ค้นพบซอสสูตรลับของบริษัทแห่งนวัตกรรมตามที่ศาสตราจารย์ Behnam Tabrizi ของ Stanford กล่าว

ในภูมิทัศน์ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาของโลกธุรกิจ การแสวงหานวัตกรรมเป็นกุญแจสำคัญสู่ความมั่งคั่งและการเติบโต

ตั้งแต่สตาร์ทอัพรายใหม่ที่ก่อกวนไปจนถึงยักษ์ใหญ่ที่พยายามรักษาสถานะเดิม การทำความเข้าใจวิธีส่งเสริมนวัตกรรมถือเป็นสิ่งที่สำคัญ เป็นผลให้ "อุตสาหกรรมนวัตกรรม" ทั้งหมดได้รับการพัฒนา โดยมีนักคิด ผู้นำ และผู้ประกอบการจำนวนมากที่พยายามกำหนดและประมวลกลไกและกลยุทธ์ที่อยู่เบื้องหลังนวัตกรรมที่ทำซ้ำได้

แขกรับเชิญวันนี้เป็นหนึ่งในนักคิดชั้นนำ พบกับ Behnam Tabrizi นักเขียนขายดี คณาจารย์แห่งมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด และกรรมการผู้จัดการของบริษัทที่ปรึกษา Rapid Transformation

ด้วยประสบการณ์กว่าสามทศวรรษ เขาได้วิจัยบริษัทหลายร้อยแห่งเพื่อวิเคราะห์ความสำเร็จของพวกเขา ให้คำแนะนำแก่บริษัทและหน่วยงานของรัฐที่ติดอันดับ Fortune 500 หลายแห่ง และเขียนหนังสือ 10 เล่มเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรม ในผลงานล่าสุดของเขา ที่ชื่อ Going on Offense: A Leader's Playbook for Perpetual Innovation เบห์แนมได้นำเสนอมุมมองของคนวงในเกี่ยวกับวัฒนธรรมและแรงผลักดันที่สนับสนุนความสำเร็จของ 26 บริษัท รวมถึงยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรม เช่น Apple, Tesla, Amazon และ Microsoft

ในตอนนี้ เราจะพูดคุยกับ Behnam เกี่ยวกับการสร้างวัฒนธรรมของนวัตกรรมที่ไม่สิ้นสุด ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมใหม่และคว้าตลาดใหม่ได้

นี่คือประเด็นสำคัญบางประการ:

• การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของ Satya Nadella ในการจัดลำดับความสำคัญด้านวิศวกรรมและการยอมรับระบบคลาวด์และ AI ได้เปลี่ยนแนวทางวัฒนธรรมและนวัตกรรมของ Microsoft
• การสร้างวัฒนธรรมสำหรับนวัตกรรมจำเป็นต้องมีการระบุความท้าทาย การยึดมั่นในคุณค่าและวัตถุประสงค์ของบริษัท การหมกมุ่นอยู่กับลูกค้า และความดุร้ายที่จะเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วและรับความเสี่ยง
• วัฒนธรรมที่เป็นเอกลักษณ์ของเทสลาสอดคล้องกับวิธีการแบบองค์รวมในการบ่มเพาะการเปลี่ยนแปลง การเชิญชวนให้มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันทั่วทั้งบริษัท และการอุทิศตนเพื่อเอาชนะความท้าทาย
• บริษัทเดิมมักจะระมัดระวังในการเดิมพัน ขัดขวางนวัตกรรมและความสามารถในการยึดตลาดเกิดใหม่
• ตั้งแต่ Amazon ไปจนถึง Apple ไปจนถึง Tesla บริษัทชั้นนำต่างแสดงความมุ่งมั่นอย่างลึกซึ้งในการยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางซึ่งกระตุ้นความภักดีและความตื่นเต้น
• ตรงกันข้ามกับความเชื่อที่แพร่หลาย AI จะไม่กำจัดงาน แต่จะแทนที่ผู้ที่ไม่ใช้ประโยชน์จากมันอย่างมีประสิทธิภาพในองค์กรของตนแทน

ซอสสูตรลับของซิลิคอนแวลลีย์

Liam Geraghty: สวัสดีและยินดีต้อนรับสู่ Inside Intercom ฉันชื่อเลียม เกราตี ในรายการวันนี้ เราเข้าร่วมโดย Dr. Behnam Tabrizi ผู้เขียน Going On Offense คู่มือผู้นำเพื่อนวัตกรรมตลอดกาล เบห์แนมสอนที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดและช่วยสร้างหลักสูตรผู้บริหารเป็นเวลา 25 ปี เขาเป็นผู้เขียนหนังสือ 10 เล่มเกี่ยวกับนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงชั้นนำ และเคยทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาให้กับบริษัทขนาดใหญ่ระดับโลกหลายแห่ง ประธานาธิบดีสหรัฐฯ และหน่วยงานของรัฐ พูดได้อย่างปลอดภัยว่าวันนี้เราอยู่ในมือที่ดี เบห์แนม คุณยินดีต้อนรับสู่การแสดง

