อินเตอร์คอมเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์: เผชิญกับการชะลอตัวของเทคโนโลยี

เมื่อเผชิญกับสิ่งที่คาดว่าจะเป็นภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ การเติบโตที่คาดการณ์ได้ชะลอตัว การลงทุนหดตัวลง และอุตสาหกรรมเทคโนโลยีได้รับผลกระทบ ถึงเวลาหยุดชั่วคราว จัดกลุ่มใหม่ และวางแผนเกมใหม่

ฉันจะไม่ทาเคลือบมัน – มันดูไม่ดีเลย ท่ามกลางการเทขายออกอย่างรุนแรง องค์กรด้านเทคโนโลยีหลายแห่ง แม้กระทั่งบางองค์กรที่เพิ่งเพิ่มรอบใหม่หรือมีรันเวย์เหลือเฟือ จนกระทั่งเมื่อไม่กี่เดือนที่ผ่านมา การชะลอตัว

สำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์ มีความกดดันในการแก้ไขแผนงานและกลยุทธ์ระยะสั้นของคุณโดยคำนึงถึงงบประมาณที่แคบลง และเปลี่ยนลำดับความสำคัญของลูกค้า สัมภาษณ์ลูกค้าที่คุณทำเมื่อ 6 เดือนที่แล้วที่แจ้งการตัดสินใจของคุณในปี 2022? พวกเขาค่อนข้างจะล้าสมัย โครงการและกรอบเวลาที่คุณตั้งไว้จนถึงการระดมทุนรอบต่อไป? มันคงไม่ถูกต้องอีกต่อไป

แต่เราไม่ได้มาเพื่อเป็นผู้แจ้งข่าวร้าย มีนักคิด VC จำนวนมากที่สามารถทำสิ่งนั้นให้คุณได้บน Twitter เรามาที่นี่เพื่อลงมือปฏิบัติ เพื่อพูดคุยถึงผลิตภัณฑ์ และเพื่อดำเนินการขั้นต่อไปในขั้นต่อไป และในขณะที่เราไม่รู้ว่าสิ่งนี้จะคงอยู่นานแค่ไหน แต่เราเคยเห็นสิ่งนี้มาก่อน อย่างไรก็ตาม ทุกช่วงขาลงจะตามมาด้วยกระแสน้ำที่เพิ่มขึ้น หากธุรกิจพิจารณาอย่างตรงไปตรงมา ยอมรับโอกาสที่เกิดขึ้น และทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในกลยุทธ์ของพวกเขา พวกเขาจะไม่เพียงแต่สามารถอยู่รอดได้เท่านั้น แต่ยังแข็งแกร่งขึ้นในอีกด้านหนึ่ง

ในตอนนี้ของ Intercom on Product นั้น Paul Adams หัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายผลิตภัณฑ์ของเรา และฉันใคร่ครวญถึงการชะลอตัวของเทคโนโลยีและความหมายสำหรับทีมผลิตภัณฑ์

หากคุณมีเวลาไม่มากพอ ต่อไปนี้คือคำแนะนำสั้นๆ สองสามข้อ:

• แม้ว่ากลยุทธ์ระยะสั้นจะมีความสำคัญมากกว่าในตอนนี้ แต่อย่ามองข้ามเส้นขอบฟ้า ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณมีแผนที่จะมีสุขภาพดีในอีกด้านหนึ่งและเก็บเกี่ยวรางวัลข้างหน้า
• โอกาสที่คุณต้องคิดใหม่แผนงานของคุณ พิจารณาว่าโครงการใดจะมีผลกระทบต่อความพึงพอใจและผลกำไรของลูกค้ามากกว่า และปรับลำดับความสำคัญของคุณตามลำดับ
• ในช่วงเวลาที่ยากลำบาก ชื่อ กระบวนการ และขอบเขตระหว่างองค์กรควรมีความราบรื่นมากขึ้น มุ่งมั่นทำสิ่งที่ถูกต้องให้เสร็จ แม้ว่าคนทำผิดจะเป็นคนทำ
• ทุกสิ่งที่ลงก็ขึ้นอีก เพื่อรักษาขวัญกำลังใจ สื่อสารพันธกิจและวิสัยทัศน์ของบริษัทต่อไป และเตือนผู้คนว่างานที่พวกเขาทำอยู่เป็นสิ่งสำคัญ
• ในตลาดที่หดตัว คุณจะได้รับคำติชมที่แข็งแกร่งขึ้นและเรียนรู้ได้เร็วขึ้นว่าผลิตภัณฑ์ของคุณมีอยู่หรือไม่ และสิ่งที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง เปิดใจ รับโอกาส และลงมือทำ

หากคุณชอบการสนทนาของเรา โปรดดูตอนอื่นๆ ของพอดคาสต์ของเรา คุณสามารถติดตามบน iTunes, Spotify, YouTube หรือรับฟีด RSS ในเครื่องเล่นที่คุณเลือก ต่อไปนี้คือการถอดเสียงของตอนที่มีการแก้ไขเล็กน้อย

การตกต่ำไปข้างหน้า

Des Traynor: แย่จัง รู้สึกเหมือนเมื่อหนึ่งปีที่แล้ว บรรดาผู้ร่วมทุนทุกแห่งต่างบอกเราว่า “ถึงเวลาที่ต้องเหยียบคันเร่งแล้ว ใช้จ่าย, ใช้, ใช้” ซึ่งมีโอกาสมหาศาลที่จะเกิดขึ้น ดังนั้นคุณควรเลี้ยงและเผา และเลี้ยงและเผา วันนี้ มีข้อความที่ไม่หยุดยั้งจาก VC ทุกคนที่อายุมากพอที่จะเป็นเจ้าของ Substack ของตัวเอง นั่นคือ "ตัดและเลี้ยง ตัด และเพิ่ม และเมื่อคุณกำลังระดมทุน หาเงินให้ฉัน"

ดังนั้น แทนที่จะเป็นอีกข้อความหนึ่งของตัวร้าย เราต้องการนำไปปฏิบัติได้จริง มันคือพฤษภาคม 2022 นี่เป็นการชะลอตัวและนั่นหมายถึงบางสิ่งสำหรับทีมผลิตภัณฑ์ มาพูดถึงสิ่งที่พวกเขาทำ สิ่งที่คุณควรทำ และเข้าเรื่องกันเลย นี่คือ Intercom on Product ตอนที่ 17 ฉันเข้าร่วมโดย Chief Product Officer คุณพอล อดัมส์ พอล วันนี้คุณเป็นอย่างไรบ้าง

