อินเตอร์คอมเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์: จุดตัดระหว่างกลยุทธ์ของบริษัทและผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ของบริษัทอย่างไร ต่อไปนี้คือส่วนผสมสำคัญ 6 ประการสำหรับกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยม

ห้าปีที่แล้ว ฉันเขียนเกี่ยวกับวิธีที่กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์หมายถึงการปฏิเสธ คุณต้องปกป้องผลิตภัณฑ์ของคุณจากฟีเจอร์ที่คืบคลานอย่างไร้ความปรานี

อย่างไรก็ตาม การปฏิเสธเป็นเพียงส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จ เมื่อธุรกิจของคุณขยายขนาด คุณจะต้องปรับกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ของคุณให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัทที่กว้างขึ้นอย่างระมัดระวัง เพื่อให้มั่นใจว่าจะเติบโตอย่างต่อเนื่องและยั่งยืน

ในตอนนี้ เราจะพูดถึงองค์ประกอบสำคัญ 6 ประการของกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิภาพ และวิธีการดำเนินการ ซึ่งเราได้พัฒนาและดัดแปลงมาจากรายงานชื่อดังของ Michael Porter เรื่อง "กลยุทธ์คืออะไร"

1. กิจกรรมที่ไม่ซ้ำใคร: ค้นหาความแตกต่างที่เหมาะสมกับคุณ
2. กิจกรรมที่คล้ายกัน: เพื่อให้สามารถแข่งขันได้ คุณจะต้องจับคู่หรือปรับปรุงคุณสมบัติที่สำคัญของคู่แข่ง
3. สอดคล้องกัน: กิจกรรมต่างๆ ของคุณควรสอดคล้องกัน - ผลรวมควรมากกว่าส่วนต่างๆ เสมอ
4. ข้อเสีย: กำหนดพารามิเตอร์ของกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ของคุณให้ชัดเจน – เรียนรู้วิธีปฏิเสธเพื่อกำหนดขอบเขตที่ชัดเจนและหลีกเลี่ยงการขยายตัว
5. สองสิ่งสุดท้ายคือจังหวะเวลาและความสามารถในการวัดผล คุณต้องมีกรอบเวลาที่คุณดำเนินการอยู่ และเป้าหมายควรจะสามารถวัดผลได้ในทางใดทางหนึ่ง

คุณสามารถฟังบทสนทนาทั้งหมดของเราได้ที่ด้านบน หรืออ่านบทสนทนาของเราด้านล่าง

หากคุณชอบการสนทนาของเรา ลองดูพอดแคสต์ตอนอื่นๆ ของเรา คุณสามารถสมัครสมาชิกบน iTunes สตรีมบน Spotify หรือรับ ฟีด RSS ในเครื่องเล่นที่คุณเลือก สิ่งต่อไปนี้คือการถอดเสียงของตอนนี้ที่มีการแก้ไขเล็กน้อย

จุดนัดพบของบริษัทและกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์

Des: ยินดีต้อนรับสู่อินเตอร์คอมเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ นี่คือตอนที่เจ็ด ฉบับกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ ยินดีต้อนรับ Paul Adams รองประธานอาวุโสฝ่ายผลิตภัณฑ์ของเรา

พอล: สวัสดีเดส ยินดีที่ได้มาที่นี่อีกครั้ง

Des: เมื่อเร็ว ๆ นี้ฉันอยู่ในบาร์ (ไม่สำคัญว่าอยู่ที่ไหนเพราะฉันโกหก) และมีคนถามฉันว่า "กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ที่ดีคืออะไร" ตอนนี้ฉันถามคำถามนั้นกับคุณพอล

พอล: ใช่ นั่นเป็นคำถามที่ดี เรามาเริ่มกันที่ด้านบนสุดกันก่อน สิ่งแรกคือ อย่างน้อยที่นี่ที่อินเตอร์คอม เรามีกลยุทธ์ของบริษัทและกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ ซึ่งทั้งสองอย่างนี้ต่างกัน

Des: แต่ไม่ได้ขัดแย้งกัน

พอล: ไม่ ไม่ขัดแย้ง ไม่อย่างแน่นอน จริงๆ แล้วมันเป็นความสัมพันธ์โดยตรง กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์มาจากกลยุทธ์ของบริษัทและเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ของบริษัท ตัวอย่างเช่น คุณรู้ว่าฉันดูแลทีมผลิตภัณฑ์ เราก็มี LB Harvey ซึ่งเป็นผู้ดูแลทีมขายของเรา และ Shane Murphy-Reuter ซึ่งเป็นผู้ดูแลทีมการตลาดของเรา

“มีส่วนต่างๆ มากมายของบริษัท ซึ่งทั้งหมดจำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน และผลิตภัณฑ์เพียงชิ้นเดียวเท่านั้น”

Des: และ Eoghan ผู้ดูแลบริษัทของเรา

พอล: และอีโอแกนที่ดูแลบริษัทของเราอย่างถูกต้อง และคุณ ดังนั้นจึงมีส่วนต่างๆ มากมายของบริษัท ซึ่งทั้งหมดจำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน และผลิตภัณฑ์ชิ้นเดียวก็เป็นเพียงชิ้นเดียวเท่านั้น

Des: นั่นเป็นสิ่งที่ผู้จัดการผลิตภัณฑ์มักจะมองข้ามไปหรือเปล่า? เหมือนเป็นเรื่องง่ายที่จะคิดว่ากลยุทธ์ของคุณคือกลยุทธ์โดยรวม เหมือนคุณมีพระเจ้าที่ซับซ้อนแบบนี้ ฉันไม่ได้พูดถึงใครเป็นพิเศษ

พอล: ฉันเคยเห็นมาแล้ว แต่พูดตามตรง ไม่ใช่แค่นายกฯ เท่านั้น ฉันคิดว่าสตาร์ทอัพหลายๆ คนก็ทำแบบนี้เหมือนกันใช่ไหม? พวกเขารวมทั้งสองเข้าด้วยกันและยังแยกพวกเขาออกไม่มากพอ

คำอธิบาย: พูดได้ยุติธรรมในบางกรณี บริษัทถูกกำหนดโดยผลิตภัณฑ์ที่แน่นอน เนื่องจากมีความสัมพันธ์แบบหนึ่งต่อหนึ่งระหว่างสิ่งที่บริษัทพยายามทำกับสิ่งที่ผลิตภัณฑ์พยายามทำ และผลิตภัณฑ์ B2B จำนวนมากก็อยู่ในพื้นที่นั้น

นอกจากนี้ยังยุติธรรมที่จะกล่าวว่าสิ่งที่ชอบของ Uber หรือ WeWork หรือ Airbnb พวกเขาไม่ได้ถูกกำหนดโดยแอปของพวกเขาเท่านั้น ดังนั้นฉันแน่ใจว่าใครก็ตามที่ทำงานในแอปมือถือ Airbnb มีกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์สำหรับสิ่งนั้น แต่ฉันแน่ใจว่ายังมีภาพที่ใหญ่กว่าเช่นกัน โดยที่ Airbnb เกี่ยวข้องกับสิ่งต่างๆ เช่น กฎระเบียบ การสร้างตลาดของเจ้าของบ้านทั่วโลก เป็นต้น

“คุณสามารถสร้างถุงมือเจ็ดนิ้วระดับไฮเอนด์ที่สวยงามได้ และผลิตภัณฑ์ของคุณอาจจะสมบูรณ์แบบจริงๆ เพียงแต่ตลาดมีขนาดเล็กมาก”

ดังนั้น ฉันคิดว่ากลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ของคุณเป็นส่วนย่อยที่สมบูรณ์แบบของกลยุทธ์บริษัทของคุณ และสิ่งเดียวที่เรากำลังถกเถียงกันจริงๆ ในที่นี้คือส่วนย่อยนั้นมีจำนวนเท่าใด มันเป็นส่วนใหญ่หรือเป็นเพียงชิ้นเล็ก ๆ ?

