Lewin's Change Model – ทุกสิ่งที่คุณจำเป็นต้องรู้

คุณจะได้อะไรเมื่อผสมผสานความคิดของเคิร์ต เลวิน ทหารผ่านศึกในสงครามโลกครั้งที่ 2 และนักจิตวิทยาสังคมที่มีชื่อเสียง เข้ากับงานวิจัยของเขาเกี่ยวกับพฤติกรรมมนุษย์

คุณได้รับโมเดลที่มีอิทธิพลมากที่สุดในจิตวิทยาองค์กร - โมเดลการเปลี่ยนแปลงของ Lewin

แบบจำลองนี้อธิบายสามขั้นตอนที่ผู้คนต้องเผชิญขณะทำการเปลี่ยนแปลงในชีวิต ระยะเหล่านี้จะไม่ หยุดนิ่ง เปลี่ยนแปลง และ แช่แข็ง อีกครั้ง

การทำความเข้าใจกระบวนการนี้จะช่วยให้เราเข้าใจวิธีส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงในองค์กรของเราได้ดีขึ้น

ก่อนเริ่มใช้งาน คุณสามารถตรวจสอบ 8 Step Change Management Model ของ Kotter และ 7-S Change Management Model ของ McKinsey ได้

โมเดลการจัดการการเปลี่ยนแปลงของ Lewin คืออะไร?

โมเดลการจัดการการเปลี่ยนแปลงของ Lewin เป็น รูปแบบการเปลี่ยนแปลงที่ครอบคลุมโดยมีเป้าหมายเพื่อทำความเข้าใจว่าเหตุใดการเปลี่ยนแปลงจึงเกิดขึ้น และสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างราบรื่นที่สุด Lewin ได้พัฒนารูปแบบการเปลี่ยนแปลงเพื่อแสดงให้เห็นว่าผู้คนมีปฏิกิริยาอย่างไรเมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงในชีวิต

สามขั้นตอนของกระบวนการนี้ รวมถึงการ คลาย ตัว (บุคคลนั้นมีสถานะอยู่แล้ว) การย้ายหรือ การเปลี่ยนแปลง ไปสู่วิถีชีวิตใหม่และจากนั้น ก็ เข้าสู่สถานะใหม่โดยสิ้นเชิง!

ขั้นตอนแรก ของกระบวนการเกี่ยวข้องกับทุกสิ่งที่จำเป็นสำหรับใครบางคนเพื่อให้พร้อมและเต็มใจที่จะทำการเปลี่ยนแปลง สถานะนี้เมื่อยังไม่ได้กระทำหรือบางอย่างเรียกว่าการไม่แข็งตัว ตัวอย่างเช่น อาจเกี่ยวข้องกับอะไรก็ได้ตั้งแต่การค้นหาปัญหาไปจนถึงการดำเนินการล่วงหน้า

ในระยะที่สอง ผู้คนทำการเปลี่ยนแปลงจริงๆ นี้หมายถึงการย้ายหรือการเปลี่ยนแปลง และมักจะไม่ง่าย! ผู้คนต้องเผชิญกับความท้าทายหลายอย่างตั้งแต่รู้สึกไม่สบายใจไปจนถึงรู้สึกไม่มั่นใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง

พนักงานอาจรู้สึกราวกับว่าพวกเขากำลังสูญเสียสิ่งที่สำคัญโดยการทิ้งวิถีเก่า ๆ ไว้ข้างหลัง ซึ่งจะถูกต่อต้านในช่วงเวลานี้

ในระยะสุดท้าย ผู้คนสามารถกลับเข้าสู่สถานะใหม่ได้ในที่สุด นี่คือตอนที่พวกเขายอมรับการเปลี่ยนแปลงและรู้สึกว่ามันคุ้มกับพลังงานทั้งหมดที่หล่อเลี้ยงพวกเขา!

พวกเขาอาจรู้สึกสบายใจมากกว่าที่เคยเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นในชีวิตของพวกเขาในตอนนี้ เมื่อพนักงานทำการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกในที่ทำงาน พวกเขาก็เริ่มรู้สึกมีแรงบันดาลใจและมุ่งมั่น!

หากทั้งสามขั้นตอนเสร็จสมบูรณ์ อาจกล่าวได้ว่ากระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จ!