Behnam Tabrizi: ขอบคุณที่เชิญฉัน Liam มันดีที่ได้มาที่นี่

Liam: มาพูดถึงหนังสือเล่มใหม่ของคุณ Going on Offense มุมมองวงในเกี่ยวกับตัวขับเคลื่อนความสำเร็จและความท้าทายใน 26 องค์กร อะไรทำให้คุณอยากเขียนหนังสือเล่มนี้เป็นพิเศษ?

Behnam: จากหนังสือ 10 เล่ม สองเล่มเป็นเล่มล่าสุด หนึ่งในนั้นคือ Rapid Transformation ซึ่งฉันได้ศึกษาสังคมวิทยาและกระบวนการและเครื่องมือต่างๆ ที่คุณจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างรวดเร็ว ในเวลานั้น ในปี 2550 มีการเปลี่ยนแปลงมากมายโดยใช้เวลาหลายปี และนี่คือการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ฉันตีพิมพ์กับ Harvard Business School Press หนังสือเล่มนั้นทำได้ดีมาก จากนั้นฉันก็ตระหนักว่าความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการเปลี่ยนแปลงคือสิ่งที่เกิดขึ้นในหัวของผู้นำ ดังนั้นฉันจึงเขียน Inside Out Effect ซึ่งเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของผู้นำ นั่นทำให้งานการเปลี่ยนแปลงที่ฉันทำอยู่ค่อนข้างหนักใจ

“ผมได้ทำการสำรวจขนาดใหญ่จากผู้บริหาร นักวิชาการ และผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมกว่า 6,000 คน ในแง่ของสิ่งที่พวกเขามองว่าเป็นองค์กรที่มีนวัตกรรมมากที่สุด”

ฉันคิดว่า “เอาล่ะ ฉันเสร็จแล้ว ระหว่างสองคนนี้ ฉันไม่ต้องทำอะไรอีกแล้ว” จนกระทั่งผมได้คุยกับ CEO ของ Ericsson ซึ่งตอนนี้เป็น CEO ของ Verizon, Hans Vestberg เขาพาผู้บริหารระดับสูงมาที่สแตนฟอร์ด และฉันถามเขาเกี่ยวกับไวน์ว่า “ทำไมคุณถึงส่งคนของคุณไปที่สแตนฟอร์ด” และเขาก็พูดว่า “ฉันอยากให้พวกเขาเรียนรู้เกี่ยวกับซอสสูตรลับของซิลิคอนแวลลีย์” แล้วฉันก็รู้ว่ามีบางอย่างขาดหายไป และนั่นคือระบบปฏิบัติการขององค์กรที่ประสบความสำเร็จจริงๆ ดีเอ็นเอของพวกเขา นั่นคือสิ่งที่ฉันเริ่มต้น หกหรือเจ็ดปีที่แล้ว และฉันไม่ได้หยุดตั้งแต่นั้นมา ฉันตื่นเต้น. ฉันเพิ่งได้รับสำเนาต้นของหนังสือ มันจะไม่ออกจนกว่าจะถึงวันที่ 22 สิงหาคม แต่เครื่องพิมพ์สามารถส่งสำเนาให้ฉันได้ทันกำหนด

ฉันทำแบบสำรวจขนาดใหญ่จากผู้บริหาร นักวิชาการ และผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมกว่า 6,000 คน ในแง่ของสิ่งที่พวกเขาพิจารณาว่าเป็นองค์กรที่มีนวัตกรรมมากที่สุดและลักษณะเฉพาะขององค์กรเหล่านี้ เราเริ่มต้นด้วยชุดข้อมูลขนาดใหญ่ คุณลักษณะมากมาย และอื่นๆ และไม่ใช่แค่องค์กรที่มีนวัตกรรมมากที่สุดและต่อเนื่อง เช่น Apple, Amazon, Tesla และ Microsoft นอกจากนี้ยังเป็นการศึกษาเกี่ยวกับองค์กรที่ทำได้ไม่ดี ฉันต้องการให้แน่ใจว่าเราไม่มีอคติในการเป็นผู้รอดชีวิต เราได้พูดคุยกับคนวงในมากมาย ฉันต้องการจัดทำ playbook ที่อิงตามหลักฐานที่ใช้งานได้จริง เพื่อให้ผู้อ่านสามารถนำไปใช้กับองค์กรได้ทันที