ตัวอย่างคลาสสิกสำหรับฉันคือ Ikea ฉันอยู่ที่การประชุมเมื่อสัปดาห์ที่แล้ว และฉันกำลังพูดคุยกับใครสักคนที่จัดการผลิตภัณฑ์มือถือของ Ikea ซึ่งมีอุปกรณ์ความเป็นจริงเสริมแฟนซีและทุกสิ่งที่คุณคาดหวังในทุกวันนี้ แต่เห็นได้ชัดว่านั่นไม่ใช่กลยุทธ์ของ Ikea นั่นเป็นเพียงกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ ดังนั้นฉันคิดว่ามีความสัมพันธ์ชุดย่อยอย่างชัดเจน และขนาดของชุดย่อยเท่านั้นคือสิ่งที่เกี่ยวข้องจริงๆ

พอล: ใช่แน่นอน และคนส่วนใหญ่ที่ฟังอยู่ไม่ใช่ Ikea หรือ Uber หรือ Airbnb ที่ซึ่งโลจิสติกส์และโลกทางกายภาพเป็นส่วนสำคัญของผลิตภัณฑ์และบริษัทของตน

ส่วนใหญ่เป็นเหมือนเรามากกว่าตรงที่พวกเขาอาจมีผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์และอาจขายได้ และสำหรับฉันนั่นคือความแตกต่างที่ง่ายที่สุดระหว่างกลยุทธ์ของบริษัทและกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ หากคุณคิดว่าความเหมาะสมของตลาดผลิตภัณฑ์เป็นองค์ประกอบหลักของบริษัทที่ประสบความสำเร็จ กลยุทธ์ของบริษัทจะกำหนดตลาดหรือช่วยคุณค้นหาตลาด และกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ที่ชัดเจนคือผลิตภัณฑ์และผลิตภัณฑ์ต้องเหมาะสมกับตลาด ดังนั้นคุณสามารถมีตลาดที่ยอดเยี่ยม คุณสามารถมีตลาดที่แย่ คุณสามารถมีตลาดที่แย่และมีกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยม แล้วคุณจะล้มเหลว

เดส: ฉันมักจะใช้การเปรียบเทียบที่ว่าคุณสามารถสร้างถุงมือเจ็ดนิ้วระดับไฮเอนด์ที่สวยงามได้ และผลิตภัณฑ์ของคุณอาจจะสมบูรณ์แบบจริงๆ เพียงแต่ตลาดมีขนาดเล็กมาก มาก มาก

ผลที่ได้อาจดูเป็นเรื่องยากที่จะแยกแยะว่าสิ่งใดผิด แต่เมื่อคุณพิจารณาดูจริงๆ สิ่งนั้นกลับพังทลายลงตามค่าเริ่มต้นในระดับกลยุทธ์ของบริษัท ในทางกลับกัน หากคุณมีแผนที่จะขายถุงเท้าเก๋ๆ ที่ดาราดังรับรองแต่กลับกลายเป็นว่าถุงเท้านั้นแย่ ก็อาจเป็นความผิดพลาดของผลิตภัณฑ์ ไม่ใช่ความผิดด้านกลยุทธ์ของบริษัท

พอล: ฉันคิดว่าคู่หูที่น่าสนใจที่เราสามารถพูดถึงได้ในที่นี้คือกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์และการวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ เพราะเห็นได้ชัดว่าทั้งสองสิ่งมีความเกี่ยวพันกันอย่างลึกซึ้งมาก แต่ก็มีความแตกต่างกันเช่นกัน ทีมผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่เป็นเจ้าของและขับเคลื่อนกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ ส่วนทีมการตลาดส่วนใหญ่เป็นเจ้าของและขับเคลื่อนการวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ ดังนั้นทั้งคู่จึงต้องแข่งขันกันเอง

“กลยุทธ์ของบริษัทบอกคุณถึงตลาด ใครคือผู้ซื้อของคุณ มูลค่าอยู่ที่ไหน ปัญหาอยู่ที่ไหน ตลาดใหญ่แค่ไหน มีโอกาสอยู่ที่นั่นไหม และเห็นได้ชัดว่าผลิตภัณฑ์นั้นเป็นผลิตภัณฑ์ครึ่งหนึ่งของตลาดผลิตภัณฑ์”

Des: ใช่แล้ว มีสิ่งที่น่าสนใจที่เปลี่ยนไปที่นี่ ด้วยการเกิดขึ้นของสิ่งต่างๆ เช่น Jobs-to-be-Done ซึ่งโดยทั่วไปมีแนวโน้มที่จะสร้างผลิตภัณฑ์ที่แก้ปัญหาได้ และการวางตำแหน่งก็น่าสนใจเพราะปัญหาอาจเกิดขึ้นได้ในสถานการณ์ที่แตกต่างกันโดยมีผู้ซื้อหลายรายในช่วงเวลาที่แตกต่างกัน และวิธีที่ทีมการตลาดวางตำแหน่งก็เป็นวิธีที่พวกเขายึดติดกับความต้องการ โดยพูดว่า "คุณควรใช้ X เมื่อทำ Y" ในขณะที่ทีมผลิตภัณฑ์อาจไม่จำเป็นต้องใส่ใจมากเกินไปเกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของการสร้างอินสแตนซ์ของโซลูชันมากเกินไป พวกเขาหมกมุ่นอยู่กับ "ทุกครั้งที่ปัญหานี้เกิดขึ้น เราต้องแก้ไขมัน"

พอล: ใช่ ฉันจำได้ว่าเคยทวีตครั้งหนึ่งว่า “ถ้าคุณสร้างผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมที่ไม่มีใครรู้ว่ามีอยู่จริง คุณได้สร้างผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมแล้วหรือยัง?” ซึ่งก็คล้ายๆ กัน คุณสามารถมีกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยม คุณมีแม้กระทั่งกลยุทธ์ของบริษัทที่ดีและมีกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยม และดำเนินการได้อย่างยอดเยี่ยม และหากตำแหน่งผลิตภัณฑ์ของคุณปิดอยู่หรือกลยุทธ์การตลาดของคุณปิดอยู่ ก็ไม่สำคัญเลย

คำอธิบาย: และคุณสามารถใช้ตำแหน่งด้วยตัวพิมพ์ใหญ่ “P” เพื่อรวมจุดราคา ฯลฯ โดยที่เป็นจุดที่คุณวางไว้ในโลกที่จะบริโภค แล้วคุณจะพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่คุณมีผลิตภัณฑ์ที่ดีแต่ไม่ใช่ธุรกิจที่ดี นั่นคือความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์ของบริษัทและกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ มาสรุปกันอีกครั้งเพราะว่าเราคดเคี้ยวที่นี่

พอล: ลองคิดถึงความเหมาะสมของตลาดผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์ของบริษัทจะบอกคุณถึงตลาด ใครคือผู้ซื้อของคุณ มูลค่าอยู่ที่ไหน ปัญหาอยู่ที่ไหน ตลาดใหญ่แค่ไหน มีโอกาสอยู่ที่นั่นไหม และเห็นได้ชัดว่าผลิตภัณฑ์นั้นเป็นผลิตภัณฑ์ครึ่งหนึ่งของตลาดผลิตภัณฑ์

เดส: ถูกต้อง ถ้าอย่างนั้น พูดคุยกับฉันเกี่ยวกับสิ่งที่คุณต้องการเห็นในกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ มีส่วนผสมอะไรบ้าง? อะไรทำให้มันเกิดขึ้น?

มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวแต่ก็ป้องกันได้

พอล: ที่ Intercom เรามีกรอบการทำงานสำหรับปีนี้ และได้รับแรงบันดาลใจอย่างมากจากรายงานของ Michael Porter กลยุทธ์คืออะไร? , ซึ่งเป็นกระดาษที่น่าทึ่ง เราได้พัฒนามันขึ้นมา โดยสร้างขึ้นจากมันเพื่อให้กลยุทธ์ของเรามีองค์ประกอบที่เป็นเอกลักษณ์สำหรับเราแน่นอน แต่องค์ประกอบหลักมีดังนี้

ประการแรกคือมีกิจกรรมที่เป็นเอกลักษณ์ในกลยุทธ์ กล่าวอีกนัยหนึ่ง หากคุณคิดว่ากลยุทธ์ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ มากมาย เช่น สิ่งที่คุณจะทำ กิจกรรมเหล่านั้นบางส่วนก็ควรมีลักษณะเฉพาะสำหรับคุณ ซึ่งหมายความว่าผู้คนจำนวนมากไม่ทำ และเหตุผลก็คือคุณต้องการความแตกต่าง จะต้องมีบางอย่างที่แตกต่างเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของคุณ “ทำไมฉันต้องซื้อสิ่งนี้มากกว่าสิ่งนั้น? โอ้ มันแตกต่างและดีกว่าในทางใดทางหนึ่ง”

“มันไม่ควรมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวเพราะคุณเป็นคนแรกที่นึกถึงมัน ตามหลักการแล้ว มันมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวเพราะคุณสามารถทำมันด้วยวิธีที่คัดลอกมาวางไม่ได้ใช่ไหม”

Des: ฉันเดาว่าสิ่งที่คุณต้องการนั้นมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ใช่ไหม? มันไม่ควรมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวเพราะคุณเป็นคนแรกที่นึกถึงมัน ตามหลักการแล้ว มันมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวเพราะคุณสามารถทำได้ในลักษณะที่ไม่สามารถคัดลอกและวางได้ใช่ไหม

พอล: ถูกต้อง. หรือคัดลอกและวางได้ยาก เรามีสิ่งนี้ - ประวัติของอินเตอร์คอมเกลื่อนไปด้วยตัวอย่างที่เราได้ทำบางสิ่งบางอย่างและคนอื่น ๆ ได้ติดตามมัน

Des: ฉันนึกไม่ออกว่าครั้งหนึ่งจะเกิดขึ้นพอล

พอล: และเราก็ทำมันเหมือนกันใช่ไหม? เราได้รับแรงบันดาลใจจากบริษัทอื่นๆ และเราได้คัดลอกสิ่งที่พวกเขาทำในบางครั้ง ดังนั้นความแตกต่างจึงเป็นเพียงชั่วคราวเท่านั้น สมมุติว่ามันมีค่าแต่มันก็เป็นเพียงชั่วคราวเท่านั้น

Des: ฉันคิดว่านั่นเป็นความจริงอย่างแน่นอนในขอบเขตของซอฟต์แวร์ B2B ที่คุณสามารถดึงข้อมูลจากฐานข้อมูล ใส่กลับเข้าไป เขียนด้วยวิธีใดวิธีหนึ่งด้วยแบบอักษรบางตัว ฯลฯ ที่นี่ไม่มีคูเมืองที่ยั่งยืน

“ฉันคิดว่าสำหรับกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์โดยเฉพาะ คุณอยู่ในขอบเขตของสิ่งที่ผู้คนมองว่ายากจะเลียนแบบได้”

พอล: นี่คือที่มาของชิ้นส่วนการป้องกัน ซึ่งคุณต้องทำให้มันยากต่อการลอกเลียนแบบ เพื่อให้มันมีเอกลักษณ์ตรงที่มันแตกต่างสำหรับคุณ อย่างน้อยก็ในเวลานี้ และนั่นทำให้ยากต่อการลอกเลียนแบบ

Des : และนั่นอาจเป็นผลิตภัณฑ์ของคุณ มันอาจเป็นเส้นทางสู่ตลาดของคุณ แต่กลับไปสู่ระดับมหภาคภายในโลกแห่งกลยุทธ์ อะไรคือสิ่งที่ยากต่อการลอกเลียนแบบ? ฉันสามารถนึกถึงการเล่นแพลตฟอร์มได้ ฉันสามารถคิดถึงการสร้างแบรนด์ประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะได้ ฉันนึกถึงเทคโนโลยี 3D AR สุดเพี้ยนที่คนๆ หนึ่งจะได้เห็นเบื้องหลัง มันเป็นเหมือนกล่องดำ ผู้คนเลยไม่รู้ว่าคุณทำอย่างไร มันมหัศจรรย์มาก ของแบบนั้นเหรอ?

พอล: ฉันคิดว่าสำหรับกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์โดยเฉพาะ คุณอยู่ในขอบเขตของสิ่งที่ผู้คนจัดประเภทว่ายากต่อการคัดลอก เช่น ข้อมูล และความรู้ที่คุณจะสร้างขึ้นจากข้อมูลนั้น สิ่งต่างๆ เช่นนั้น คุณรู้ไหม เรามีร้านแอป เป็นการยากที่จะให้บุคคลที่สามเข้ามาสร้างแอป 20 แอปใน App Store ของคุณ

Des: โดยเฉพาะในฐานะสตาร์ทอัพ เมื่อใดก็ตามที่มีองค์ประกอบของชุมชน ย่อมมีความท้าทายอยู่ที่นั่น

ยอมรับความคล้ายคลึงกับคู่แข่งของคุณ

เดส: เจ๋ง. ดังนั้นคุณจึงมีกิจกรรมพิเศษบางอย่าง นั่นมันเหรอ?

พอล: ไม่ นั่นไม่ใช่อย่างนั้น ประการที่สองคือมี “กิจกรรมที่คล้ายกัน” ซึ่งเป็นสิ่งที่บริษัทอื่นๆ ทำในพื้นที่ที่คุณกำลังเล่นอยู่และคุณก็ต้องทำเช่นกัน ดังนั้นมันจึงคล้ายกันและนั่นทำให้คุณมีความสามารถในการแข่งขัน ซึ่งตรงข้ามกับความแตกต่างหรือการป้องกัน “เฮ้ ดูสิ ฉันจะเปลี่ยนจากผลิตภัณฑ์ A ไปเป็นผลิตภัณฑ์ B ของคุณ แต่คุณต้องระบุ X, Y และ Z ก่อนที่ฉันจะเปลี่ยน”

Des: มันแตกต่างและดีกว่า

“หากใครต้องการติดตาม Slack พวกเขาจะต้องมีความคล้ายคลึงกับ Slack มากพอจนคุณจะรับรู้ว่าพวกเขาสามารถสับเปลี่ยนได้”