โมเดลการจัดการการเปลี่ยนแปลงของ Lewin สามารถนำไปใช้กับ สถานการณ์ต่างๆ ได้มากมาย

ตัวอย่างเช่น ช่วยให้คุณเข้าใจว่าทำไมคนและองค์กรบางคนถึงได้รับแรงจูงใจจากความจำเป็นในการขออนุมัติจากสังคมมากกว่าแรงจูงใจทางการเงิน และสอนคุณถึงวิธีการมีส่วนร่วมกับพนักงานในการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่สำคัญ

แต่เพื่อให้เข้าใจมากขึ้น เรามาดูรายละเอียดในแต่ละขั้นตอนของรูปแบบการเปลี่ยนแปลงของ Lewin กัน

อธิบายรูปแบบการจัดการการเปลี่ยนแปลงของ Lewin (ทีละขั้นตอน)

เมื่อคุณทราบแล้วว่ารูปแบบการจัดการการเปลี่ยนแปลงของ Lewin คืออะไร มาดูแต่ละขั้นตอนในเชิงลึกและดูว่าคุณจะนำไปใช้กับองค์กรของคุณเองได้อย่างไร

โมเดลนี้ประกอบด้วยสามขั้นตอน - การคลายการเยือกแข็ง การเคลื่อนย้าย และการแช่แข็งใหม่ :

ระยะที่ 1 – การคลายตัว

ขั้นตอนแรกของการเปลี่ยนแปลงนี้คือการเตรียมองค์กรให้พร้อมยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น ไม่ว่าจะเป็นด้านการเงิน การบริหาร หรือองค์กร นี่เป็นขั้นตอนที่จำเป็นและสามารถทำได้โดยการตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงก่อน จากนั้นจึงสร้างความตระหนักรู้ในหมู่พนักงาน

กุญแจสำคัญในที่นี้คือการสร้างการเล่าเรื่องที่น่าสนใจซึ่งอธิบาย ได้ว่าทำไมวิธีการทำสิ่งต่างๆ ในปัจจุบันจึงไม่อาจดำเนินต่อไปได้

สิ่งนี้ง่ายกว่าที่จะถ่ายทอดเมื่อคุณสามารถชี้ให้เห็นถึงยอดขายที่ลดลง ผลลัพธ์ทางการเงินที่ไม่ดี แบบสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าในเชิงลบ หรือข้อมูลอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกัน

ในการเตรียมองค์กรอย่างเหมาะสม คุณต้องเริ่มต้นที่รากฐาน - คุณต้องตั้งคำถามเกี่ยวกับแนวคิด ค่านิยม ทัศนคติ และพฤติกรรมที่กำหนดบริษัทของคุณ โดยใช้การเปรียบเทียบการก่อสร้าง คุณต้องประเมินและเตรียมที่จะปรับเปลี่ยนฐานรากปัจจุบันเนื่องจากอาจไม่คงพื้นเพิ่มเติม หากยังไม่เสร็จสิ้น โครงสร้างทั้งหมดอาจยุบ

นี่เป็นแง่มุมที่ท้าทายและเครียดที่สุดของกระบวนการเปลี่ยนแปลง

เมื่อคุณเริ่มเปลี่ยน " วิธีการทำสิ่งต่างๆ " คุณกำลังทำให้ทุกคนและทุกอย่างเสียสมดุล

คุณอาจกระตุ้นปฏิกิริยาที่รุนแรงจากผู้คน ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องทำอย่างแน่นอน

การผลักดันให้บริษัทตรวจสอบค่านิยมหลักอีกครั้ง คุณจะสร้างวิกฤต (ที่มีการจัดการ) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งสามารถให้แรงจูงใจที่แข็งแกร่งในการแสวงหาสมดุลใหม่ หากไม่มีสิ่งจูงใจนี้ คุณจะไม่สามารถได้รับการบายอินและการมีส่วนร่วมที่จำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริง

ระยะที่ 2 – การเปลี่ยนแปลง

เมื่อองค์กรพร้อมที่จะเคลื่อนไหวแล้ว คุณต้องเริ่มดำเนินการตามความคิดของคุณ

คุณต้องกำจัด การ ต่อต้านที่มีอยู่โดยเน้นที่ ชัยชนะในระยะสั้นและกลยุทธ์การสื่อสารที่ชัดเจน