ยุคฟื้นฟูศิลปวิทยาของ Microsoft

เลียม: มีเรื่องราวดีๆ เหล่านี้มากมายในหนังสือของคุณ และฉันคิดว่าวันนี้เราจะมาพูดถึงเรื่องราวเหล่านี้บ้าง ฉันชอบที่จะได้ยินเป็นพิเศษว่าตอนนี้ AI อยู่ในความคิดของทุกคนได้อย่างไร CEO Satya Nadella ได้ค้นพบจิตวิญญาณของ Microsoft อีกครั้งในปี 2014 และเริ่มปลูกเมล็ดพันธุ์แห่งความสำเร็จของ AI ทั้งที่ Google อาจไม่ได้ทำ คุณช่วยบอกฉันหน่อยได้ไหมว่า

Behnam: ใช่ มี HBR ชิ้นหนึ่งที่ฉันเขียนเมื่อสองสามเดือนก่อนโดยอิงจากคำถามนี้ เกี่ยวกับวิธีที่ Microsoft กลายเป็นนวัตกรรมใหม่อีกครั้ง และคุณพูดถูก การเปรียบเทียบ Microsoft กับ Google เป็นการเปรียบเทียบที่ยอดเยี่ยม ในฐานะนักวิจัย คุณมักจะชอบดูการเปรียบเทียบแบบคู่ เป็นเรื่องราวของสองเมือง Satya กลายเป็น CEO ในปี 2014 และในเวลานั้น Microsoft ไปได้ไม่ดีนัก ในความเป็นจริง Jeff Bezos จะพูดกับพนักงานหลายล้านคนของเขาว่า “สิ่งสุดท้ายที่ฉันอยากให้พวกคุณเป็นก็คือคนเหล่านี้” มันคือบูกี้แมน

“นี่เป็นเรื่องราวที่ยอดเยี่ยมเกี่ยวกับการสร้างวัฒนธรรมแห่งนวัตกรรมที่ไม่สิ้นสุด”

และเขาก็เข้ายึดครอง ผู้คนไม่คิดว่าเขาจะสามารถพลิกกลับได้ แต่เขากลับไปสู่พื้นฐาน เขาสร้างความคิดเริ่มต้นของการหมุนถ้าคุณต้องการ เขาทำการเคลื่อนไหวที่กล้าหาญมาก ประการแรก เขาตระหนักว่าวิศวกรกำลังกลายเป็นพลเมืองชั้นสามในไมโครซอฟต์ ดังนั้นเขาจึงยกระดับสถานะของพวกเขาและมองหาพื้นที่ที่จะเติบโต หนึ่งในนั้นคือระบบคลาวด์ ดังนั้นเขาจึงจ้างวิศวกรจำนวนมากทำงานด้านนั้น สร้างองค์กรระบบคลาวด์ขนาดใหญ่นี้ และทำตามโอกาสอันยิ่งใหญ่นั้น แต่เขายังมองการณ์ไกลเพื่อตระหนักว่า AI คืออนาคต ดังนั้นเขาจึงเข้าซื้อกิจการและร่วมเป็นพันธมิตรหลายครั้ง ซึ่งจนถึงขณะนี้ยังคงดำเนินต่อไป

ในทางกลับกัน หากคุณดูที่ Google เมื่อ Sundar Pichai เข้ามาครอบครองในปี 2558 Google ก็ไม่ได้แย่ เมื่อถึงจุดหนึ่ง มี 70% ของความสามารถพิเศษด้าน AI และทันใดนั้น Microsoft AI ก็ออกมา เหตุผลที่ฉันเขียนบทความชิ้นนี้ และเหตุผลที่อยู่เบื้องหลังหนังสือเล่มนี้ ก็คือ สิ่งเหล่านี้ไม่ได้เกิดขึ้นเพราะการเคลื่อนไหวที่ดีหรือความคิดที่สดใส สิ่งนี้กำลังต้ม Microsoft ได้เปลี่ยนวัฒนธรรมนี้ Google ไม่ได้ ตอนนี้ฉันจะไม่พูดว่า Google ถึงวาระแล้วเพราะ Google มีความสามารถที่น่าทึ่ง ผู้ก่อตั้งของพวกเขากลับมาแล้ว และฉันมีความหวังสูงสำหรับ Google แต่นี่เป็นเรื่องราวที่ยอดเยี่ยมเกี่ยวกับการสร้างวัฒนธรรมแห่งนวัตกรรมที่ไม่สิ้นสุด และความสำคัญของวัฒนธรรมในแง่ของความสามารถในการประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องในตลาด

