วิธีรักษาและบ่มเพาะความสามารถในการบริการลูกค้า

ลองนึกภาพทีมบริการลูกค้าที่มีมูลค่าการซื้อขายสูงและอายุงานน้อย

ลูกค้าของคุณจะพูดคุยกับคนที่ไม่มีเวลาหรือที่ปรึกษาที่จำเป็นในการเป็นผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น พวกเขาจะได้รับบริการที่ไม่ดีอย่างต่อเนื่อง หงุดหงิด และแม้ว่าผลิตภัณฑ์ของคุณจะยอดเยี่ยมก็ตาม

จากนั้นพิจารณาขวัญกำลังใจของพนักงานในสภาพแวดล้อมที่ปราศจากรากฐานของทีมที่มั่นคงหรือแบบอย่างที่ประสบความสำเร็จ เพื่อนร่วมทีมที่ไม่มีความสุขมีประสิทธิผลน้อยลงและวงจรประสบการณ์ของลูกค้าที่ไม่ดียังคงดำเนินต่อไป เหตุใดทีมสนับสนุนจำนวนมากจึงตกเป็นเหยื่อของวงจรนี้ พวกเขาล้มเหลวในการจัดหาเส้นทางอาชีพที่มีแนวโน้มให้กับผู้ที่เข้าร่วม

การสนับสนุนที่ Intercom ไม่ใช่ช่องว่างระหว่างอาชีพ อาจเป็นก้าวสำคัญสู่แผนกหรือบทบาทอื่นๆ สำหรับผู้ที่ต้องการสิ่งนั้น แต่เราได้สร้างทีมที่บ่มเพาะความสามารถในการบริการลูกค้า และที่ซึ่งอาชีพที่ยาวนานและประสบความสำเร็จสามารถส่งเสริมได้จากการสนับสนุน หลายทีมให้ความก้าวหน้าที่จำกัด (ตัวแทน → หัวหน้างาน → เพดาน) และมีประสบการณ์หมุนเวียนสูง ซึ่งนำไปสู่การสนับสนุนที่ไม่ดี นี่คือสิ่งที่เราทำที่ Intercom เพื่อให้แน่ใจว่าฝ่ายสนับสนุนลูกค้าเป็นทีมที่ผู้คนสามารถเติบโต พัฒนา และภาคภูมิใจในผลงานของพวกเขาได้อย่างแท้จริง

1. จัดทำแผนพัฒนาและบ่มเพาะบุคลากรที่มีความสามารถด้านการบริการลูกค้า

ในช่วงสองสามเดือนแรก เราคาดหวังให้เพื่อนร่วมทีมฝ่ายสนับสนุนทุกคนกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์และนินจาสนทนากับลูกค้า โดยมุ่งเน้นที่สิ่งอื่นเล็กน้อย เมื่อเพื่อนร่วมทีมทำงานประจำวันเสร็จเรียบร้อยแล้ว เราก็ค่อยๆ ให้พวกเขาทำงานอื่นๆ บางคนสร้างเครื่องมือภายในสำหรับทีมแนวหน้า คนอื่นๆ เขียนบล็อกโพสต์ สร้างเนื้อหาด้านการศึกษา และเป็นที่ปรึกษาและเข้าร่วม Intercomrades อื่นๆ สิ่งนี้ทำให้พวกเขาได้ลิ้มรสของการจัดการคน มีเสียงในการชี้นำทีม และช่วยให้พวกเขาเข้าใจว่าเราจ้างคนที่เราทำงานอย่างไรและทำไม

“ในท้ายที่สุด เราพยายามหาจุดสมดุลระหว่างการช่วยเพื่อนร่วมทีมเพิ่มพูนทักษะในขณะที่ยังคงให้ความสำคัญกับลูกค้าของเรา”