เพราะเดาอะไร? เมื่อคนเราไม่แน่ใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง พวกเขามักจะเลือกโดยพิจารณาจากความกลัว แทนที่จะคาดหวังผลกำไรหรือผลตอบแทน

ในการได้รับการสนับสนุนและโมเมนตัม คุณต้องสามารถแสดงให้เห็นว่าแนวคิดของคุณมีคุณค่าในทางปฏิบัติสำหรับองค์กร โดยทั่วไป คุณจะทำเช่นนี้โดยแสดงให้เห็นว่าสิ่งนี้สามารถช่วยเพิ่มผลผลิตหรือเพิ่มประสิทธิภาพทางการเงินในทางใดทางหนึ่ง

เพื่อทำให้เกิดการซื้อเพิ่มเติม ให้ใช้กลยุทธ์ "การขาย" กับผู้มีอิทธิพลหลักแทนที่จะพยายามโน้มน้าวใจทุกคนในคราวเดียว หากคุณประสบความสำเร็จในการดึงดูดผู้คนที่เหมาะสม พวกเขาจะช่วยส่งเสริมความคิดของคุณและนำผู้อื่นเข้าร่วมด้วย

สิ่งสำคัญคือต้องเฉลิมฉลองเหตุการณ์สำคัญและชัยชนะตลอดทาง ซึ่งจะตอกย้ำความเชื่อของผู้คนว่าพวกเขากำลังก้าวหน้าไปพร้อมกับรู้สึกดีกับตัวเองโดยทั่วไป

สิ่งนี้ควรทำในที่สาธารณะ เมื่อใดก็ตามที่เป็นไปได้ เพื่อสร้างโมเมนตัมมากขึ้นในหมู่ผู้ที่ยังไม่ชนะ

ระยะที่ 3 – การแช่เย็น

ขั้นตอนสุดท้าย ของรูปแบบการเปลี่ยนแปลงของ Lewin คือการแช่แข็งอีกครั้ง เมื่อองค์กรเปลี่ยนจากการเปลี่ยนแปลงเป็น " ธุรกิจตามปกติ " (สภาพที่เป็นอยู่ใหม่)

ซึ่งหมายความว่าทุกคนได้ซื้อการเปลี่ยนแปลงและมุ่งมั่นที่จะรักษาไว้

วิธีที่ดีที่สุดในการทำเช่นนี้คือการใช้กลยุทธ์ "การรวมบัญชี" ซึ่งคุณใช้เวลาทบทวนถึงสิ่งที่ทำสำเร็จไปแล้ว เฉลิมฉลองความสำเร็จ และแก้ไขปัญหาที่ค้างอยู่ที่อาจเกิดขึ้นระหว่างทาง

หากทุกอย่างเป็นไปด้วยดี องค์กรของคุณก็จะแข็งแกร่งขึ้นกว่าเดิมมากและสามารถรับมือกับความท้าทายในอนาคตได้มากขึ้น

หากคุณไม่ประสบความสำเร็จในช่วงหนึ่งหรือทั้งสองช่วงก่อนหน้านี้ สิ่งสำคัญคือต้องย้อนกลับไปทำการประเมินตนเองเพื่อทำความเข้าใจว่าสิ่งใดผิดพลาดไป คุณจึงสามารถปรับเปลี่ยนสิ่งที่จำเป็นในครั้งต่อไปได้ ซึ่งจะช่วยให้องค์กรของคุณเรียนรู้จากความผิดพลาดมากกว่าที่จะทำซ้ำ

และคุณจะเสริมการป้องกันของคุณเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นในครั้งต่อไปอย่างไร?

