไร และ—บางทีที่สำคัญที่สุด—จะสร้างหรือเปลี่ยนแปลงอย่างไร วัฒนธรรม

ทำไมวัฒนธรรมจึงมีความสำคัญ

การวิจัยแสดงให้เห็นว่ากรรมการบริษัท นักลงทุน ผู้บริหารธุรกิจ และหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคล เชื่อว่าวัฒนธรรมมีความสำคัญและเป็นความท้าทายที่เพิ่มขึ้นสำหรับองค์กรในปัจจุบัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับโครงสร้างการทำงานแบบผสมผสานเมื่อผู้คนอาจไม่ได้พบปะกันแบบเห็นหน้ากันเป็นประจำ ^[2]

ในโลกหลังโควิด-19 หลังจากที่พนักงานหลายคนเปลี่ยนมาทำงานจากที่บ้าน ซึ่งมักจะแยกจากกัน การทำงานร่วมกันทางวัฒนธรรมและสังคมลดลง มักจะนำไปสู่คะแนนประสบการณ์พนักงานที่ลดลงและความท้าทายด้านสุขภาพจิตที่เพิ่มขึ้น ^[3]

ทุกคนยอมรับโดยง่ายว่าวัฒนธรรมองค์กรมีอยู่และมีผลกระทบ ความผิดปกติของวัฒนธรรมที่เป็นพิษ ได้แก่ ความเกลียดชัง ความไม่ไว้วางใจ ความเห็นแก่ตัว ความคิดที่ขาดแคลน และผู้นำที่ไม่ละเอียดอ่อนที่ลดประสิทธิภาพการทำงาน การรักษาพนักงาน การคิดค้นกลยุทธ์ใหม่ ความเชื่อมั่นของนักลงทุน และความพึงพอใจของลูกค้า

วัฒนธรรมที่อุดมสมบูรณ์มีผลในเชิงบวกที่ตรงกันข้าม ^[4] การสร้างวัฒนธรรมที่ถูกต้องช่วยให้องค์กรต่างๆ มีความเจริญรุ่งเรืองและชนะในตลาด

วัฒนธรรมหมายถึงอะไร

วัฒนธรรมมีคำจำกัดความมากมาย แม้แต่ในการตั้งค่าองค์กร ให้ฉันแนะนำคลื่นประวัติศาสตร์สามช่วงของการดูวัฒนธรรมองค์กร และคลื่นลูกที่สี่ที่กำลังเกิดขึ้น:

• คลื่นที่ 1: วัฒนธรรมเป็นค่านิยมและพฤติกรรม บุคคลและองค์กรมีค่านิยมที่กำหนดพฤติกรรม ค่าเหล่านี้สามารถระบุได้ว่าเป็นวัฒนธรรมขององค์กร และอาจติดตามพฤติกรรมเพื่อกำหนดวัฒนธรรม
• คลื่นที่ 2: วัฒนธรรมเป็นระบบหรือภูมิอากาศ วัฒนธรรมของบริษัทแสดงให้เห็นวิธีการจัดการข้อมูล การตัดสินใจ ความหลากหลาย ความรับผิดชอบ และกระบวนการอื่นๆ ระบบเหล่านี้กำหนดบรรยากาศขององค์กร
• คลื่นที่ 3: วัฒนธรรมเป็นรูปแบบหรือบรรทัดฐาน ใครก็ตามที่เข้ามาในบริษัทจะต้องรับรู้ถึงกฎเกณฑ์ที่ไม่ได้พูดหรือความคาดหวังว่างานจะสำเร็จลุล่วงไปได้อย่างไร รูปแบบเหล่านี้กลายเป็นวิธีการทำงานที่เป็นที่ยอมรับ

คลื่นวัฒนธรรมทั้งสามนี้ (ค่านิยม ระบบ และรูปแบบ) มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่เกิดขึ้นภายในองค์กร ในบางศัพท์ พวกมันเป็นรากของต้นไม้และฝังอยู่ในเรื่องราว ประวัติศาสตร์ และพิธีกรรม ทั้งที่พูดและไม่ได้พูด

คำจำกัดความของวัฒนธรรมภายในเหล่านี้จะเติบโตได้เมื่อพนักงานร่วมกันแบ่งปันค่านิยม กระบวนการทำงาน และสัมผัสกับบรรทัดฐานร่วมกัน

• คลื่นที่ 4: วัฒนธรรมเป็นตัวตนในตลาด มุมมองที่เกิดขึ้นใหม่ของวัฒนธรรมคือการทำให้แน่ใจว่าเป็นวัฒนธรรมที่ "ถูกต้อง" ซึ่งหมายความว่าวัฒนธรรมภายในองค์กรสร้างมูลค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอก (ลูกค้า นักลงทุน และชุมชน)

ในมุมมองภายนอกนี้ วัฒนธรรมเป็นเรื่องเกี่ยวกับคุณค่าของค่านิยมขององค์กรที่มีต่อลูกค้าหรือนักลงทุน และขอบเขตที่ระบบและบรรทัดฐานภายในช่วยเพิ่มการยอมรับของลูกค้า ความเชื่อมั่นของนักลงทุน และชื่อเสียงของแบรนด์ มุมมองภายนอกของวัฒนธรรมนี้ไม่เกี่ยวกับรากที่อยู่เบื้องล่างของต้นไม้ (ซึ่งมักจะเปลี่ยนได้ยาก) และเกี่ยวกับใบของต้นไม้ซึ่งเปลี่ยนแปลงไปตามฤดูกาลโดยเปรียบเทียบเชิงเปรียบเทียบ