Paul Adams: ฉันสบายดี Des คุณเป็นอย่างไรบ้าง

Des: ดีเท่าที่จะเป็นได้ในการเปิดเผยเทคโนโลยีของปี 2022 ตอนนี้เราตกลงกันว่าเราจะพยายามรักษาสิ่งที่ไม่เกิดปฏิกิริยาและมีอารมณ์ดี แต่ในขณะเดียวกันก็น่าสนใจและเกี่ยวข้องกับคนที่ฟัง มีอะไรเปลี่ยนแปลงบ้างเมื่อโลกแตกแยกจากมุมมองของหุ้นเริ่มต้น B2B SaaS ที่ได้รับการสนับสนุนจากผู้ร่วมทุน

“เราเพิ่งเริ่มต้นการชะลอตัวนี้ และใครจะรู้ว่ามันจะนานแค่ไหน แต่มันจะต้องจบลงอย่างแน่นอน”

พอล: คุณกับฉันโชคดีหรือโชคร้ายที่เคยเห็นสิ่งนี้มาก่อน ฉันคิดว่าสำหรับคนจำนวนมากที่ฟังพอดแคสต์และทำงานในทีมผลิตภัณฑ์และบริษัทต่างๆ ทั่วโลก ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมาเป็นตลาดกระทิงที่บ้าคลั่ง และพวกเขาไม่เคยเห็นอะไรแบบนี้มาก่อน แม้จะมีการระบาดใหญ่ก็ตาม การระบาดใหญ่นั้นท้าทายในหลาย ๆ ด้าน แต่ก็ไม่เหมือนกับการชะลอตัวทางเศรษฐกิจครั้งใหญ่และรวดเร็วเช่นนี้

มีสิ่งที่เป็นประโยชน์ที่ผู้คนสามารถคิดได้ ตัวอย่างเช่น บางสิ่งที่เราสามารถพูดถึงได้ในวันนี้: การเปลี่ยนแผนงานของคุณ – แผนงานที่คุณมีเมื่อสองเดือนก่อนอาจไม่เหมือนเดิมเท่าที่ควรตอนนี้ – และการเปลี่ยนกรอบความคิดของคุณเป็นสิ่งสำคัญมาก ผู้คนจำเป็นต้องเปลี่ยนวิธีการทำงาน เราเพิ่งเริ่มต้นการชะลอตัวนี้ และใครจะรู้ว่ามันจะนานแค่ไหน แต่จะสิ้นสุดอย่างแน่นอน และการจัดการขวัญกำลังใจก็เป็นเรื่องใหญ่ที่ท้าทายในระหว่างสิ่งเหล่านี้

ปรับแผนงาน

เดส : เข้าไปกันเถอะ แผนงาน คุณจะต้องเปลี่ยนอะไร สมมติสถานการณ์ตามที่กล่าวไว้ การจ้างงานช้าลง คุณอาจไม่ได้รับอนุมัติจำนวนพนักงานทั้งหมดที่คุณทำ บางทีคุณอาจไม่ได้งานทดแทน และบางทีในสถานการณ์ที่เลวร้ายบางอย่าง คุณอาจกำลังไล่คนออก แต่สมมุติว่าโลกเปลี่ยนไปแล้ว และคุณไม่มีทีมที่คุณคิดว่าจะมี คุณเปลี่ยนอะไร

“บ่อยครั้งที่โครงการศูนย์ต่อหนึ่งหรือสิ่งใหม่ๆ มีคุณค่าสำหรับธุรกิจมากกว่าฟีเจอร์เวอร์ชัน 28 ซึ่งเป็นสิ่งที่ทีมปัจจุบันอาจกำลังทำอยู่”

Paul: มีตัวแปรสองสามตัวที่นี่ หนึ่งคือหนึ่งที่คุณกล่าวถึง หลายบริษัทชะลอการจ้างงาน จนถึงเมื่อไม่กี่เดือนก่อน พวกเขากำลังระดมเงินสดหรือมีเหลือเฟือ และในหลายๆ กรณีก็ระดมเงินเพื่อจ้างคนเพิ่ม ตอนนี้กำลังชะลอตัวลงเนื่องจากการเติบโตที่คาดการณ์ไว้ของพวกเขากำลังชะลอตัว หลายบริษัทไม่ยอมเลิกจ้าง แต่บางบริษัทก็เลิกจ้าง หลายคนจะไม่มีการปลดพนักงาน บางคนจะ แต่หลายคนจะชะลอการจ้างงาน ฉันคิดว่าสำหรับบริษัทส่วนใหญ่ สิ่งต่าง ๆ ในแผนงานของคุณเชื่อมโยงกับทีมและผู้คน และนั่นคือสิ่งแรก – คุณไม่มีผู้คนอย่างแท้จริง ฉันไม่คิดว่าจะมีใครในใจที่ถูกต้องที่จะถามคนที่คุณเคยทำทุกสิ่งที่คนใหม่กำลังจะทำ ดังนั้นคุณจึงไม่มีความสามารถ และนั่นไม่ใช่แค่ "อย่าทำในสิ่งที่คนใหม่ๆ จะทำกัน" เพราะบางสิ่งที่คนใหม่กำลังจะทำอาจมีความสำคัญมากกว่าสิ่งที่คนเดิมกำลังวางแผนจะทำ

Des: โครงการที่ศูนย์ถึงหนึ่งโครงการอาจมีค่ามากกว่าบริษัทมาก และพึงระลึกไว้เสมอว่าการชะลอตัวของการจ้างงานจำนวนมากเหล่านี้เชื่อมโยงกับการขยายรันเวย์ไปยังรอบถัดไป บ่อยครั้ง โครงการที่ไม่มีศูนย์ต่อหนึ่งหรือสิ่งใหม่ ๆ มีคุณค่าสำหรับธุรกิจมากกว่าคุณลักษณะเวอร์ชัน 28 ซึ่งเป็นสิ่งที่ทีมปัจจุบันอาจกำลังทำงานอยู่

“ลองดูแผนงานของคุณให้นานและถามว่า 'สิ่งที่ทำให้เราจัดลำดับความสำคัญของโครงการเหล่านี้ยังคงเป็นจริงในปัจจุบันหรือไม่'”

พอล: ตรงนั้น สิ่งอื่น ๆ ก็เปลี่ยนไปเช่นกัน สิ่งหนึ่งที่น่าจะเปลี่ยนแปลงอยู่ตรงหน้าเราคือความคิดของลูกค้า หากคุณเคยสัมภาษณ์วิจัยเมื่อ 6 เดือนที่แล้วซึ่งนำไปสู่ข้อมูลเชิงลึกที่นำไปสู่แผนงานของคุณในวันนี้ นั่นอาจจะแตกต่างออกไปในตอนนี้ หากคุณสัมภาษณ์คนกลุ่มเดียวกันและถามคำถามเดียวกัน คุณอาจได้คำตอบที่แตกต่างกัน นั่นเป็นความละเอียดอ่อนที่หายไปง่าย ๆ “เดี๋ยวก่อน ข้อมูลเชิงลึกและข้อมูลที่ผลักดันให้เราจัดลำดับความสำคัญของสิ่งเหล่านี้อาจไม่มีผลใช้อีกต่อไป”