นี่คือเคล็ดลับบางส่วนที่จะช่วยให้คุณดำเนินการเปลี่ยนแปลงได้สำเร็จ:

– คุณต้องสร้างเครือข่ายการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องภายในองค์กรของคุณ ซึ่ง รวมถึงทั้งผู้เข้าร่วมที่ใช้งานอยู่และผู้สนับสนุนรายใหม่ (เช่น ผู้ที่อาจยังไม่เข้าใจว่าเหตุใดการเปลี่ยนแปลงจึงเกิดขึ้นแต่เต็มใจที่จะปฏิบัติตาม)

– คุณต้องใช้พฤติกรรมใหม่ ๆ และพัฒนานิสัยที่จะสนับสนุนความคิดของคุณ ซึ่งรวมถึงการปรับเปลี่ยนกระบวนการ รูทีน และ "กฎของเกม" ในลักษณะที่ตอกย้ำการกระทำที่ต้องการ ตัวอย่างเช่น ถ้าคุณต้องการให้ผู้คนมีความคิดสร้างสรรค์หรือสร้างสรรค์มากขึ้น ให้ปรับระบบการให้รางวัลของพวกเขาเพื่อให้พวกเขากล้าที่จะเสี่ยงกับการลองคิดใหม่

– คุณต้องสร้างความรู้สึกเร่งด่วนเกี่ยวกับแนวคิดของคุณ โดยแสดงให้เห็นว่ามันอาจมีความเสี่ยงได้อย่างไร หากผู้คนไม่ดำเนินการอย่างรวดเร็วหรือเด็ดขาดเพียงพอ วิธีนี้จะช่วยให้ผู้คนจดจ่อกับงานของตน และทำให้พวกเขามีโอกาสน้อยที่จะกลับไปทำกิจวัตรเดิมๆ ที่ส่งผลต่อปัญหาเบื้องต้นที่กำลังได้รับการแก้ไข

– คุณต้องสร้างชุดเมตริกที่ชัดเจน ซึ่งสามารถใช้เป็นวิธีวัดความสำเร็จอย่างต่อเนื่องและแสดงให้ชัดเจนว่ากำลังดำเนินการไปมากเพียงใด สิ่งนี้จะช่วยรักษาโมเมนตัมในอนาคตด้วย เนื่องจากผู้คนจะรู้ว่าพวกเขากำลังมุ่งหมายอะไรและยืนอยู่ที่ใดในความสัมพันธ์กับเป้าหมายนั้น

– คุณต้องพร้อมสำหรับการต่อต้านของผู้คน โดยการมีกลยุทธ์ที่สามารถช่วยให้คุณเอาชนะมันได้ ซึ่งหมายความว่าเกี่ยวข้องกับผู้ที่อาจต่อต้านตั้งแต่เริ่มต้น ตลอดจนการพัฒนากิจกรรม "เชื่อมโยง" ที่จะนำผู้สนับสนุนใหม่เข้าร่วมอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ

คำถามที่คุณควรตอบก่อนเริ่มโครงการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงเพื่อความสำเร็จสูงสุด

ยกเลิกการตรึง

กำหนดสิ่งที่ต้องการเปลี่ยนแปลง

• อะไรคือปัญหา?
• ตอนนี้เราต้องดำเนินการอย่างไร?
• เราต้องเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง และปัญหาเกิดขึ้นได้อย่างไร?
• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้รับการสนับสนุนอย่างดีจากผู้บริหารระดับสูง
• สถานการณ์ปัจจุบันเป็นอย่างไร?
• เราจะพึ่งพาใครได้บ้างสำหรับการสนับสนุน?
• ผู้บริหารระดับสูงรู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงนี้ และสิ่งที่สามารถทำได้เพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขามีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการทำให้มันเกิดขึ้น

สร้างความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง

• ทำไมเราต้องเปลี่ยน และอะไรคืออันตรายของการไม่เปลี่ยนแปลง?
• คุณจะทำสิ่งนี้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อให้ทุกคนรู้สึกถึงความเร่งด่วนในการทำให้มันเกิดขึ้นได้อย่างไร
• มีกิจกรรมหรือการกระทำใดบ้างที่จะช่วยนำความคิดของคุณมาใช้กับผู้คน และแสดงให้พวกเขาเห็นว่าสิ่งนี้จะช่วยปรับปรุงงานของพวกเขาและบริษัทโดยรวมได้อย่างไร
• เราจะรวมกิจกรรมเหล่านี้เข้ากับกลยุทธ์โดยรวมของเราได้อย่างไรเพื่อให้มีประสิทธิภาพ แต่ไม่วอกแวกจากสิ่งที่สำคัญจริงๆ ในตอนนี้