ในฐานะทีมระดับโลกขนาดเล็กที่มีสมาชิกเพียง 5 คนเมื่อต้นปี 2558 ทุกคนทำทุกอย่างเล็กน้อย แต่เมื่อเราโตขึ้น สิ่งต่างๆ ก็เริ่มยุ่งเหยิงมากขึ้น มีพ่อครัวในครัวมากเกินไปสำหรับงานบางอย่าง คนอื่นจะนิ่งเฉยโดยแทบไม่สนใจเลย ดังนั้นเราจึงเปิดตัวโครงการเพื่อกำหนดและกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบ (AoR) ซึ่งให้อิสระแก่เพื่อนร่วมทีม ความเป็นเจ้าของ และการควบคุมเต็มรูปแบบของ AoR

การสนับสนุนแนวหน้าไม่ใช่สิ่งที่ต้องหลีกเลี่ยง การช่วยเหลือผู้อื่นแก้ปัญหายากๆ เป็นทักษะที่มีค่าและน่าสนุก! ท้ายที่สุดแล้ว เราพยายามหาจุดสมดุลระหว่างการช่วยเพื่อนร่วมทีมเพิ่มพูนทักษะในขณะที่ยังคงให้ความสำคัญกับลูกค้าของเรา

2. กำหนดความสำเร็จของการบริการลูกค้าและเส้นทางความก้าวหน้า

การพัฒนาชุดทักษะของเพื่อนร่วมทีมเป็นสิ่งที่ดีและดี แต่คุณต้องจัดเตรียมบทบาทเพื่อนำไปใช้ เมื่อทีมของเรายังเล็กมาก ทีมนี้ประกอบด้วยตัวแทนฝ่ายสนับสนุน วิศวกรฝ่ายสนับสนุน และหัวหน้าฝ่ายสนับสนุน เมื่อเราใหญ่ขึ้น และเพื่อนร่วมทีมมีอายุยืนยาวและมีทักษะมากขึ้น เราต้องเริ่มกำหนดเส้นทางอาชีพในขณะที่ปล่อยให้ผู้คนกำหนดความก้าวหน้าของตนเอง

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการจัดการบุคลากรไม่ใช่เส้นทางแห่งความก้าวหน้าเพียงอย่างเดียว

เราได้ย้ายคนไปสู่ตำแหน่งผู้นำ ซึ่งหลักๆ คือการบริหารคนและเป็นผู้นำทีม แต่สิ่งสำคัญที่สุดประการหนึ่งที่ต้องพิจารณาเมื่อพัฒนาคนคือต้องแน่ใจว่าการบริหารคนไม่ใช่เส้นทางแห่งความก้าวหน้าเพียงอย่างเดียว แผนกสนับสนุนจำนวนมากส่งเสริมตัวแทนและวิศวกรที่ดีสู่ฝ่ายบริหารเพราะไม่มีที่อื่นให้ไปอีกแล้ว การมี CSAT ที่ยอดเยี่ยมไม่ได้หมายความว่าคุณจะเป็นผู้จัดการฝ่ายบุคคลที่ดีได้ ในทำนองเดียวกัน คุณอาจไม่ใช่คนที่มีเทคนิคมากที่สุด แต่คุณสามารถเป็นผู้นำที่ยอดเยี่ยมได้

เราระมัดระวังที่จะไม่สร้างบทบาทเพื่อเห็นแก่เพื่อนร่วมทีม แต่เรายังเห็นช่องว่างในสิ่งที่เราต้องการและเติมเต็มตำแหน่งใหม่ด้วยคนที่เหมาะสม ก่อนหน้านี้เราได้ทดลองกับบทบาทตัวแทนฝ่ายสนับสนุนอาวุโส ซึ่งมีหน้าที่ติดต่อกับลูกค้าแต่หนักไปที่การนำกระบวนการไปใช้ เพียงแค่ดึงคนเหล่านี้มาในสองทิศทางที่เรียกร้องมาก ดังนั้นเราจึงสร้างทีมปฏิบัติการบริการลูกค้าที่มุ่งเน้นแทน เราเปลี่ยนสมาชิกในทีมบางส่วนที่นั่นและพิจารณาว่าตัวแทนฝ่ายสนับสนุนอาวุโสหรือวิศวกรฝ่ายสนับสนุนอาวุโสควรเป็นอย่างไร