Des: แน่นอน พวกเขาหมดอายุแล้ว มีลิขสิทธิ์บางส่วนที่พวกเขายังคงเป็นแรงบันดาลใจ ความทะเยอทะยาน แผนงานของลูกค้า ความหวัง ความฝัน และการคาดการณ์ทางการเงินยังคงเป็นจริง แต่วันนี้ ที่นี่ และตอนนี้ พวกเขากำลังแก้ไขทั้งหมด และคุณอาจ หรืออาจจะไม่อยู่ในนั้น

Paul: และซอฟต์แวร์สำหรับผู้บริโภคก็เหมือนกัน ผู้บริโภคกำลังเปลี่ยนแปลง หากเราเข้าสู่ภาวะถดถอย ผู้คนจะมีเงินใช้จ่ายน้อยลง และพวกเขาจะจัดลำดับความสำคัญในการใช้จ่ายเงินนั้นใหม่ ลองพิจารณาแผนงานของคุณให้ถี่ถ้วนและถามว่า “สิ่งที่ทำให้เราจัดลำดับความสำคัญของโครงการเหล่านี้ยังคงเป็นจริงในทุกวันนี้หรือไม่”

จัดลำดับความสำคัญของคุณโดยตรง

Des: การเปลี่ยนวิธีคิดที่คุณควรถือว่าลูกค้ากำลังเผชิญอยู่ ในวิธีที่ฉันอธิบายลักษณะนี้ คือการย้ายจากกรอบความคิดแบบ "ทำไมไม่" เช่น "มาลองดูกัน" เป็น "ทำไม" แนวความคิด "ทำไม" เราควรทำสิ่งนี้หรือไม่” หรือจากการซื้ออย่างทะเยอทะยาน ซึ่งก็คือ “ลองนึกดูว่าสิ่งนี้จะเจ๋งแค่ไหนถ้ามันได้ผล” ไปจนถึงการซื้อที่ใช้งานได้จริง หรือ “เราสนใจเฉพาะสิ่งที่มีสาเหตุแบบหนึ่งต่อหนึ่งที่เกือบจะโดยตรงและเพิ่มขึ้นเท่านั้น ในรายรับหรือลดต้นทุน” หรือในศัพท์แบบเก่าของเฟร็ด วิลสัน คือการเปลี่ยนจากการซื้อวิตามินเป็นการซื้อยาแก้ปวดเท่านั้น และด้วยเหตุนั้น เมื่อพิจารณาสิ่งใหม่ๆ ทั้งหมดที่คุณทำ และในกรอบเวลาที่เหมาะสม คุณควรคิดว่าสิ่งใดต่อไปนี้จะมีความสำคัญและเปลี่ยนท่าทางของธุรกิจของคุณไปในทางที่ดี คุณอาจต้องจัดลำดับความสำคัญใหม่และวางแผนใหม่

พอล: บางสิ่งที่คุณพูดเมื่อวันก่อนติดอยู่กับฉัน - ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา (และสำหรับหลาย ๆ คน นี่อาจเป็นส่วนใหญ่ของอาชีพของคุณจนถึงตอนนี้) คุณได้ดำเนินการในตลาดที่กำลังเติบโตนี้ ธุรกิจของคุณน่าจะกำลังพยายามขยาย มีถนนที่เปิดกว้าง คุณกำลังขับรถอยู่ และคุณสามารถมองอนาคตได้ไกล คุณกำลังจดจ่ออยู่กับระยะยาว ดวงตาอยู่บนขอบฟ้า กับสิ่งที่คุณอธิบายให้ฉันฟังว่ากำลังขับรถอยู่กลางดึกบนถนนที่มีลมแรงซึ่งคุณไม่รู้ และจู่ๆ คุณก็ไม่ขับรถเร็วเท่า และคุณไม่ได้คิดแบบเดียวกัน

“บริษัทต่างๆ ควรพิจารณาดึงผู้คนเข้าสู่ Horizon one มากขึ้น แต่สิ่งที่สำคัญคืออย่ามองข้ามขอบฟ้าสองไป คุณยังคงวางแผนระยะยาว”

Des: คุณกำลังดูโค้งๆ อยู่ "ฉันแค่ต้องการไปแถวๆ นี้ แล้วฉันจะจัดการกับสิ่งต่อไป" และฉันคิดว่ามีสิ่งขอบฟ้าอยู่ที่นั่น สำหรับสิ่งที่คุ้มค่า คนที่อยู่ในช่วงเริ่มต้นจริงๆ และกำลังฟังอยู่ นี่คือชีวิตปกติของพวกเขา ถ้าคุณจำ Paul ย้อนกลับไปในซีรี่ส์ A ของเราในปี 2013 หรือมากกว่านั้น มันเหมือนกับว่า “เราสร้างปีได้ไหม” เพราะถ้าไม่ทำเราก็ตาย มีการอัตถิภาวนิยมที่คงอยู่แบบนั้น สิ่งต่าง ๆ ที่ถูกควบคุมซึ่งตามที่คุณจำได้ ให้การมุ่งเน้นที่คมชัดขึ้นกับสิ่งที่เราทำ และฉันคิดว่าจุดโฟกัสนั้นต้องกลับมา

ความแตกต่างก็คือ และนี่คือประเด็นที่คุณบอกกับฉันว่า ถ้าคุณโฟกัสเฉพาะเรื่องที่แน่นอนในระยะสั้น คุณก็จะมีช่วงเวลาสั้นๆ แน่นอน คุณต้องมีแผนสำหรับสิ่งที่จะเกิดขึ้นต่อไป คุณเปรียบสิ่งนี้กับ Horizon Planning ที่คุณทำ

Paul: เมื่อเราพูดถึงสิ่งนี้ในพอดแคสต์แล้ว เราใช้ Horizon 1-2-3, Horizon Planning ฉันไม่รู้ว่าเป็น McKinsey หรือใครเป็นคนคิดค้นสิ่งนี้เป็นคนแรก แต่เราพบว่ามีประโยชน์และใช้มันในแบบเฉพาะของเรา Horizon one คืออีก 12 เดือนข้างหน้า เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพธุรกิจปัจจุบันของเรา และขอบฟ้าที่สองนั้นอยู่ไกลกว่านั้น สำหรับเรา จะใช้เวลาตั้งแต่ 12, 18 ถึง 36 เดือน, สองถึงสามปี ซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับการคิดถึงโอกาสรูปแบบใหม่ การขยายธุรกิจ และการขยายกลยุทธ์ของเรา