พอล: ใช่ ฉันคิดว่ามีความแตกต่างที่น่าสนใจอยู่ที่นั่น คุณสามารถทำมันได้เช่นกันหรือดีกว่าอย่างเห็นได้ชัด บางทีคุณอาจโต้แย้งว่าอาจทำให้แย่ลงไปอีกหากกิจกรรมที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวนั้นรุนแรงมาก ดังนั้นจึงมีความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างความแตกต่างและการป้องกันเป็นกิจกรรมพิเศษที่จะดึงดูดผู้คนเข้ามา และพวกเขาเต็มใจที่จะเสียสละกิจกรรมที่คล้ายกันมากเพียงใด และส่วนใหญ่ หากคุณต้องการให้ใครสักคนเปลี่ยนตามสิ่งที่พวกเขาเห็นคุณค่าในผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาใช้อยู่แล้ว กิจกรรมที่คล้ายกันเหล่านั้นก็ต้องเป็นสิ่งที่ดี

คำอธิบาย: เช่นเดียวกัน หากใครต้องการติดตาม Slack พวกเขาจะต้องมีความคล้ายคลึงกับ Slack มากพอจนคุณจะรับรู้ว่าพวกเขาสามารถเปลี่ยนจาก Slack ได้ นั่นคือส่วนที่คล้ายคลึงกัน แล้วพวกเขาก็ต้องการเหตุผลว่าทำไมพวกเขาถึงดีกว่าที่ Slack จะไม่คัดลอกและวางใช่ไหม

พอล: ใช่ นั่นเป็นตัวอย่างที่ดีจริงๆ Slack ส่วนใหญ่คัดลอกและได้รับแรงบันดาลใจจาก HipChat จาก Atlassian ที่มาก่อน

Des: ฉันแน่ใจว่าพวกเขาต้องโต้แย้งเรื่องนั้น แต่สำหรับอินเทอร์เน็ตที่เหลือก็ใช่

พอล: ดังนั้น HipChat จึงมีฟีเจอร์จำนวนหนึ่ง

Des: ซึ่งเป็นการฉ้อฉลของแคมป์ไฟในขณะที่เราเก็บคะแนน

พอล: ใช่แล้ว ถูกต้องเลย ดังนั้น สำหรับคนที่จะเปลี่ยนจาก HipChat มาเป็น Slack นั้น Slack จะต้องดีพอๆ กับ HipChat ในมิติทั้งหมด สิ่งที่ฉันคิดว่า Slack ทำได้ดีมากคือการสร้างกิจกรรมที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวเหล่านี้ และความสามารถในการทำงานร่วมกันทั้งหมด เรามีอินสแตนซ์ Slack ของเราเชื่อมต่อกับสิ่งต่างๆ ทุกประเภท – การตรวจสอบ และอื่นๆ – และนั่นก็ยากที่จะลอกเลียนแบบ และนั่นคือที่มาของกิจกรรมสุดพิเศษ

Des: ฉันมักจะเห็นภาพนั้นเหมือนกับหนวดในความรู้สึก โดยพื้นฐานแล้ว Hipchat และ Slack คือการแชทเป็นกลุ่ม การแชทแบบตัวต่อตัวบนเว็บและบนมือถือ ผลิตภัณฑ์ของ Slack นั้นดีกว่าครบวงจรจริงๆ แต่โดยพื้นฐานแล้วมันเป็นผลิตภัณฑ์เดียวกัน

อย่างไรก็ตาม ชิ้นส่วนของหนวดนั้นมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว มันง่ายมากที่จะแยก HipChat ออกมาเพราะมันไม่ได้ยึดติดกับอะไรมากนัก อาจจะเป็นแค่ปลั๊กอิน Github หรืออะไรทำนองนั้น แต่เพื่อที่จะแยก Slack ออกไปในวันนี้ ต้องใช้สายจำนวนมากดึงมันกลับเข้าไปใหม่ เพื่อที่ว่าเมื่อคุณปล่อยมันก็จะหนีบกลับมาตรงๆ นั่นคือสิ่งที่ทำให้ยากขึ้นที่จะฉีกออก (โปรดอย่าเพิ่มบิล Slack ของเรา!)

รับรองแนวทางที่สอดคล้องกัน

พอล: นั่นคือสิ่งที่สอง กิจกรรมที่คล้ายกัน ประการที่สามคือการเชื่อมโยงสิ่งเหล่านี้เข้าด้วยกันโดยแท้จริงแล้วกิจกรรมทั้งหมดควรจะสอดคล้องกัน พวกเขาควรจะเข้ากันได้ และนี่คือหนึ่งในข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดที่ฉันคิดว่าผู้คนทำ (และเราได้สร้างมันขึ้นมา และฉันก็ทำมันอย่างแน่นอนในอาชีพการงานของฉันตลอดหลายปีที่ผ่านมา) เมื่อคุณทำกิจกรรมบางอย่างและเห็นโอกาสใหม่เกิดขึ้นเมื่อคุณตระหนักว่าผู้คนใช้ผลิตภัณฑ์ของคุณในลักษณะที่คุณไม่เคยตระหนักมาก่อน แต่มีการเชื่อมโยงกันน้อยมาก ย้อนกลับไปที่ตัวอย่างของ Ikea หรือแม้แต่ Airbnb ซึ่งจริงๆ แล้วเป็นตัวอย่างที่ดีเพราะพวกเขากำลังย้ายเข้าสู่ธุรกิจประเภทใหม่เหล่านี้ และเห็นได้ชัดว่าทั้งหมดเชื่อมโยงกันอย่างเห็นได้ชัด ถือว่าการท่องเที่ยวเป็นเหมือนอุตสาหกรรมในวงกว้าง...

Des: ประสบการณ์และอะไรทำนองนั้น

พอล: ใช่. พวกเขาทั้งหมดเชื่อมต่อเข้าด้วยกัน

เดส: แต่ถ้าพวกเขาทำทันตกรรมโดยที่มีความแตกต่างไม่เหมือนใคร มันคงไม่สมเหตุสมผล

“ผลรวมควรมากกว่าส่วนต่างๆ เสมอ กิจกรรมเหล่านี้เพราะสอดคล้องกันและเข้ากันจึงต่อยอดซึ่งกันและกัน”

พอล: ถูกต้อง. มันง่ายมากที่จะตกหลุมพรางนี้เพราะคุณสามารถสร้างรายได้จากการทำเช่นนี้ คุณสามารถสร้างรายได้ด้วยส่วนอื่นๆ เล็กๆ น้อยๆ ของกลยุทธ์เหล่านี้ได้ แต่มันไม่เข้ากัน และคุณไม่สามารถเล่าเรื่องง่ายๆ ที่จะเชื่อมโยงทุกอย่างเข้าด้วยกันได้

Des: คุณจะได้ตำแหน่งที่มี "และ" มากมายอยู่ในนั้น - "เราเป็นคนบลา บลา บลา และเราก็ทำ บลา บลา บลา ด้วย" คุณได้บอกตัวเองแล้วว่า “และ” แต่ละรายการนั้นสร้างความแตกต่าง แต่ในทางปฏิบัติ สิ่งเหล่านี้คือตัวสร้างความแตกต่างที่ไม่เกี่ยวข้องกับสิ่งที่คุณเป็นจริงๆ มันทำให้คุณแตกต่างแต่ไม่ใช่ไปในทางที่ดี

พอล: ฉันคิดว่าวิธีที่ดีในการคิดเกี่ยวกับเรื่องนี้ก็คือผลรวมควรมากกว่าส่วนต่างๆ เสมอ กิจกรรมเหล่านี้ เพราะมันสอดคล้องกันและเข้ากันดี จึงต่อยอดจากกันและกัน บริษัทโลจิสติกส์ชั้นนำหลายแห่ง เช่น Ikea (ซึ่งคุณสามารถโต้แย้งได้ว่าเป็นธุรกิจโลจิสติกส์ในหลายๆ ด้าน) ทำสิ่งต่าง ๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อสิ่งอื่นของพวกเขา ดังนั้นเมื่อคุณเห็นองค์ประกอบเหล่านี้ที่อยู่ด้านข้าง ไม่เพียงแต่พวกมันจะทำให้เสียสมาธิเท่านั้น แต่ยังไม่ได้ช่วยอะไรอีกเลยจริงๆ

เดส: มันเกือบจะเหมือนกับการดำเนินธุรกิจที่แยกจากกันควบคู่ไปกับธุรกิจหลักของคุณ และอ้างว่านั่นเป็นสิ่งที่สร้างความแตกต่างให้กับคุณ ตกลง. จนถึงตอนนี้ คุณมีกิจกรรมที่เป็นเอกลักษณ์ มีกิจกรรมที่คล้ายกัน และคุณมีความสามัคคีที่นำไปสู่การช่วยเหลือตนเอง มีอะไรอีกที่คุณกำลังมองหา?