กุญแจสำคัญในโครงสร้างใหม่ของเราคือการมุ่งเน้น:

• ทีมปฏิบัติการของเราสร้างเครื่องมือและกระบวนการต่างๆ
• ตัวแทนฝ่ายสนับสนุนอาวุโสเป็นผู้เชี่ยวชาญในกล่องจดหมายของเรา พวกเขาให้คำปรึกษาพนักงานใหม่ของเรา ทำหน้าที่เป็นจุดยกระดับ และยึดป้อมไว้เป็นหินที่มั่นคงในช่วงเวลาที่วุ่นวาย
• วิศวกรฝ่ายสนับสนุนอาวุโสจะรักษาทักษะด้านเทคนิคที่เกี่ยวข้องกับการสนับสนุนของตนไว้ในขณะที่ดำเนินการยกระดับที่ซับซ้อนมากขึ้นและให้คำปรึกษาแก่สมาชิกในทีมรุ่นเยาว์ บทบาทนี้เหมาะสำหรับผู้ที่รักความเป็นผู้นำไม่ใช่การบริหารคน

ในการเลื่อนตำแหน่งดังกล่าว เราได้เรียนรู้ว่าคุณต้องสามารถอธิบายได้ว่าเหตุใดบุคคลนั้นจึงถูกเลือก และเด็กรุ่นเยาว์จะไปถึงจุดนั้นได้อย่างไร (หากเป็นเส้นทางที่พวกเขาต้องการจะเดินตาม) ซึ่งหมายถึงการกำหนดลักษณะของความสำเร็จในแต่ละบทบาทสนับสนุน

ดาวน์โหลดเมทริกซ์ความสามารถในการสนับสนุนลูกค้าของเราในรูปแบบ PDF

ต้องขอบคุณหนึ่งในวิศวกรฝ่ายปฏิบัติการของเรา เราสร้างเมตริกความสามารถสำหรับตำแหน่งสนับสนุนแต่ละตำแหน่ง เพื่อให้เพื่อนร่วมทีมสามารถเห็นได้ว่าพวกเขายืนอยู่ตรงไหนและต้องทำงานอะไร สิ่งสำคัญที่ต้องจำไว้ในที่นี้คือ แม้ว่าเมตริกหลักบางอย่างจะมีความสำคัญต่อความสำเร็จของทีมสนับสนุน แต่ความสำเร็จในบทบาทเฉพาะนั้นไม่ได้เกี่ยวกับตัวเลขทั้งหมด คุณลักษณะรายการเมทริกซ์ความสามารถของเราที่วัดเป็นตัวเลขได้ยาก เช่น ความเป็นผู้นำและความรู้ด้านผลิตภัณฑ์ เราแทนที่ตัวเลขที่นี่ด้วยคำอธิบายที่ใกล้เคียงกับพฤติกรรมที่ต้องการมากที่สุด

3. เชื่อมช่องว่างการสนับสนุนผลิตภัณฑ์ด้วยบทบาทที่ฝังตัว

ในขั้นต้น ส่วนหนึ่งของบทบาทของฉันในฐานะ Lead คือการซิงค์กับทีมผลิตภัณฑ์อย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับจุดบกพร่อง ปัญหา และแผนงานของพวกเขา เราพยายามลดช่องว่างระหว่างทีมสนับสนุนและทีมผลิตภัณฑ์เพื่อให้ทีมแนวหน้ารับทราบข้อมูล อย่างไรก็ตาม ประสิทธิภาพของการประชุมเริ่มลดลงเนื่องจากความรู้ทั่วไปของลีดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของเราทำให้การสนทนาค่อนข้างเบา