ช่วงเวลาทั้งสองมีความสำคัญ แต่ขึ้นอยู่กับว่าคุณอยู่ที่ไหนในฐานะบริษัทและสิ่งต่างๆ ภายนอกเป็นอย่างไรในตลาด คุณสามารถมุ่งเน้นทรัพยากรของคุณไปที่อื่นมากกว่าที่อื่น และสิ่งหนึ่งที่บริษัทต่างๆ ควรคำนึงถึงคือการดึงผู้คนเข้าสู่ Horizon one มากขึ้น แต่สิ่งที่สำคัญคืออย่ามองข้ามขอบฟ้าสองไป คุณยังคงวางแผนในระยะยาว วันนี้คุณยังคงลงทุนซึ่งคุณจะไม่เห็นผลตอบแทนเป็นเวลาหนึ่งปีหรือหลายปี แต่คุณคิดว่ามีความสำคัญในเชิงกลยุทธ์ ฉันคิดว่าเส้นขอบฟ้าที่หนึ่งตอนนี้กำลังอยู่ในโฟกัสที่คมชัด และอย่างที่คุณพูด การกลับไปสู่จุดนั้นสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ มีการโฟกัสใหม่ที่นั่นซึ่งคล้ายกับกรอบความคิดในการเอาตัวรอดที่เรามีในวันแรกๆ

“เป็นเพียงคำแนะนำที่ดีที่จะพิจารณาแผนงานอย่างมีวิจารณญาณเมื่อโลกเปลี่ยนไป เมื่อธุรกิจของคุณเปลี่ยนไป เมื่อลำดับความสำคัญของลูกค้าเปลี่ยนไปและรูปแบบการซื้อเปลี่ยนไป”

Des: สิ่งหนึ่งที่ฉันมักจะนึกถึงก็คือเมื่อเราพูดว่า Priority เช่น "คุณอาจต้องการจัดลำดับความสำคัญของบางอย่าง" ทุกคนคิดว่าพวกเขารู้ว่ามันหมายถึงอะไร แต่ฉันคิดว่าทุกคนแยกย้ายกันไปพร้อมการตีความที่ต่างออกไป ถ้าฉันสามารถบอกคุณให้จัดลำดับความสำคัญของรายการห้าอย่างได้ คุณอาจจะพูดว่า “เอาล่ะ 3, 1, 2, 4, 5 สิ่งเหล่านี้คือลำดับความสำคัญของฉัน” นั่นเป็นวิธีคิดอย่างหนึ่ง แต่นั่นเป็นเพียงการสั่งซื้อเท่านั้น ไม่ได้ให้ความหมายใดๆ เกี่ยวกับความสำคัญของรายการด้านบนเทียบกับด้านล่าง

ดังนั้น เมื่อเร็ว ๆ นี้ ฉันได้จัดวางกรอบให้เหมือนกับการจัดลำดับความสำคัญให้ชัดเจน ให้ทรัพยากรเพียงพอจนกว่าคุณจะคิดว่ามันไม่น่าจะเป็นไปได้จริงๆ ที่งานจะไม่เสร็จ ไม่ได้บอกว่า “นี่ มีห้าอย่าง เราจะแบ่งทรัพยากรของเราอย่างละ 20% แต่เพื่อให้ชัดเจน นั่นคืออันดับหนึ่ง” เมื่อเราพูดถึงการจัดลำดับความสำคัญ สิ่งที่เราหมายถึงคือทรัพยากรไปยังจุดที่แน่นอน ดังนั้น เมื่อเราพูดถึงลำดับความสำคัญของขอบฟ้าที่หนึ่ง สิ่งที่เราหมายถึงคือให้แน่ใจว่าคุณผ่านช่วงเวลาถัดไปเพื่อให้มีรางวัลให้เก็บเกี่ยวได้ไกลกว่านั้น

พอล: วลีที่คุณและฉันใช้กันบ่อยมากภายในคือ "จะคุ้มค่าไหม" ฉันกำลังพูดคุยกับทีมของฉันเกี่ยวกับเรื่องนี้ และเราก็เขียนสูตรเล็กน้อย ซึ่งเป็นส่วนผสมว่าสิ่งนี้มีความสำคัญต่อลูกค้าอย่างไร และระดับความมั่นใจของเราในความคิดที่ว่าสิ่งนี้สำคัญ กล่าวคือ “เราควรไปทำงานมากกว่านี้เพื่อเพิ่มความมั่นใจของเราว่ามันสำคัญไหม” แล้วความมั่นใจของเราในความสามารถของเราในการต่อต้านมันคืออะไร? และที่จริงแล้ว สิ่งที่สามคือผลลัพธ์ ผลลัพธ์ที่เราจะได้รับคืออะไร? มีความสำคัญต่อลูกค้าอย่างไร? ผลลัพธ์ทางธุรกิจสำหรับเราเป็นอย่างไร และเรามั่นใจแค่ไหนว่าเราจะสามารถดำเนินการได้ดี

Des: แล้วเวลาก็จะใช้เวลานานแค่ไหน นั่นคือขอบฟ้าหนึ่งต่อสองอย่างแท้จริง สิ่งนี้จะเกิดขึ้นจริงในกรอบเวลาที่เราสามารถเก็บเกี่ยวรางวัลได้หรือไม่? มีโรดแมปมากมาย แต่ฉันคิดว่ามันเป็นเพียงคำแนะนำที่ดีที่จะพิจารณาแผนงานเมื่อโลกเปลี่ยนไป เมื่อธุรกิจของคุณเปลี่ยนไป เมื่อลำดับความสำคัญของลูกค้าเปลี่ยนไปและรูปแบบการซื้อเปลี่ยนไป มันจะเป็นสถานการณ์ที่แปลกถ้าแผนงานของคุณยังคงอยู่ ถูกต้องครบถ้วน

ไทม์ไลน์หดตัว

Des: ต่อไป คุณพูดถึงความคิด คุณอยากเห็นการเปลี่ยนแปลงประเภทใดในบริษัทต่างๆ ที่ต้องผ่านช่วงเวลาเช่นนี้

Paul: เราเคยสัมผัสมันที่นั่น ฉันคิดว่าการเปลี่ยนวิธีคิดครั้งแรกคือการจัดลำดับความสำคัญอย่างไร้ความปราณี และอีกครั้งอย่างที่คุณพูด สิ่งเหล่านี้ต้องการการชี้แจง ในด้านการจัดลำดับความสำคัญ รายการอันดับคือจุดเริ่มต้น แต่มันเป็นเรื่องที่มากกว่ามากเกี่ยวกับความมั่นใจในความสามารถของเราในการดำเนินการสิ่งนั้นในกรอบเวลาที่เหมาะสม และคุณสามารถเล่นกับตัวแปรเหล่านี้ได้ทั้งหมด คุณสามารถกำหนดขอบเขตให้เล็กลงและดึงกรอบเวลาออก คุณสามารถเพิ่มเวลาได้โดยการตัดสินใจว่าคุณต้องการความมั่นใจมากขึ้นว่าสิ่งนี้สำคัญ – มีหลายอย่างที่คุณสามารถเล่นได้