จัดการและทำความเข้าใจข้อสงสัยและข้อกังวลที่ผู้คนมีเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง

• ใครบ้างที่มีแนวโน้มที่จะต่อต้านความคิดนี้?
• ข้อกังวลของพวกเขามีอะไรบ้าง และจะจัดการแก้ไขอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไร เพื่อให้คุณสามารถดำเนินการตามแผนของคุณในขณะที่แสดงให้ผู้คนเห็นว่าเหตุใดจึงจำเป็นที่พวกเขาจะต้องทำบางอย่างที่แตกต่างออกไปเพื่อให้ทั้งบริษัทประสบความสำเร็จ
• จะจัดการกับข้อกังวลเหล่านี้ได้อย่างไรในลักษณะที่จะช่วยขจัดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงและช่วยให้ผู้คนมีสมาธิกับวิธีที่พวกเขาต้องการให้ทั้งบริษัทก้าวไปข้างหน้า
• อะไรคือแผนการที่จะเอาชนะการต่อต้านนี้ ทำให้แน่ใจว่าจะไม่เกิดขึ้นอีก และรักษาโมเมนตัมให้ก้าวไปข้างหน้าเพื่อที่เราจะได้ดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่ถูกต้องต่อไป?
• เราจะทำให้ผู้คนก้าวไปข้างหน้าด้วยการเปลี่ยนแปลงนี้ได้อย่างไร แม้ว่าจะต้องใช้เวลาพอสมควรและไม่ได้เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วหรือง่ายดาย

เปลี่ยน

สื่อสารความเปลี่ยนแปลง

• การเปลี่ยนแปลงที่คุณทำจะส่งผลต่อผู้คนอย่างไร และพวกเขาจำเป็นต้องรู้อะไรบ้าง?
• ใครบ้างที่ต้องมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้จึงจะมีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้อง?
• พนักงานหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของคุณต้องการข้อมูลอะไรจากคุณจริงๆ เพื่อให้พวกเขาสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพต่อไป?
• คุณจะสื่อสารข้อมูลนี้อย่างไร และบ่อยแค่ไหน?
• กิจกรรมหรือองค์ประกอบใดบ้างในกลยุทธ์การสื่อสารของคุณที่อาจเบี่ยงเบนความสนใจจากสิ่งที่สำคัญจริงๆ ในตอนนี้ หากไม่ได้ดำเนินการอย่างถูกต้อง
• แผนการรักษาโมเมนตัมในอนาคตคืออะไร เพื่อให้คุณดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่ถูกต้องต่อไปอย่างมีประสิทธิภาพ แม้จะมีอุปสรรคที่คุณอาจเผชิญระหว่างทาง

ปัดเป่าข่าวลือและจัดการกับข้อกังวล

• ผู้คนมีประเด็นหรือคำถามสำคัญเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างไร และจะแก้ไขได้อย่างไร
• คุณจะปัดเป่าข่าวลือหรือจัดการกับข้อกังวลอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไรเพื่อให้ผู้คนไม่ต้องกังวลกับสิ่งที่ผิดพลาด แต่รู้สึกสบายใจกับการเปลี่ยนแปลงที่พวกเขาขอให้ทำ
• คุณจะจัดการกับข้อกังวลเหล่านี้ในลักษณะที่แสดงให้ผู้คนเห็นได้อย่างไรว่าเหตุใดการเปลี่ยนแปลงที่คุณทำจึงมีความจำเป็น และส่วนใดที่สอดคล้องกับภาพรวม
• คุณจะก้าวข้ามข้อกังวลเหล่านี้ไปในทางที่ไม่ปล่อยให้ปัญหาเลอะเทอะและก่อให้เกิดความเสียหายมากขึ้นได้อย่างไร แต่กลับช่วยให้พวกเขาได้รับการแก้ไขอย่างรวดเร็ว?