พอล: ฉันคิดว่านั่นเป็นครึ่งแรกของกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยม ครึ่งหลังเป็นชุดที่แตกต่างกัน ก่อนอื่น ฉันจะดูโพสต์ดีๆ ที่คุณเขียนว่า "กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์หมายถึงการปฏิเสธ"

Des: ขอบคุณ 5 ปีที่แล้ว–

พอล: คุณควรอ่านมัน

Des: ฉันยังคงทานอาหารนอกบ้านอยู่

การแลกเปลี่ยนและการเรียนรู้ที่จะพูดว่า 'ไม่'

พอล: ซึ่งนำฉันไปสู่สิ่งต่อไป การแลกเปลี่ยน คุณไม่สามารถทำทุกอย่างได้และคุณต้องปฏิเสธ นี่เป็นสิ่งที่พูดง่ายมากแต่ทำยากมาก เนื่องจากแนวคิดและกิจกรรมต่างๆ เหล่านี้ดูดีและเสนอแหล่งรายได้ที่เป็นไปได้และหรือประเภทผู้ใช้

ดังนั้นการแลกเปลี่ยนจึงมีความสำคัญมาก พูดว่า "ไม่" และพูดว่า "เราจะทำสิ่งนี้ และเราจะไม่ทำสิ่งนั้น" ตัวอย่างเช่น กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ของเราที่ Intercom แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่เราไม่ได้กำลังทำอยู่ ไม่มีความคลุมเครือ

Des: ทำไมเราต้องระบุอย่างนั้น? เนื่องจากการโต้แย้งในที่นี้ก็คือสิ่งใดก็ตามที่ไม่อยู่ในกลยุทธ์คือสิ่งที่เราไม่ได้ทำ ขวา? ตัวอย่างเช่น เราจะไม่เปิดคอกสุนัข และสร้างสนามเด็กเล่น เป็นต้น มีหลายสิ่งที่เราไม่ได้ทำแต่เราไม่ได้บันทึกไว้ด้วย แล้วมันเป็นสิ่งที่เราต้องระวังหรือเปล่า?

“การแลกเปลี่ยนก็เหมือนกับกำแพงสวนโดยพื้นฐาน เราจะไม่ผ่านจุดนี้ไป”

พอล: ถูกต้อง. ฉันคิดว่า (แม้ว่าฉันแน่ใจว่าคุณจะพิสูจน์ว่าฉันผิดด้วยตัวอย่างนับล้านตัวอย่างในไม่กี่วินาที) ว่าสำหรับธุรกิจใดก็ตาม ขอบเขตของธุรกิจนั้นไม่ชัดเจน คลุมเครือเสมอใช่ไหม?

เดส: ข้อเสียเปรียบก็เหมือนกับกำแพงสวนโดยพื้นฐาน เราจะไม่ผ่านจุดนี้ไป

พอล: ใช่. Airbnb เป็นตัวอย่างที่ดี ประสบการณ์คือการไปสถานที่และเช่าบ้านของใครบางคน แต่หากคุณเป็น Airbnb และกำลังขยายธุรกิจ คุณอาจนึกถึงประสบการณ์ในขณะที่อยู่ในสถานที่ซึ่งอยู่ติดกันอย่างชัดเจน แต่คุณจะไปไกลแค่ไหน?

Des: ฉันจะเริ่มจองร้านอาหาร เหมือนจะหยุดตรงไหน?

พอล: ถูกต้อง. หรือคุณกำลังจะเริ่มทำร้านอาหาร? บางคนจะพูดว่า "นี่จะเป็นธุรกิจที่ยอดเยี่ยมสำหรับเราเพราะเราดึงดูดคนให้ไปร้านอาหารในเครือของเรา"

Des: Brex ซึ่งเป็นสตาร์ทอัพด้านการเงินเพิ่งเปิดร้านอาหารและฉันคิดว่านั่นเป็นการเคลื่อนไหวที่สุ่มเสี่ยงที่สุดเท่าที่เคยมีมา อย่างไรก็ตามนั่นคือจุดด้านข้าง

ฉันคิดว่ามันน่าสนใจจริงๆ คุณต้องกำหนดผนังของผลิตภัณฑ์ของคุณอย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่? เหมือนกับคำพูดที่ว่า “ถึงขนาดนี้ก็มาได้ แต่อย่าไปไกลกว่านั้น” ฉันคิดว่าคุณต้องมีแนวคิดในการบอกว่าเหตุใดกำแพงนั้นจึงมีอยู่ ฉันคิดว่าเมื่อเวลาผ่านไปคุณจะเห็นธุรกิจต่างๆ ที่พันธกิจของพวกเขาเบลอและเบลอมากขึ้น คุณอาจเริ่มต้นด้วยการบอกว่าคุณต้องการวางคอมพิวเตอร์ไว้บนโต๊ะทุกโต๊ะและในบ้านทุกหลัง และภายในสิ้นปีนี้ พันธกิจก็กลายเป็น "Be Awesome" หรือ "We Help People Be" หรืออะไรห่วยๆ แบบนั้น ใช่ไหม?

“ทันใดนั้น สวนก็เริ่มรกและมีเลือดไหลเข้าสู่ป่า และตอนนี้ต้นไม้ก็เข้ามาปกคลุมป่าเพราะคุณไม่ได้กำหนดว่ากำแพงอยู่ที่ไหน”

ฉันคิดว่านั่นคือธรรมชาติของสิ่งนี้ เพราะความสำเร็จขยายกำแพงสวนจนก่อนที่คุณจะรู้ตัว ไม่ใช่แค่จองสถานที่เท่านั้น แต่ยังเป็นการออกเดทเพื่อหาใครสักคนในเมืองอีกด้วย เป็นร้านอาหาร เป็นการดูแลเด็ก เป็นการแต่งงาน มันเป็นเพียงการใช้ชีวิตของคุณ แต่นั่นคือสิ่งที่คืบคลาน – ตราบใดที่คุณประสบความสำเร็จทุกขั้นตอนในการทำงานฉันเดานะ?