“คุณไม่มีเวลาสร้างฉันทามติ คุณต้องทำตัวไร้ความปรานี”

ในช่วงเวลาที่ดี เมื่อตลาดมีแรงขึ้นและคุณมีเวลามากขึ้นและรันเวย์มากขึ้น หรือแม้แต่คุณจำเป็นต้องเพิ่มอีกครั้ง คุณก็รู้ว่าคุณจะเพิ่ม แรงกดดันก็หมดไป คุณสามารถใช้เวลาของคุณ และไม่มีความโหดเหี้ยมเกี่ยวกับเรื่องนี้ คุณสามารถทำสิ่งต่างๆ เช่น ดื่มด่ำกับการสร้างฉันทามติ เช่น “นี่ เรามาใช้เวลาของเรา คิดไตร่ตรองและให้ทุกคนมีส่วนร่วม ตัดสินใจให้ดีแล้วลงมือทำ” และฉันคิดว่าตอนนี้ต้องมีการเปลี่ยนความคิด ไม่มีเวลาสำหรับเรื่องนั้น ดังนั้น คุณต้องย้ายไปสู่กรอบความคิดอื่นซึ่งเกี่ยวกับการชนะตลาดมากกว่าการขยายตลาด คุณไม่มีเวลาสำหรับการสร้างฉันทามติ คุณต้องทำตัวโหดเหี้ยม

Des: และเหตุผลที่การชนะมีความสำคัญมากกว่าการขยายธุรกิจ เพราะโดยทั่วไปแล้ว ในช่วงเวลาเช่นนี้ จะไม่มีลูกค้าใหม่เกิดขึ้นมากมาย จะมีบริษัทสตาร์ทอัพดีๆ มากมายที่เริ่มต้นในปีหน้า สองปี แต่พวกเขาจะไม่ทำให้ซอฟต์แวร์ของคุณลดลง 5 แกรนด์ต่อเดือนในเร็วๆ นี้ โดยทั่วไปแล้วตลาดมีแนวโน้มที่จะนิ่งเล็กน้อยในขณะนี้ และในอีกสองสามปี ธุรกิจจะกลับมาเฟื่องฟูอีกครั้งเมื่อบริษัทเหล่านั้นบรรลุผล

บ่อยครั้งในช่วงเวลาที่ดีและสิ่งนี้เป็นจริงไม่ว่าคุณจะเป็น "เมล็ดพันธุ์" หรือ Series Z หากผลิตภัณฑ์หรือการเปิดตัวหลุดไปหนึ่งเดือนหรือสองเดือนหรือสามเดือนโดยทั่วไปก็ไม่สำคัญเพราะระยะเวลาอันไกลโพ้น ไม่สำคัญขนาดนั้น แม้จะช้าไปหนึ่งปีก็ไม่เป็นไร แต่สองสามเดือนก็ไม่สำคัญ สถานการณ์ที่แย่ที่สุดคือบริษัทที่ถูกจับได้ครึ่งทางระหว่างรอบหนึ่งและรอบถัดไป ซึ่งพวกเขาไม่ต้องการออกไปและเติบโตในช่วงที่ตกต่ำจริงๆ

“เวลามีความสำคัญมากขึ้นเมื่อคุณมีเวลาน้อยลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่ยังคงวัดทางวิ่งเป็นเวลาหลายเดือนและอาจเห็นว่ามันหดตัว”

สินค้าต้องลงจอดทันเวลา หากเงินหมดในเดือนธันวาคมและผลิตภัณฑ์ปรากฏขึ้นในวันที่ 1 ธันวาคม นั่นก็ไม่เพียงพอ จำเป็นต้องลงจอดให้ทันเวลาเพื่อสร้างผลกระทบต่อสถานะทางการเงินของบริษัท และแสดงตัวชี้วัดการเติบโตที่สำคัญที่สามารถใช้เพื่อขยายรันเวย์ของคุณหรือใช้ในลานสนามเพื่อแสดงมูลค่าเพิ่ม เพื่อให้คุณสามารถเพิ่มการประเมินที่คุณพอใจได้

แต่เวลามีความสำคัญมากกว่าเมื่อคุณมีน้อยลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่ยังคงวัดรันเวย์เป็นเวลาหลายเดือนและอาจเห็นว่ารันเวย์หดตัวลง อาจขึ้นอยู่กับการสร้างแบบจำลองบางอย่าง ในทันใด วันที่มีความสำคัญมากขึ้นเนื่องจากเราคาดว่าผลิตภัณฑ์ของเราจะใช้งานได้จริงเพื่อที่จะได้นำไปใช้เพื่อที่จะมีการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจของเรา

พอล: แน่นอน มีลูปการตอบรับที่เข้ามา ไม่ว่าจะเป็นคำติชมของลูกค้าหรือดอลลาร์ธุรกิจ ยิ่งการวนซ้ำช้าลงหรือใช้เวลานานขึ้นเพื่อให้การวนซ้ำดำเนินต่อไป บริษัท ต่างๆจะทบต้น

การเปลี่ยนเกียร์และบทบาทที่เบลอ

เดส : ครับ แล้วธุรกิจทำงานอย่างไร? คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่คุณอาจต้องการทำที่นั่น

“ถ้าสิ่งที่จำเป็นต้องเกิดขึ้นคือ นายกฯ เข้าไปช่วยฝ่ายขาย นายกก็ควรเข้าไปช่วยฝ่ายขาย”

พอล: ฉันคิดว่าสิ่งนี้เป็นประโยชน์สำหรับผู้คนมากกว่าการเปลี่ยนความคิดของคุณ ง่ายสำหรับฉันที่จะพูดว่า “เฮ้ คุณต้องจัดลำดับความสำคัญอย่างไร้ความปราณี” เป็นอีกเรื่องที่ต้องคิดเกี่ยวกับความหมาย ความคล้ายคลึงอย่างหนึ่งที่นึกได้คือการแล่นเรือในทะเลที่สงบกับทะเลที่ขรุขระ เราทุกคนต่างล่องลอยอยู่ในทะเลที่สงบ ไม่ว่าเราจะรู้ตัวหรือไม่ก็ตาม แม้ว่าบางครั้งจะไม่ได้รู้สึกแบบนั้นก็ตาม เมื่อคุณล่องเรือในทะเลที่สงบ คุณสามารถเดินไปรอบๆ ดาดฟ้าและช่วยเหลือได้ และทะเลที่มีพายุหมายถึงทุกมือบนดาดฟ้า มันหมายถึงการเบลอองค์กรและขอบเขตระหว่างองค์กร ตัวอย่างเช่น ถ้าสิ่งที่จำเป็นต้องเกิดขึ้นคือ PM เข้าไปช่วยขาย PM ก็ควรเข้าไปช่วยขาย ผู้คนไม่สามารถพูดว่า “โอ้ ไม่ใช่หน้าที่ของฉันที่จะโทรติดต่อฝ่ายขายและสาธิต” ถ้านั่นคือสิ่งที่จะก้าวหน้า นั่นคือสิ่งที่ทีมควรทำ