ในขณะเดียวกัน เพื่อนร่วมทีมฝ่ายสนับสนุนคนอื่นๆ ก็มีความรู้อย่างลึกซึ้งในด้านผลิตภัณฑ์เฉพาะ และเริ่มพิจารณาว่าพวกเขาจะย้ายไปเป็นหนึ่งในทีมผลิตภัณฑ์ของเราได้อย่างไร วิธีแก้ปัญหาของเราทั้งสอง: ฝังเพื่อนร่วมทีมสนับสนุนเหล่านี้ในทีมผลิตภัณฑ์ เราพบวิธีแก้ไขปัญหาการซิงค์ผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีประสิทธิภาพและบทบาทนอกเหนือจากที่เราเสนอก่อนหน้านี้: ฝังเพื่อนร่วมทีมสนับสนุนเหล่านี้ในทีมผลิตภัณฑ์

“ไม่มีใครรู้จักผลิตภัณฑ์ของคุณเท่ากับทีมสนับสนุนของคุณ ”

ไม่มีใครรู้จักผลิตภัณฑ์ของคุณเท่ากับทีมสนับสนุนของคุณ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้เชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์เหล่านี้กระจายอยู่ทั่วบริษัท รักษาวัฒนธรรมนั้นไว้และให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นหลัก ตลอดจนช่วยรักษาความสามารถในการบริการลูกค้า เราสร้างบทบาทวิศวกรฝ่ายสนับสนุนผลิตภัณฑ์ครั้งแรกในเดือนพฤษภาคม 2559 เพนนีเริ่มงานในบริษัทในฐานะตัวแทนฝ่ายสนับสนุนที่ไม่ใช่ด้านเทคนิค แต่ได้เรียนรู้ความเชี่ยวชาญในด้านผลิตภัณฑ์ของตนเองอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย เราได้เรียนรู้ว่าเมื่อเราให้อำนาจแก่ผู้คนในการกำหนดความก้าวหน้าของตนเอง พวกเขาประสบความสำเร็จในสิ่งที่เราไม่เคยคิดมาก่อน

ตั้งแต่นั้นมา เราได้เปลี่ยนวิศวกรฝ่ายสนับสนุนลูกค้าอีกสองคนเป็นบทบาทวิศวกรฝ่ายสนับสนุนผลิตภัณฑ์ใหม่ เราจะค่อยๆ ย้ายเพื่อนร่วมทีมฝ่ายสนับสนุนที่ดำรงตำแหน่งมากขึ้นไปยังบทบาท "ฝังตัว" และอาจจ้างเพิ่มเพื่อฝังพวกเขาก่อนหน้านี้ ประเด็นที่สำคัญที่สุดคือเรารักษาเสียงของลูกค้าในผลิตภัณฑ์ ดังนั้นเราจึงไม่ลืมว่าเรากำลังสร้างใคร

แม้จะมีความปรารถนาที่จะยึดมั่นในคนที่ดีที่สุด แต่คุณก็ไม่ควรดันทุรังกับเรื่องทั้งหมดนี้ บางครั้งก็ไม่มีบทบาทในการสนับสนุนที่เหมาะสม พนักงานของเราบางคนย้ายไปฝ่ายขาย (และเมื่อเร็วๆ นี้เพื่อนร่วมทีมฝ่ายขายก็ย้ายมาหาเรา) คนอื่นๆ กลายเป็นวิศวกรผลิตภัณฑ์ แม้ว่าการกล่าวคำอำลาจะเจ็บปวด แต่คุณก็ไม่สามารถรั้งใครไว้ได้ หากเป็นการดีที่สุดสำหรับพวกเขาที่จะเดินหน้าต่อไป ส่วนหนึ่งของงานของผู้จัดการคือการเข้าใจว่าอะไรดีที่สุดสำหรับแต่ละคน และทำให้มันเกิดขึ้น

สิ่งสำคัญคือการจัดเตรียมตัวเลือก และหากไม่เหมาะ ให้ทีมของคุณก้าวไปอีกขั้น แม้ว่าจะไม่ได้รับการสนับสนุนก็ตาม แต่ถ้าคุณสามารถเสนอโอกาสการเติบโตของพนักงานใหม่ เส้นทางความก้าวหน้าที่ชัดเจน และความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับทีมอื่นๆ คุณจะเพิ่มจำนวนเพื่อนร่วมทีมที่ยอดเยี่ยมที่คุณยึดมั่น