เพิ่มพลังให้แอ็คชั่น

• คุณจะส่งเสริมให้ผู้คนเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร ไม่ใช่แค่ผู้เข้าร่วมที่เฉยเมย
• มีกิจกรรมหรือการกระทำใดบ้างที่จะช่วยให้ผู้คนรู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเปลี่ยนแปลงและสามารถมีอิทธิพลอย่างแข็งขันต่อสิ่งที่เกิดขึ้นแทนที่จะบอกว่าต้องทำอย่างไร
• คุณจะเพิ่มพลังให้คนเหล่านี้ในลักษณะที่แสดงให้พวกเขาเห็นว่าแผน ความคิด หรือข้อกังวลของพวกเขาเหมาะสมกับกลยุทธ์โดยรวมของคุณอย่างไร เพื่อให้คุณก้าวไปข้างหน้าร่วมกันได้

แช่แข็ง ️

ยึดถือการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรม

• การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะสื่อสารกับพนักงานอย่างไร และวิธีที่ดีที่สุดในการทำเช่นนั้นคืออะไร?
• คุณจะยึดถือการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไว้ในวัฒนธรรมของคุณได้อย่างไร เพื่อให้ผู้คนไม่รู้สึกราวกับว่าพวกเขากำลังเปลี่ยนแปลงสิ่งที่คาดหวังจากพวกเขาอยู่ตลอดเวลา
• คุณจะแน่ใจได้อย่างไรว่าการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไม่ได้เป็นเพียงการแก้ไขชั่วคราว แต่เป็นส่วนหนึ่งของแนวทางที่คุณจะทำสิ่งต่างๆ ต่อไป
• คุณจะแน่ใจได้อย่างไรว่าการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้รับการบูรณาการอย่างสมบูรณ์ในวัฒนธรรมองค์กรของคุณ และไม่มีการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ผู้คนรู้วิธีดำเนินการโดยไม่คำนึงถึงสิ่งที่ถูกถามในสถานการณ์ที่ต่างกัน

พัฒนาแนวทางที่จะคงไว้ซึ่งการเปลี่ยนแปลง

• วิธีที่ดีที่สุดในการรักษาการเปลี่ยนแปลงให้ก้าวไปข้างหน้าเพื่อเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่คุณทำในฐานะองค์กรคืออะไร?
• คุณจะพัฒนาแนวทางปฏิบัติที่ยั่งยืนที่จะช่วยให้ทุกคนจดจ่อกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้อย่างไร และพวกเขาจะส่งผลดีต่อทุกคนที่เกี่ยวข้องอย่างไร แทนที่จะทำให้พวกเขารู้สึกว่ายังมีอีกสิ่งหนึ่งที่พวกเขาต้องคิด
• คุณสามารถทำอะไรเพื่อรักษาการเปลี่ยนแปลงนี้ไว้และหลีกเลี่ยงการกลับไปที่กระดานวาดภาพ แต่ทำให้มันกลายเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการของคุณต่อไป
• สร้างระบบการให้รางวัลที่ตอกย้ำการเปลี่ยนแปลงที่คุณต้องการเห็น
• มีอะไรอีกบ้างที่สามารถทำได้เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ดำเนินต่อไป โดยที่ผู้คนจะไม่รู้สึกว่าจำเป็นต้องทำบางสิ่ง แต่ให้ตระหนักว่ามันเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ขับเคลื่อนบริษัท

สร้างระบบตอบรับ

• มีวิธีใดบ้างที่คุณสามารถวัดความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เพื่อให้ผู้คนสามารถบอกได้ว่าพวกเขามีประสิทธิภาพจริงหรือไม่ และคุณต้องการรับการแจ้งเตือนเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้อย่างไร
• กระบวนการเปลี่ยนแปลงนี้จะเข้ากับโครงสร้างการรายงานรายสัปดาห์/รายเดือนของคุณอย่างไรเพื่อให้ทุกคนรับผิดชอบในสิ่งที่เกิดขึ้น
• กิจกรรมใดบ้างที่จะช่วยคุณประเมินความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ และวงความคิดเห็นนี้จะมองไปข้างหน้าอย่างไร
• คุณจะสร้างระบบคำติชมเพื่อให้แน่ใจว่าผู้คนรู้ว่าพวกเขากำลังทำอะไรอยู่ และจะวัดความสำเร็จได้อย่างไรโดยพิจารณาจากสิ่งที่ถูกถามจากพวกเขา
• คุณควรทำกิจกรรมอะไรบ้างเพื่อพิจารณาว่าการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้ผลจริงตามที่คาดไว้หรือไม่ โดยที่ผู้คนจะไม่รู้สึกว่าพวกเขากำลังคาดเดาผลกระทบของสิ่งที่พวกเขาทำอยู่เสมอ