ฉันนึกถึงบทความของ Paul Graham ในปี 2013 ซึ่งก็คือ "Do Things That Don't Scale" เป็นบทความที่ดีที่ทุกคนจะได้อ่านท่ามกลางสิ่งที่เกิดขึ้นตอนนี้ การทำสิ่งต่าง ๆ ที่ไม่ขยายขนาดและปรับให้เหมาะสมเพื่อความก้าวหน้าในกระบวนการที่ยั่งยืน ฉันคิดว่าเป็นลำดับของวัน คุณต้องคิดเกี่ยวกับวิธีการทำสิ่งนี้ให้สำเร็จและเปลี่ยนเงินที่ส่งของผู้คนเมื่อจำเป็น ตัวอย่างที่รุนแรงคือ “สองเดือนที่แล้ว ฉันจ้างให้คุณทำ X แต่ตอนนี้เราอยู่ในทะเลที่มีพายุ และ X ไม่เหมาะสม ฉันต้องการให้คุณทำ Y” และนั่นก็เป็นเรื่องสองด้าน ผู้นำและผู้จัดการจำเป็นต้องโทรออกเพื่อพูดว่า "อย่าทำงานกับ X เลย มาทำงานกับ Y กันเถอะ" และทีมต้องเปิดใจกว้างและยืดหยุ่น “เฮ้ การทำงานกับ Y จะเป็นประสบการณ์การเรียนรู้รูปแบบใหม่สำหรับฉัน ตลอดอาชีพการงานของฉัน ฉันจะอยู่ในทะเลที่สงบและทะเลที่มีพายุ และฉันกำลังจะเรียนรู้วิธีแล่นเรือในทะเลที่มีพายุ”

Des: สิ่งที่สำคัญกว่าที่คุณจะทำสิ่งที่ถูกต้องให้เสร็จได้ แม้ว่ามันจะทำในทางที่ผิดโดยคนผิด มากกว่าที่จะให้คนที่ใช่ทำสิ่งที่ผิดทั้งหมด และบางครั้ง เมื่อผู้คนยึดติดกับชื่อเรื่องและกระบวนการต่างๆ และทั้งหมดนั้น พวกเขามักจะมุ่งความสนใจไปที่ “เป็ดของเราทุกตัวในแถว ทุกคนทำในสิ่งที่พวกเขาถูกจ้างมาอย่างแน่นอน” และในขณะเดียวกันก็มีไฟลุกโชน แต่ โอเคเพราะไม่ใช่หน้าที่ของพวกเขาที่จะเอามันออกไป

“คุณรู้ว่าคุณกำลังทำงานในลักษณะที่ไม่เหมาะเจาะ แต่คุณไม่มีความฟุ่มเฟือยในการทำงานเพื่อความเหมาะสมในตอนนี้ คุณต้องทำงานเพื่อความอยู่รอด”

ถ้ามีปัญหาก็น่าดึงดูดมาก ทะเลสงบ แบบว่า “ก็นั่นแหละ นั่นแหละปัญหา เราควรไปจ้างผู้กำกับ แล้วอีก 6 เดือนจะจ้างทีม” และพวกเขาจะแก้ไขปัญหานี้” ไม่เป็นไรในโลกที่ไม่มีวันสิ้นสุด และคุณกำลังคิดว่าปัญหาไม่ได้อายุมากจนเกินไป แต่คุณแค่ไม่มีความหรูหรานั้นในตอนนี้ ถ้างานจำเป็นต้องทำก็ทำให้เสร็จ และนั่นคือการเปลี่ยนแปลงที่คุณรู้ว่าคุณกำลังทำงานในลักษณะที่ด้อยประสิทธิภาพ แต่คุณไม่มีความฟุ่มเฟือยในการทำงานเพื่อความเหมาะสมในตอนนี้ คุณต้องทำงานเพื่อความอยู่รอด

พอล: เป็นสิ่งที่ผมอยากสนับสนุนให้คนคิดจริงๆ เพราะผมไม่คิดว่าหลายคนเคยเจอความท้าทายแบบนี้มาก่อน คือการเปิดใจกว้าง ยืดหยุ่น และยืดหยุ่น จากประสบการณ์ของผม ตลอดอาชีพการงาน บุคลากรที่ดีที่สุดส่วนใหญ่ที่ฉันเคยร่วมงานด้วย และคนที่ดีที่สุดส่วนใหญ่ที่ก้าวขึ้นเป็นผู้นำที่เก่งกาจ มีความอยากอาหารใหม่ๆ และอยากรู้อยากเห็นอย่างไม่รู้จบ พวกเขาไม่เคยหยุดที่จะเรียนรู้ และหากพวกเขาไม่รู้เกี่ยวกับบางสิ่งในส่วนหนึ่งของธุรกิจ พวกเขาจะเข้าไปเรียนรู้และพูดคุยกับผู้คน และถามพวกเขาเกี่ยวกับงานของพวกเขา สิ่งที่พวกเขาทำ และว่ามันทำงานอย่างไร และเชื่อมโยงกันอย่างไร และเชื่อมโยงส่วนต่างๆ ของบริษัทเข้าด้วยกันตลอดไป และเชื่อมโยงกับส่วนต่างๆ ของบริษัทได้อย่างไร

ฉันคิดว่าสำหรับคนจำนวนมาก สิ่งเหล่านี้จะเป็นการเปลี่ยนแปลงที่กำหนดอาชีพการงาน พวกเขาจะไปทำงานบางอย่างเป็นเวลาสามเดือนและออกจากอีกด้านหนึ่ง และหลายเดือนและหลายปีในอนาคต ตระหนักว่านั่นเป็นช่วงเวลาที่กำหนดในความสามารถของพวกเขาในการเป็นผู้นำที่ยอดเยี่ยม

Des: ช่วงเวลาเบ้าหลอม ฉันจำไม่ได้ว่าเป็นใคร แต่มีบางคนมีวลีที่มีชื่อเสียง – ฉันเดาว่าเป็นนักลงทุนร่วมทุน – และพวกเขาเรียกพวกเขาว่าช่วงเวลาที่เบ้าหลอม ช่วงเวลาที่คุณสามารถแข็งแกร่งขึ้นหรืออ่อนแอลงได้ ฉันคิดว่าคนที่สามารถแสดงให้เห็นถึงความยืดหยุ่น ความยืดหยุ่น และความคิดสร้างสรรค์ที่ชอบปรับตัวได้ออกมาเป็นขุมพลังอำนาจที่อยู่อีกฟากหนึ่ง

มองภาพใหญ่

Des: แล้วนอกเหนือจากการปฏิบัติจริงและยุทธวิธีและวิธีทำงานร่วมกับทีมของคุณ คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับการกำหนด CPO ที่แท้จริงของคุณและคิดเกี่ยวกับวิธีการสื่อสารกับองค์กรในวงกว้างของคุณหรือแม้กระทั่งทั้งบริษัท ที่นั่นมีอะไรสำคัญ?