พอล: ฉันคิดว่ามันอันตรายนะ ฉันไม่รู้แน่ชัดว่าระยะคืออะไร แต่คุณควรพยายามใส่สิ่งที่เป็นรูปธรรมลงไปสำหรับคนที่กำลังฟังอยู่

บางทีในช่วงระหว่างซีรีส์ B หรือ C หรือ D อาจเป็นช่วงอันตรายที่บริษัทหลายแห่งต้องยอมเสี่ยง และสิ่งที่เกิดขึ้นที่นี่คือความสำเร็จทำให้พวกเขาล้มเหลว

เพื่อพยายามสร้างแบบเปรียบเทียบของสวน: มันกำลังบานสะพรั่ง และมีสิ่งอื่น ๆ เติบโต และกำแพงไม่ได้ถูกกำหนดไว้มากนัก และทันใดนั้น สวนก็เริ่มรกและมีเลือดไหลเข้าสู่ป่า และต้นไม้ก็กำลังเข้าครอบครองพื้นที่ป่า เพราะคุณไม่ได้กำหนดว่ากำแพงอยู่ที่ไหน เขตแดนอยู่ที่ไหน เป็นผลให้คุณกางออกบางเกินไปและถูกดึงไปทุกทิศทาง

Des: ยังมีความรู้สึกที่คุณควรล็อคความสำเร็จไว้กับสวนด้วย ให้นักปลูกพืชสวนของคุณเข้ามาและตรวจสอบให้แน่ใจว่ามันอยู่ในสภาพดี จากนั้นคุณสามารถวางประตูไว้ที่ผนังด้านหลังและตัดสินใจว่าถึงเวลาที่เหมาะสมในการเข้าไปในบ้านหลังถัดไปและเริ่มทำสิ่งใหม่

แต่ฉันคิดว่าอันตรายประการหนึ่งที่ฉันเห็นกับสตาร์ทอัพจำนวนมากคือการที่พวกเขาเพิ่มรอบ C หรือ D ในพื้นที่กว้างใหม่ที่พวกเขากำลังจะเข้าไป โดยไม่ได้รับประกันความสำเร็จในสิ่งที่ทำให้พวกเขามาถึงจุดนั้นจริงๆ ดังนั้นพวกเขาจึงยังคงมีปัญหามากมายในสวนปัจจุบันของพวกเขา แต่ที่นี่พวกเขากำลังพยายามอ้างว่ากำลังจะเปิดเพิ่มอีกสี่แห่งเพื่อให้พวกเขาได้รับการประเมินมูลค่าจำนวนมาก และนั่นเป็นอันตราย นั่นคือการแลกเปลี่ยน สุดท้ายนี้ ในทางปฏิบัติ คุณต้องการเห็นอะไรอีก?

กรอบเวลาและการวัดผล

พอล: อาจมีอีกสองสิ่งที่ฉันจะพูดถึงและสิ่งเหล่านี้ชัดเจนมาก กรอบเวลา ดังนั้นกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมและกลยุทธ์ของบริษัทที่ยอดเยี่ยมจึงมีกรอบเวลาที่ชัดเจน อาจเป็นปีก็ได้ คนเรามักประสบปัญหากับคำว่า “วิสัยทัศน์” โดยคิดว่า “โอ้ มันต้องใหญ่และยาวจริงๆ” และ “เรากำลังสร้างสรรค์วิธีที่มนุษยชาติทำ X และ Y” แต่กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมอาจใช้เวลานานถึง 12 เดือน ไม่เป็นไรเลย ตราบใดที่มันยาวนาน 12 เดือนและคุณเข้าใจว่าทำไมถึงเป็นเช่นนั้น และหกเดือนต่อมา คุณกำลังสร้างกลยุทธ์สำหรับช่วงเวลาต่อไปนี้

“สิ่งเหล่านี้เชื่อมโยงเข้าด้วยกัน: กรอบเวลาของคุณ เน้นที่ผลลัพธ์ และสามารถวัดผลได้”

Des: แล้วคุณคิดว่าอะไรคือบทสรุปของกลยุทธ์นี้? คุณได้ทำกิจกรรมแล้วหรือยัง?

พอล: ใช่ นั่นเป็นคำถามที่ดี สิ่งต่อไปในรายการนี้คือสามารถวัดผลได้ ที่จริงแล้วคือเน้นไปที่ผลลัพธ์และสามารถวัดผลได้ ดังนั้นสิ่งเหล่านี้จึงเชื่อมโยงเข้าด้วยกัน: กรอบเวลาของคุณ; เน้นไปที่ผลลัพธ์ และมันสามารถวัดได้

กลยุทธ์โครงการที่ดีควรพูดประมาณว่า “ในอีกสามปีข้างหน้า เราจะทำ X และ Y” และผลลัพธ์เหล่านั้นเป็นผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง ไม่ใช่: "เรากำลังจะจัดส่งผลิตภัณฑ์ใหม่" หรือ "เรากำลังจะจัดส่งเวอร์ชันอัปเดตของผลิตภัณฑ์นี้" ผลลัพธ์ควรเป็นสิ่งที่มีศูนย์กลางอยู่ที่ความสมบูรณ์ของธุรกิจ คุณค่าของลูกค้า หรือการเติบโต ดังนั้นจึงเน้นที่ผลลัพธ์และสามารถวัดผลได้มาก ดังนั้นกลยุทธ์ที่ดี ในการตอบคำถามของคุณด้วยวิธีอื่น ไม่ควรต้องใช้คำถามนั้น มันก็จะชัดเจนเท่านั้น

Des: มันชัดเจนเมื่อเราบรรลุเป้าหมายนี้ เราต้องไปยังกลยุทธ์ที่สองหรือกลยุทธ์ที่ห้าหรืออะไรก็ตาม จากด้านบนนั่นคือ:

1. กิจกรรมที่ไม่ซ้ำใคร: สิ่งไหนคือสิ่งที่สร้างความแตกต่างให้กับคุณ
2. กิจกรรมที่คล้ายกัน: ซึ่งทำให้คุณแข่งขันได้
3. สอดคล้องกัน: สิ่งเหล่านี้ควรเข้ากันได้ ไม่อาจเป็นสิ่งที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

แล้วในแง่ของการดำเนินการ:

1. ควรมี การแลกเปลี่ยน ที่ชัดเจน ดังนั้นผนังสวนควรมีความชัดเจน
2. คุณต้องมี กรอบเวลา คร่าวๆ ที่คุณดำเนินการอยู่ และควรรวมผลลัพธ์ไว้ด้วย
3. องค์ประกอบทั้งหมดเหล่านี้ควร วัดผลได้ ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง

นั่นสมเหตุสมผลแล้ว ไม่ต้องเปลี่ยนหัวข้อทั้งหมด แต่ Google Buzz, Google Wave, Google Latitude, Google Plus ทั้งหมดนี้คือผลงานที่ Paul Adams ทำ และฉันจะไม่บอกว่ามันเป็นงานโฮมรันทั้งหมด … ฉันจะหยุดเพียงแค่นั้น คำถามของฉันไม่เกี่ยวข้องกัน คุณเห็นกลยุทธ์ที่ไม่ดีหรือไม่

พอล: ใช่แล้ว ฉันเป็นแค่นักวิจัยในโครงการส่วนใหญ่ รู้ไหม?

Des: คุณค้นคว้ามาหรือยัง? การวิจัยแจ้งถึงกลยุทธ์หรือไม่?

พอล: คุณมีกลยุทธ์ที่ไม่ดีได้ไหม? อย่างแน่นอน. แน่นอน. ใช่คุณสามารถ และในหลาย ๆ ด้าน อย่างที่เรากล่าวไว้ข้างต้น หากคุณพิจารณาจากระดับบนสุด คุณสามารถมีกลยุทธ์ของบริษัทที่ยอดเยี่ยมและกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ที่ไม่ดีได้ และสิ่งที่ตรงกันข้ามก็เป็นจริงเช่นกัน

ดังนั้นคุณจึงสามารถมีกลยุทธ์ที่ไม่ดีได้อย่างชัดเจน ฉันเดาว่าคำถามโดยนัยคือ – คุณจะสังเกตได้อย่างไร? ใช่แล้ว นั่นเป็นคำถามที่ดี ฉันกำลังพยายามจินตนาการว่าเราจะทำเช่นนี้ได้อย่างไรในโลกสมมติ

Des: ถ้าฉันส่งคุณไปบริษัทอื่นและขอให้คุณประเมินกลยุทธ์ของพวกเขาล่ะ?

วิธีสังเกตกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ที่ไม่ดี

พอล: บางทีนี่อาจเป็นสิ่งที่ฉันจะทำเมื่อเกษียณในอีก 20 ปีข้างหน้า สิ่งแรกที่ฉันทำจริงๆ คือแค่พูดคุยกับผู้คนและสัมภาษณ์ผู้คน เพราะกลยุทธ์ที่ยอดเยี่ยมจะดีมากก็ต่อเมื่อมีการสื่อสารอย่างเหมาะสมเท่านั้น

ดังนั้นสิ่งแรกที่ฉันจะทำคือถามทุกคนในบริษัทว่า “กลยุทธ์ของคุณคืออะไร” และพวกเขาน่าจะบอกสไตล์การเสนอขายแบบลิฟต์ได้ ในเวอร์ชันสองหรือสามนาที แบบเรียบง่ายสุดๆ และส่วนใหญ่พวกเขาควรจะพูดสิ่งเดียวกันทั้งหมด แค่นั้นแหละ. นั่นบอกเป็นนัยสำหรับฉันว่ามีกลยุทธ์ นั่นเป็นการเริ่มต้นที่ดีและผู้คนรู้ว่ามันคืออะไร จากนั้นคุณก็จะรู้ว่าอะไรคือกลยุทธ์และเป็นกลยุทธ์ที่ไม่ดีหรือไม่ หนึ่ง มันจะไม่มีสิ่งที่เราเพิ่งพูดถึง

Des: ไม่มีอะไรพิเศษหรือไม่มีกรอบเวลาเลยเหรอ?

พอล: ถูกต้อง. ดังนั้นจึงไม่สามารถวัดผลได้ ไม่มีกรอบเวลา ฉันคิดว่าสิ่งที่ฉันเห็นบ่อยๆ ในอดีตในการพูดคุยกับบริษัทต่างๆ ที่นี่และที่นั่นเกี่ยวกับกลยุทธ์ของพวกเขาก็คือพวกเขาหมกมุ่นอยู่กับคู่แข่ง

“หากคุณกำลังแข่งขันกับบริษัทจำนวนหนึ่งอย่างชัดเจน คุณต้องเข้าใจว่ามีอะไรผิดปกติกับผลิตภัณฑ์ของบริษัทเหล่านั้น”

หากคุณคิดถึงกิจกรรมที่ไม่เหมือนใครและกิจกรรมที่คล้ายกัน กิจกรรมเหล่านั้นจะถูกจัดทำดัชนีไว้มากเกินไปในกิจกรรมที่คล้ายกัน พวกเขามุ่งเน้นไปที่คุณลักษณะ X หรือคุณลักษณะ Y แทนที่จะมองหาคุณค่าที่เป็นเอกลักษณ์ แต่ถ้าคุณกำลังแข่งขันกับบริษัทจำนวนหนึ่ง คุณจำเป็นต้องเข้าใจว่ามีอะไรผิดปกติกับผลิตภัณฑ์ของบริษัทเหล่านั้น ทำไมผู้คนถึงเปลี่ยนมาใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่ของคุณที่คุณกำลังสร้าง?

Des: ฉันเข้าใจแล้ว ส่วนหนึ่งของการประเมินกลยุทธ์คือ มันมีหกสิ่งหรือเปล่า? มีความแตกต่าง มีกรอบเวลา ข้อเสีย ฯลฯ หรือไม่? จากนั้นแยกกัน สมมติว่าเราทำเครื่องหมายในช่องเหล่านั้นทั้งหมด จากนั้นคุณก็จะเข้าสู่การประเมินของแต่ละสิ่งเหล่านี้ บางทีผมอาจให้สมมุติแก่คุณ สมมติว่า Joey Whizzkid เดินเข้าประตูบ้าน และพวกเขาต้องการให้ Paul ให้คำแนะนำ และพวกเขาก็ยินดีที่จะรับเช็คจากคุณ และพวกเขาก็พร้อมไป

หลังจากที่จ้างนักออกแบบที่ฮอตที่สุดจาก Dribbble แล้ว พวกเขามีผู้เชี่ยวชาญด้าน UX ชั้นนำในอุตสาหกรรม และคนเหล่านั้นก็ออกไปพูดในการประชุม ซึ่ง Joey Whizzkid จ่ายให้แน่นอน และ Joey Whizzkid ก็พูดกับคุณ...

พอล: ฟังดูเหมือนเป็นทีมในฝันเลยนะ

Des: ทีมในฝันกำลังรวบรวม มันเหมือนอเวนเจอร์ใช่ไหม? มีวิศวกรโอเพ่นซอร์สจำนวนมากที่กำลังยุ่งอยู่กับการทำงานเกี่ยวกับเฟรมเวิร์ก ฉันเดาว่ากลยุทธ์ฟังดูประมาณว่า "เรากำลังจะฆ่าวันทำงาน Workday เป็นสินค้าชิ้นใหญ่ที่ไม่มีใครชอบ เราจะฆ่ามัน. นี่คือสิ่งที่เราจะทำ ปีหนึ่งและสอง เราจะแข่งขันกับ Workday ในทุกประเด็นหลักอย่างแน่นอน ในช่วงสองปีแรกนั่นจะพาเราผ่านพ้นไป จากนั้น เราจะสร้างความแตกต่างในแง่ของการออกแบบภาพ เราจะมีการออกแบบภาพที่แข็งแกร่งที่สุดเท่าที่ระบบ HRIS เคยรู้จักมา และเราจะดำเนินการด้วยกลไกการยอมรับระดับรากหญ้า เราจะเข้าไปที่ระดับล่างสุดของตลาด ไปจนถึงผู้ที่อายุน้อยที่สุดในองค์กร HR และเราจะทำตามโมเดลที่คล้ายกับ Dropbox นั้น และรวบรวมข้อมูลไปจนถึงองค์กร”

ที่นี่คุณมีกลิ่นเหม็นไหม? คุณกำลังวางสมุดเช็คของคุณออกไปหรือไม่?

พอล: ฉันเป็นอย่างแน่นอน ฉันคิดว่า Workday นั้นยอดเยี่ยมมาก เพราะในด้านหนึ่ง ผู้คนมักจะพูดว่า “โอ้ Workday มีคนกำลังจะเข้ามาแทนที่ Workday” ฉันหมายถึงฉันมีความผิดเมื่อหลายปีก่อน ตอนที่ฉันทำงานที่ Facebook เราใช้ Workday เป็นระบบ HRIS ของเรา และในตอนนั้น เมื่อห้าหรือหกปีที่แล้ว ระบบนี้ก็ถูกสร้างขึ้นใน Flash...

เดส: โอ้ใช่แล้ว!