ปรับโครงสร้างองค์กรตามความจำเป็น

• มีวิธีใดบ้างในการปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้
• คุณต้องปรับโครงสร้างการรายงานอย่างไรเพื่อให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับความพยายามในการเปลี่ยนแปลงนี้ไม่เพียงรู้สึกว่ามีภาระงานเพิ่มขึ้น แต่ยังจำเป็นและเป็นส่วนหนึ่งของการบรรลุเป้าหมายโดยรวมในอนาคตด้วย
• มีเป้าหมายใดบ้างที่ทำให้มั่นใจว่าโครงสร้างองค์กรได้รับการจัดตั้งขึ้นในลักษณะที่ช่วยให้ผู้คนประสบความสำเร็จ และจะปรับเปลี่ยนได้อย่างไรหากจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆ
• คุณจะปรับระบบองค์กรปัจจุบันได้อย่างไรเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไม่ได้กำหนดให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องต้องทำงานมากขึ้นโดยไม่มีผลกระทบต่อตัวเลขประสิทธิภาพโดยรวมหรือค่าตอบแทนของพวกเขา
• คุณสามารถทำอะไรได้อีกบ้างเพื่อปรับระบบองค์กรปัจจุบันของคุณเพื่อช่วยให้ผู้คนบรรลุเป้าหมายในการก้าวไปข้างหน้า แทนที่จะทำให้พวกเขารู้สึกว่ามีอีกสิ่งหนึ่งที่พวกเขาต้องทำโดยไม่ได้รับสิ่งใดจากข้อตกลงนี้

ฉลองความสำเร็จ!

• มีวิธีใดบ้างที่จะเฉลิมฉลองความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้
• คุณจะตอบแทนผู้ที่เกี่ยวข้องสำหรับสิ่งที่พวกเขาทำเพื่อช่วยให้การเปลี่ยนแปลงนี้เป็นจริงได้อย่างไร
• มีวิธีใดบ้างที่จะเฉลิมฉลองการเปลี่ยนแปลงนี้เพื่อให้ผู้คนรู้สึกว่ามันคุ้มค่ากับเวลาและความพยายาม แทนที่จะเป็นเพียงสิ่งที่พวกเขาต้องทำเพราะฝ่ายบริหารพูดอย่างนั้น
• คุณจะแน่ใจได้อย่างไรว่าการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไม่ได้เป็นเพียงภาระ แต่เป็นสิ่งที่ผู้คนต้องการเป็นส่วนหนึ่งอย่างแท้จริง
• คุณจะฉลองความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้อย่างไรเพื่อให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องรู้สึกว่าไม่ใช่คนเดียวที่กดดัน แต่รู้สึกว่าสิ่งที่พวกเขาทำมีความสำคัญและส่งผลต่อเป้าหมายของบริษัทโดยรวม

รุ่นนี้มีอะไรดี?

มาดูประโยชน์บางประการที่โมเดลการจัดการการเปลี่ยนแปลงของ Lewin นำเสนอ:

เป็นแนวทางเชิงรุกในการจัดการการเปลี่ยนแปลง

แทนที่จะต่อสู้กับการย้อนกลับ คุณสามารถใช้โมเดลนี้เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการควบคุมกะได้

คุณสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรของคุณในการก้าวไปข้างหน้า

ผู้คนไม่จำเป็นต้องรู้สึกเหมือนอยู่ในโหมดไล่ตามเสมอ หรือพวกเขากำลังทำการเปลี่ยนแปลงเพียงเพื่อให้เข้ากับแฟชั่นการจัดการล่าสุด

โมเดลนี้ช่วยให้มั่นใจว่าผู้คนรู้สึกว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ขับเคลื่อนบริษัทของคุณ มากกว่าสิ่งที่คุณต้องทำ

เน้นคนเป็นแหล่งที่มาของการเปลี่ยนแปลงและการเรียนรู้

โมเดลการจัดการการเปลี่ยนแปลงของ Lewin เป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการจัดการการเปลี่ยนแปลงเมื่อพูดถึงโครงการการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ โดยมุ่งเน้นที่ผู้คนในฐานะสินทรัพย์ที่มีค่าที่สุดในการก้าวไปข้างหน้า ซึ่งช่วยให้มั่นใจว่าผู้ที่เกี่ยวข้องในการเปลี่ยนแปลงรู้สึกเหมือนไม่ได้อยู่เพื่อการแสดงเท่านั้น แต่เป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ทำให้บริษัทของคุณประสบความสำเร็จ

รุ่นนี้มีอะไรไม่ดี?