พอล: พื้นที่ทั้งหมดคือการจัดการขวัญกำลังใจ ซึ่งฉันคิดว่าเราควรจะทำในวินาทีนี้ แต่ก่อนที่เราจะไปที่นั่น สิ่งที่สำคัญจริงๆ ที่ผู้คนจะต้องตระหนักก็คือ หากมีสิ่งใดที่เป็นจริงในด้านเศรษฐกิจแบบที่เราได้เห็นในช่วงร้อยปีที่ผ่านมา มันก็จะขึ้นเสมอ แล้วก็ลง แล้วก็กลับขึ้น อีกครั้งและมันก็ขึ้นๆลงๆ ทุกสิ่งที่ลงแล้วกลับขึ้นอีกครั้ง และทุกสิ่งที่ขึ้นแล้วกลับลดลงอีกครั้ง ยอดเขาและรางน้ำสามารถเปลี่ยนแปลงได้ และระยะเวลาสามารถเปลี่ยนแปลงได้ เรากำลังลงไปแล้ว เราไม่รู้ว่าเราจะลงไปได้ไกลแค่ไหน ไม่รู้ว่ามันจะนานแค่ไหน แต่มันจะกลับมาขึ้นอีกครั้ง

ในฐานะผู้นำ คุณต้องคิดถึงความจริงที่ว่ามันจะกลับมาอีกครั้ง และสำหรับแนวทางปฏิบัติทั้งหมด "เฮ้ ให้แน่ใจว่าคุณออกมาจากอีกด้านที่ยังมีชีวิตอยู่" ฉันคิดว่าคุณต้องคิดเกี่ยวกับการออกมาอีกด้านหนึ่งให้เจริญรุ่งเรืองและมีสุขภาพดี คุณต้องคิดถึงวิสัยทัศน์ของบริษัทที่คุณต้องการอยู่ไกลๆ อยู่เสมอ และผลิตภัณฑ์ที่คุณต้องการจะมีอยู่อีกฟากหนึ่งของสิ่งนี้ ซึ่งอาจไม่ใช่ผลิตภัณฑ์เดียวกันกับที่คุณคิดว่าคุณต้องการสอง หลายเดือนก่อน. ดังนั้นคุณต้องคิดเกี่ยวกับเรื่องนั้น

“ภารกิจและวิสัยทัศน์ของคุณมีความสำคัญมากกว่าในเวลาที่ดีเมื่อทุกอย่างถูกต้อง”

Des: เราเคยพูดถึงภารกิจและวิสัยทัศน์เกี่ยวกับพอดคาสต์มาก่อน ดังนั้นเราจึงไม่พูดซ้ำ แต่ฉันคิดว่าถึงเวลาแล้วที่จะเตือนผู้คนว่าภาพที่กว้างและกว้างกว่านั้นมีความสำคัญ หากคุณอยู่ในองค์กรการจัดการโครงการ คุณกำลังช่วยให้ผู้คนทำงานร่วมกัน และท้ายที่สุด คุณกำลังช่วยให้คนที่มีความคิดสร้างสรรค์ทั่วโลกตระหนักถึงศักยภาพที่แท้จริงของพวกเขา ที่อินเตอร์คอม ภารกิจของเราคือทำให้ธุรกิจอินเทอร์เน็ตเป็นเรื่องส่วนตัว Stripe จะเพิ่ม GDP ของอินเทอร์เน็ต แนวคิดคือเพื่อเตือนผู้คนว่าถึงแม้ช่วงเวลาที่เป็นหย่อมๆ สิ่งที่เรากำลังทำอยู่นั้นสำคัญมาก งานมีความสำคัญจริงๆ

เราอาจจะมีงานใหญ่ที่ต้องทำด้วยเหตุนี้ ฉันสงสัยว่าจะมีธุรกิจเกิดขึ้นทางออนไลน์มากขึ้น ฉันสงสัยว่าเราจะมีงานใหญ่ที่ต้องทำเพื่อให้บริการทั้งหมด เป็นการเตือนผู้คนว่างานมีความสำคัญจริงๆ ใช่ เราอาจอยู่ในโหมดยุทธวิธีที่ใช้งานได้จริงมากกว่านี้ และนั่นมักจะทำให้กรอบเวลาของคุณแคบลงเล็กน้อยเพื่อคิดเกี่ยวกับระยะสั้น แต่รู้ว่าคุณกำลังเล่นเพื่อรางวัลที่ใหญ่กว่าและมีสิ่งที่ต้องไปให้ถึง

“ในช่วงขาลงและตลาดที่หดตัว คุณจะเรียนรู้ได้เร็วขึ้นว่าคุณทำได้ดีหรือไม่ มีผลิตภัณฑ์อยู่หรือไม่ และสิ่งที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง”

และสื่อสารว่า เตือนผู้คนว่าในอีกด้านหนึ่ง นี่คือวิธีที่คุณจะเข้ากับการแข่งขันได้ นี่คือสิ่งที่ผลิตภัณฑ์ของเราจะมีลักษณะและความสามารถที่ผลิตภัณฑ์ของเราจะมี นี่คือปัญหาในธุรกิจของเราในวันนี้ที่เราจะแก้ไขได้ นี่คือวุฒิภาวะที่เราจะต้องเผชิญในฐานะบริษัท และนี่คือจุดแข็งที่เราจะเข้าไป การทำให้ผู้คนยึดถือสิ่งนั้นเป็นสิ่งสำคัญ เพราะทางเลือกอื่นคือพวกเขามองข้ามสิ่งนั้นไป และเริ่มรู้สึกเหมือนกับว่ามากเกินไป พวกเขาอยู่บนลู่วิ่ง ภารกิจและวิสัยทัศน์ของคุณมีความสำคัญมากกว่าในช่วงเวลาที่ดีเมื่อทุกอย่างถูกต้อง

พอล: แน่นอน และสิ่งหนึ่งที่ฉันจะเพิ่มก็คือตอนนี้มีโอกาสที่เฉียบคม ในช่วงขาลงและตลาดที่หดตัว คุณจะเรียนรู้ได้เร็วขึ้นว่าคุณทำได้ดีหรือไม่ มีผลิตภัณฑ์อยู่หรือไม่ และสิ่งที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง ลูกค้าของคุณอาจจะมีความเห็นแก่ตัวมากขึ้นและมีความคิดเห็นที่เข้มแข็งขึ้น ดังนั้นจึงเป็นโอกาสที่ทุกคนจะได้มีส่วนร่วมในการทำให้วิสัยทัศน์คมกริบขึ้นเมื่อสิ่งนี้สิ้นสุดลง

รักษาจิตใจให้ผ่องใส

Des: มาปิดเรื่องขวัญกำลังใจกันเถอะ คุณจัดการขวัญกำลังใจส่วนบุคคลอย่างไร? นอกเหนือจากการกำหนดภารกิจและวิสัยทัศน์ที่ยอดเยี่ยมแล้ว สิ่งที่คุณคิดว่าผู้จัดการผลิตภัณฑ์ควรทำคืออะไร?