“มีปัญหาที่ลูกค้าและผู้ใช้ผลิตภัณฑ์มี และสิ่งสำคัญ จริงๆ ว่าพวกเขาใส่ใจกับปัญหามากแค่ไหน”

พอล: ใช่! นี่คือห้าหรือหกปีที่แล้ว และฉันไม่อาจเข้าใจได้ว่าเป็นผลิตภัณฑ์ที่เน้นฐานข้อมูลโดยมีส่วนหน้าทั้งหมดอยู่ใน Flash แต่ต้องบอกว่า Workday เป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จอย่างน่าอัศจรรย์ และนี่คือตัวอย่างที่ดี

ดังนั้นประเด็นที่ฉันจะหยิบยกขึ้นมาร่วมกับ Joey Whizzkid คือ “คุณรู้ไหมว่าปัญหาที่แท้จริงของ Workday หรือปัญหาที่ผู้คนสนใจคืออะไร” และนี่คือความแตกต่างที่น่าสนใจและละเอียดอ่อนอีกประการหนึ่ง เนื่องจากลูกค้าและผู้ใช้ผลิตภัณฑ์มีปัญหา และสิ่งสำคัญ จริงๆ คือพวกเขาใส่ใจกับปัญหามากแค่ไหน ส่วนหน้านั้นคือตัวอย่างที่ดีของสิ่งนี้ ตอนที่ฉันใช้มันถูกสร้างขึ้นใน Flash ซึ่งฉันคิดว่ามันล้าสมัยไปหน่อย สมมุติว่า

เดส: ก็แค่รสจืดมากกว่าเป็นปัญหาจริงๆ ขวา?

พอล: ใช่ มันหยุดฉันหรือเปล่า? เลขที่

เดส: มันทำให้คุณขุ่นเคืองเหมือนโคโลญจ์แย่ๆ แต่ในขณะเดียวกัน มันไม่ได้เปลี่ยนคุณจริงๆ คุณยังคงใช้มันเพื่อขอวันหยุดของคุณ

พอล: ถูกต้อง. และมันก็ยังคงใช้งานได้ในที่สุด มันเป็นประสบการณ์ที่น่าพึงพอใจที่สุดใช่ไหม? อาจจะไม่ใช่ แต่ก็ไม่เป็นไร และส่วนหน้าใหม่ที่สวยงามที่ทีมในฝันนี้กำลังจะสร้างขึ้น –

Des: เหมือนซุปเปอร์แมนในความคิดแบบ Workday เหรอ?

พอล: ใช่ และอีกสองคำถาม หนึ่งคือผู้ใช้ผลิตภัณฑ์สนใจจริง ๆ มากแค่ไหน?

Des: พวกเขาสามารถทำอะไรที่แตกต่างในชีวิตด้วยเหตุนี้จริงๆ เหรอ?

พอล: ใช่แล้ว พวกเขาสนใจที่จะเปลี่ยน ใส่ใจพอที่จะเรียนรู้ผลิตภัณฑ์ใหม่ เรียนรู้ UI ใหม่หรือไม่? ประการที่สอง และที่สำคัญกว่านั้นสำหรับบริษัทอย่าง Workday ผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ใส่ใจหรือไม่ เพราะผู้ซื้อและผู้ใช้เป็นคนที่แตกต่างกัน และฉันพนันได้เลยว่าพวกเขาไม่สนใจ พวกเขาไม่ได้ใช้ผลิตภัณฑ์ พวกเขากำลังมองหาคุณสมบัติที่แตกต่างและคุณสมบัติต่างๆ สิ่งนี้ทำเช่นนี้หรือไม่ เป็นไปตามข้อกำหนดด้านความปลอดภัย ฯลฯ หรือไม่?

“ตัวสร้างความแตกต่างไม่ใช่สิ่งที่ผู้คนสนใจจริงๆ กิจกรรมที่คล้ายกันนั้นละเอียดถี่ถ้วน และหากมีปัญหา คุณก็มีแนวโน้มที่จะสร้างปัญหาขึ้นมาใหม่ด้วยการคัดลอกมัน”

Des: ฉันเดาว่าถ้าฉันจะย้อนกลับไปดูส่วนผสมที่คุณอยากเห็นในกลยุทธ์ สิ่งที่ทำให้ขุ่นเคืองคือการสร้างความแตกต่างไม่ใช่สิ่งที่ผู้คนสนใจจริงๆ กิจกรรมที่คล้ายกันนั้นละเอียดถี่ถ้วน และหากมีปัญหา คุณก็มีแนวโน้มที่จะสร้างปัญหาขึ้นใหม่โดยการคัดลอกมัน That timeframe seems pretty diluted – two years before you get market reality is pretty long.

I think there's also a core assumption about bottoms-up adoption, which probably doesn't actually hold up. Most teams don't have Workday until they're a few hundred people, which means it will be the director of such and such who makes that decision. And, much like say Salesforce or similar, Workday is probably an autocomplete in their browser when they type “w.” Basically, they're not that open-minded about what they use. So I think you could probably diagnose a strategy based on your qualitative evaluation of these six core ingredients.

We are coming towards the end here and we've talked a lot about strategy. We know ourselves the listeners of this podcast range from two people in a garage to 2,000-person companies. What would be one good takeaway that you think would resonate with a chunk of them?

Paul: I'd go back to what we were saying at the very start.

Des: That Michael Porter paper?

Paul: Yeah. Honestly, that Michael Porter paper is phenomenal. It's the kind of thing a lot of people read in university and went, “Alright, grand.” When you were in university you didn't know anything about anything almost.

Des: You didn't have the relevant problems to the solutions offered.

Paul: Yeah, or the experience to actually think of that. The Michael Porter paper is really inspirational and people should read it and really internalize it.

Des: It's 30 or 40 years old now as well, right?

Paul: Yeah, it's the 80s-

Des: Incredible.

Paul: It's a bit jargony, but it's incredible and people should take the time to read it. สุจริต. If you don't do anything else after this, you should do that.

Des: We'll link it in the show notes, which I guess is the common thing to say in a podcast. I think you have to pay for it, but whatever it's worth it.

Paul: Yeah, that's right actually, you do. Then I think other things you need to think about is to make the distinction between the company strategy and the product strategy. Don't conflate the two.

Des: Step one is build the product.

Paul: Getting product-market fit was step one. And then once you have that, you can pull them apart and go, okay, how do we grow the market, how has the product evolved.

Des: Intercom Inc, versus Intercom, the product, right?

Paul: Exactly. You build your sales team, marketing team, and so on. So that's a really important distinction. If you work in a product team today and feel like you have a reasonably good product strategy and do not have a company strategy or it doesn't feel like it's a good one, well then that's where you should start.

Des: I think circulation is probably an important thing. It should be easy to find, it should be in everyone's minds, but if it's not it should definitely be easy for them to get. If it's updated, as it should be, everyone should be informed immediately. Because these things will die on a vine unless you keep refreshing them and recirculating them. ขวา?

“The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months”

Paul: That's actually a really, really good point. You know, administration is the thing here. The strategy should evolve in little small ways, but for a three-year strategy you might tweak it every six months or every 12 months. If it's going well, it's just small tweaks and if it's not going well, it could be changes. But it should be a living thing and it should be kept up-to-date. The date on it shouldn't be 12 months old. Then you should repeat your mission and your vision. At Intercom we repeat them over and over again at our all-hands.

Paul: Same for strategy, it's about repetition. There's someone smarter than me who said something along the lines of, “The best leaders repeat themselves over and over and over.”

Des: I feel like you definitely do that.

Des: Was that a compliment or not?

Paul: I don't know.

Des: Okay. That is it for today's episode, tune in next week where we'll have Joey Whizzkid who's working on our Workday killer…

Paul: Talk to Joe.

Des: We'll talk to Joey here, hear how he's getting on. ขอบคุณสำหรับการฟัง.