เมื่อพูดถึงข้อเสียของ Change Management Model ของ Lewin ประเด็นที่ใหญ่ที่สุดคือ โมเดลนี้ไม่เอื้ออำนวยต่อการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วหรือในระยะสั้น

เหมาะที่สุดที่จะใช้เป็นส่วนหนึ่งของโครงการระยะยาวที่คุณพยายามใช้การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่ยั่งยืนและทำการเปลี่ยนแปลงที่เป็นส่วนหนึ่งของเป้าหมายโดยรวมของบริษัทของคุณและสิ่งที่ย่อมาจาก

การใช้งานอาจซับซ้อน โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากคุณไม่มีเครื่องมือและทรัพยากรการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม

ตราบใดที่คุณยอมรับแนวทางที่ช้ากว่านี้ในการริเริ่มการจัดการการเปลี่ยนแปลง โมเดลนี้สามารถเป็นเครื่องมือที่ยอดเยี่ยมที่จะช่วยคุณทำการเปลี่ยนแปลง

อย่างไรก็ตาม หากคุณต้องการบางสิ่งที่จะให้ผลลัพธ์ที่รวดเร็วและขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว นั่นอาจไม่ใช่ตัวเลือกที่ดีที่สุดของคุณ

บทสรุป

โมเดลการจัดการการเปลี่ยนแปลงของ Lewin เป็นหนึ่งในโมเดลที่ดีที่สุดที่คุณสามารถใช้เพื่อช่วยจัดการการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงในวงกว้าง

โดยมุ่งเน้นที่บุคลากรเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุด ซึ่งช่วยให้มั่นใจว่าผู้ที่เกี่ยวข้องรู้สึกว่าพวกเขามีบทบาทสำคัญในสิ่งที่ทำให้บริษัทของคุณประสบความสำเร็จ และดังนั้นจึงมีแนวโน้มที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้โดยไม่รู้สึกขุ่นเคืองหรือต่อต้าน

คุณยังสามารถใช้แบบจำลองนี้เพื่อให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงที่คุณดำเนินการนั้นยั่งยืน และเป็นส่วนหนึ่งของเป้าหมายโดยรวมของบริษัทของคุณในอนาคต

โปรดทราบว่ารูปแบบการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่สิ่งที่คุณสามารถอ่านได้เพียงครั้งเดียวและคาดว่าจะจำได้ทั้งหมดในภายหลัง ต้องมีความมุ่งมั่นอย่างจริงจังและต่อเนื่อง หากคุณต้องการให้มันทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสำหรับบริษัทของคุณและช่วยสร้างความแตกต่างที่ทุกคนคาดหวัง

หวังว่าเมื่อวันนั้นมาถึง คุณจะกลับมาอ่านบทความนี้อีกครั้งและรับประกันความสำเร็จ

คำถามที่พบบ่อย

การเปลี่ยนแปลง 3 ขั้นตอนของ Lewin คืออะไร?

โมเดลการเปลี่ยนแปลงของ Lewin มุ่งเน้นไปที่ 3 ขั้นตอน ได้แก่ การไม่แช่แข็ง การเปลี่ยนแปลง และการเติมน้ำแข็ง

ทำไมต้องใช้โมเดลการเปลี่ยนแปลงของ Lewin?

โมเดลการเปลี่ยนแปลงของ Lewin ยืมตัวไปใช้กับบริษัทต่างๆ และทุกคนที่ต้องการใช้กระบวนการเปลี่ยนแปลงเพื่อช่วยในการเปลี่ยนแปลง ในขณะที่นำผู้คนมาเป็นทรัพยากรและมุ่งเน้นที่การเปลี่ยนแปลงเป็นอันดับแรก