มุมมองภายนอกของวัฒนธรรมนี้ผสมผสานวัตถุประสงค์ ค่านิยม และตราสินค้าเพื่อสร้างวัฒนธรรมที่ "ถูกต้อง" ซึ่งเป็นวัฒนธรรมที่สร้างมูลค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ในการมุ่งเน้นทางวัฒนธรรมนี้ พนักงานที่สร้างมูลค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกมีความสำคัญมากกว่าประสบการณ์การทำงานของพนักงาน

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเริ่มต้นด้วยการระบุสิ่งที่องค์กรต้องการเป็นที่รู้จักในตลาดกลาง จากนั้นเราทำให้ข้อมูลประจำตัวภายนอกนั้นเป็นจริงสำหรับพนักงานภายในองค์กร

วิธีการสร้างหรือเปลี่ยนวัฒนธรรม

ฉันและเพื่อนร่วมงานมีส่วนเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมมากมาย บ่อยครั้งพวกเขาเริ่มต้นด้วยวาทศิลป์ที่น่ายกย่อง แต่แล้วก็มลายหายไปด้วยการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนเล็กน้อย

เมื่อเราได้เห็นการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่ประสบความสำเร็จ มันเริ่มต้นด้วยกรณีศึกษาทางธุรกิจสำหรับวัฒนธรรม (เหตุใดวัฒนธรรมจึงมีความสำคัญ) จากนั้นจึงใช้คำจำกัดความของวัฒนธรรมภายนอก (ความหมายของวัฒนธรรม) ก่อนที่จะดำเนินการในห้าขั้นตอน

ขั้นตอนที่ 1: กำหนดวัฒนธรรมที่ต้องการ ถามผู้นำภายในและลูกค้าภายนอกว่าองค์กรของคุณควรเป็นที่รู้จักในเรื่องใดจึงจะมีประสิทธิภาพ อัตลักษณ์นี้มีความหมายเหมือนกันกับแบรนด์ที่ต้องการซึ่งกระตุ้นให้ลูกค้าซื้อและนักลงทุนลงทุน

ขั้นตอนที่ 2: สร้างระเบียบวาระการประชุมทางปัญญาจากบนลงล่าง วัฒนธรรมที่ต้องการจะต้องได้รับการสื่อสารครั้งแล้วครั้งเล่า ข้อความทางวัฒนธรรมที่ใช้ร่วมกันนี้อาจปรากฏในสุนทรพจน์ภายใน การประชุมศาลากลาง โซเชียลมีเดีย และกลไกการสื่อสารอื่นๆ ข้อความที่ง่ายและซ้ำซากกำหนดวาระทางปัญญาของวัฒนธรรมที่ต้องการ

ขั้นตอนที่ 3: ส่งเสริมวาระเชิงพฤติกรรมจากล่างขึ้นบน ความคิดและข้อความทางวัฒนธรรมไหลลงมา—พฤติกรรมและการกระทำก็ไหลลงมา ถามกลุ่มพนักงานทั่วทั้งองค์กรว่าจะทำอะไรได้บ้างเพื่อทำให้วัฒนธรรมที่ต้องการเป็นจริงในกิจกรรมประจำวันของพวกเขา ข้อความทางวัฒนธรรมเปลี่ยนพฤติกรรมของพนักงาน

ขั้นตอนที่ 4: ออกแบบและนำเสนอกระบวนการแบบเคียงข้างกัน วัฒนธรรมถูกถักทอเป็นกระบวนการขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับผู้คน (การว่าจ้าง การฝึกอบรม การจ่ายเงิน) การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ การจัดสรรทรัพยากร และทางเลือกในการกำกับดูแลอื่นๆ กระบวนการขององค์กรควรเสริมสร้างวัฒนธรรมที่ต้องการ

ขั้นตอนที่ 5: สร้างแบรนด์ผู้นำ ความสามารถในการเป็นผู้นำที่เหมาะสมควรสอดคล้องกับคำมั่นสัญญาที่ทำไว้กับลูกค้า เพื่อสร้างแบรนด์ความเป็นผู้นำ พนักงานมักจะทำตามแบบอย่างของผู้นำ และเมื่อผู้นำคิดและปฏิบัติตามความคาดหวังของลูกค้า งานของพวกเขาจะส่งเสริมวัฒนธรรมที่ต้องการ เราได้สนับสนุนให้บริษัทต่างๆ จัดทำโปรแกรมโฆษณาเพื่อจัดสรรเปอร์เซ็นต์ของงบประมาณการตลาดภายนอกให้กับการฝึกอบรมความเป็นผู้นำภายในในประเด็นเดียวกัน

ห้าขั้นตอนเหล่านี้ไม่ใช่สคริปต์ที่สมบูรณ์แบบสำหรับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม แต่พวกเขาแนะนำคู่มือการเล่นที่เรียบง่าย (ไม่ง่าย) เพื่อเข้าถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าและเปลี่ยนแรงบันดาลใจทางวัฒนธรรมให้เป็นการกระทำประจำวัน

แหล่งที่มา

1. Top 100 List – หนังสือวัฒนธรรม TobySinclair.com
2. รายงานการวิจัย วัฒนธรรมและบทบาทของผู้ตรวจสอบภายใน สถาบัน Chartered Institute of Internal Auditors
3. พิมพ์เขียวสำหรับวาระสุขภาพจิตเกิดใหม่: ทำไม อะไร และอย่างไรสำหรับ HR และผู้นำธุรกิจ Dave Ulrich ใน LinkedIn
4. The Why of Work โดย Dave Ulrich และ Wendy Ulrich, The RBL Group