“การชนะด้วยกันเป็นเรื่องง่าย เป็นช่วงเวลาที่ดี ทีมที่ดีที่สุดก่อตัวขึ้นเมื่อพวกเขาแพ้”

พอล: นี่เป็นสิ่งที่น่าสนใจจริงๆ เพราะเห็นได้ชัดว่า สิ่งที่ผู้คนกำลังประสบอยู่เป็นเรื่องใหม่ และไม่จำเป็นต้องเป็นช่วงเวลาที่มีความสุข แต่จริงๆ แล้ว ฉันคิดว่าพอดคาสต์นี้จบลงด้วยอารมณ์ดี พูดตามตรง และฉันไม่ได้แค่พูดว่า จบลงด้วยโน้ตที่สดใส ฉันคิดว่ามีโอกาสที่ดีที่นี่จริงๆ มีวลีที่ว่า “สิ่งที่ไม่ฆ่าคุณจะทำให้คุณแข็งแกร่งขึ้น” และถ้าคุณพูดคุยหรืออ่านอัตชีวประวัติของผู้คนในวงการกีฬาหรือด้านอื่นๆ ของชีวิต ที่พวกเขาเป็นทีมที่ดีที่สุดในโลก คนที่ดีที่สุดในโลกที่พวกเขาทำ พวกเขาจะพูดว่า "เฮ้ พวกเรา ทีมที่ตีโลกได้ก่อตั้งขึ้นในความพ่ายแพ้ มันไม่ได้ก่อตัวขึ้นเมื่อได้รับชัยชนะ” ชนะด้วยกันเป็นเรื่องง่าย เป็นช่วงเวลาที่ดี ทีมที่ดีที่สุดก่อตัวขึ้นเมื่อพวกเขาแพ้ และคุณต้องมองตากันและพูดว่า “เราจะทำอย่างไร? เราอยู่ในร่องลึกด้วยกัน เราอยู่ในนี้ด้วยกัน” มีสัญชาตญาณการเอาตัวรอด ฉันไม่ชอบที่เราอยู่ในสนามเพลาะ แต่ฉันชอบโอกาสที่จะสร้างทีมที่ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้

ฉันคิดว่านั่นเป็นโอกาสที่ผู้คนควรยอมรับเพราะความจริงไม่เปลี่ยนแปลง มาโอบรับโอกาสที่มันมอบให้กันเถอะ สำหรับผู้ที่ไม่ได้อยู่ในตำแหน่งผู้นำ การรับเอาความตั้งใจที่ดีที่สุดจากผู้นำเป็นสิ่งสำคัญมาก ผู้นำกำลังพยายามทำให้บริษัทมีสุขภาพที่ดี เพื่อให้แน่ใจว่าคุณจะแข็งแกร่งขึ้น ฉันคิดว่าบริษัทส่วนใหญ่มีเจตจำนงที่ดีที่สุดจริงๆ และฉันคิดว่าผู้คนจำเป็นต้องแสดงเจตจำนงที่ดีที่สุดและคิดในแง่บวกและอย่าเยาะเย้ยถากถาง นั่นสำคัญมากจริงๆ

“ผู้จัดการจำเป็นต้องเต็มใจรับฟังสิ่งที่เกิดขึ้นในแนวหน้ามากขึ้นและเพื่อให้แน่ใจว่ามีการไหลของข้อมูลที่สมบูรณ์แบบ”

Des: นอกเหนือจากการแสดงเจตนาที่ดีที่สุดแล้ว แบ่งปันสิ่งที่คุณเห็นด้วยเช่นกัน บางครั้งคนที่ใกล้ชิดกับสายไฟ ใกล้ชิดกับลูกค้า ใกล้ชิดกับผลิตภัณฑ์มากขึ้น ก็แค่มองเห็นโอกาสมากขึ้น พวกเขาเห็นเคสขอบเพิ่มเติม พวกเขามองว่าเป็นข้อบกพร่องในกลยุทธ์มากขึ้น เป็นไปได้ว่าคุณคิดว่าผู้จัดการของคุณมีเจตนาดีที่สุด แต่คุณยังสามารถเชื่อได้ว่าพวกเขาผิดและบอกพวกเขาว่าพวกเขาไม่ได้รับอะไร การไหลของข้อมูลที่ดีเป็นสิ่งสำคัญ เช่นเดียวกับที่คุณกล่าวว่าทุกคนควรเปิดใจกว้างในบทบาทที่พวกเขาทำ ฉันคิดว่านี่เป็นช่วงเวลาที่ผู้จัดการจำเป็นต้องเต็มใจรับฟังสิ่งที่เกิดขึ้นในแนวหน้ามากขึ้นและเพื่อให้แน่ใจว่ามีการไหลของข้อมูลที่สมบูรณ์แบบ .

พอล: ร้อยเปอร์เซ็นต์ และแม้กระทั่งลงที่นั่นด้วยตัวเอง

Des: ใช่อย่างแน่นอน

พอล: และดูมัน สังเกตสิ่งที่เกิดขึ้นและสิ่งที่คนอื่นพูดโดยตรง และพยายามช่วยเหลือ อีกครั้ง การเบลอขอบเขตไม่ใช่แค่จากองค์กรหนึ่งไปอีกองค์กรหนึ่งเท่านั้น

Des: ใช่อย่างแน่นอน สิ่งสำคัญที่ฉันจะพูด จากประสบการณ์ทั้งหมดของฉันคือ คุณสามารถและจะผ่านมันไปได้ ตราบใดที่คุณเต็มใจที่จะจ้องมองอย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมา การเปลี่ยนแปลงอาจทำให้เจ็บปวดและน่ารำคาญ สำหรับคนจำนวนมาก มันจะเป็นความท้าทายใหม่และกล้ามเนื้อใหม่ที่จะเติบโต แต่แท้จริงแล้ว ผู้คน ทีม และบริษัทต่างแข็งแกร่ง เฉียบคม และมีประสบการณ์มากขึ้น แม้ว่าจะดูแย่ก็ตาม และแน่นอนว่าเราต้องการให้พวกเขาได้รับสิ่งที่ดีที่สุด ที่ได้รับ Intercom on Product ตอนที่ 17 ขอบคุณทุกท่านที่รับฟัง ดูแล.