Liam: สำหรับผู้นำที่ได้ยินเรื่องราวนั้นและต้องการเลียนแบบ พวกเขาควรพยายามสร้างเงื่อนไขและวัฒนธรรมแบบใดเพื่อสร้างความพร้อมในการเปิดรับสิ่งเหล่านี้ในแบบที่คนอื่นอาจไม่เป็น

Behnam: นั่นเป็นคำถามที่ยอดเยี่ยม และมีหลายสิ่งที่สำคัญมาก อันดับหนึ่งคือการเห็นความเป็นจริง ตัวอย่างที่ฉันให้ผู้บริหารและนักเรียนของฉันคือเมื่อมีคนเข้าคุก ใส่ภาพรวมของปัญหาและความท้าทายคืออะไร และทำให้ผู้คนมีส่วนร่วมในการสร้างสิ่งเหล่านั้น แต่ที่สำคัญกว่านั้น คุณต้องมี DNA และคุณค่าทางวัฒนธรรม และสามารถปลูกฝังสิ่งนั้นได้ ไม่ใช่แค่ในทีมอาวุโส แต่ทั่วทั้งองค์กร

“บริษัทที่ประสบความสำเร็จเปรียบเสมือนการขับรถ NASCAR บนถนนที่ลมแรงมาก ในบริษัทที่ล้มเหลว มันเหมือนกับการขับรถไปกับครอบครัวของคุณ เปิดเพลงคันทรี่เพราะๆ และทุกคนก็มีความสุขและเพลิดเพลินกับแสงแดด”

หนังสือเล่มนี้ประกอบด้วยคุณลักษณะ 8 ประการของสิ่งที่จะทำให้ประสบความสำเร็จ และต้นแบบพื้นฐาน 3 ประการที่สำคัญสำหรับองค์กรที่จะประสบความสำเร็จ หนึ่งในนั้นคือสิ่งที่ฉันเรียกว่าใจกว้าง และใจกว้างในแง่ของความมุ่งมั่นของคุณต่อจุดประสงค์ของคุณ นี่ไม่เหมือนพันธกิจ คนเหล่านี้มีความมุ่งมั่นอย่างแท้จริงอย่างแท้จริง เช่นเดียวกับที่ Steve Jobs มีความมุ่งมั่น พนักงานของเขามีความมุ่งมั่น และ Tesla ก็มุ่งมั่นเช่นกัน และสิ่งต่างๆ เช่น ความหลงใหลในลูกค้า

ต้นแบบที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือความดุร้ายขององค์กรนี้ องค์กรเหล่านี้ไม่เหมาะกับคนใจเสาะ มันวุ่นวายมาก ทุกอย่างดำเนินไปอย่างรวดเร็ว Jack Welch เคยซื้อบริษัทหลายแห่ง และมีคนเคยถามเขาว่า “บริษัทที่ประสบความสำเร็จกับบริษัทที่ล้มเหลวแตกต่างกันอย่างไร” และเขากล่าวว่า “บริษัทที่ประสบความสำเร็จเปรียบเสมือนการขับรถ NASCAR บนถนนที่ลมแรงมาก ในบริษัทที่ล้มเหลว มันเหมือนกับการขับรถไปกับครอบครัวของคุณ เปิดเพลงคันทรี่เพราะๆ และทุกคนก็มีความสุขและเพลิดเพลินกับแสงแดด” มันเกี่ยวกับความรุนแรงและความดุร้ายนั้นจริงๆ และสุดท้าย สิ่งสุดท้ายที่ฉันพบคือองค์กรเหล่านี้กล้าหาญและกล้าหาญในการกระทำของพวกเขา ไม่ใช่แค่ผู้บริหารแต่เป็นคนของพวกเขาด้วย และการปลดปล่อยความสามารถคือเนื้อหาของหนังสือเล่มนี้

นอกเหนือจากความหลงใหล

Liam: คุณพูดถึงความหลงใหลในลูกค้า และนั่นคือสิ่งที่เราให้ความสำคัญในเรื่องนี้มาก ดังนั้นฉันจึงอยากฟังความคิดเห็นของคุณเกี่ยวกับเรื่องนี้ ทำไมจึงสำคัญ และใครที่ทำได้ดี

เบแนม: แน่นอน เหตุผลหนึ่งที่ฉันชอบทำวิจัยเกี่ยวกับหลายๆ องค์กรก็คือ ฉันต้องการหลีกเลี่ยงสิ่งนี้ เมื่อมีหนังสือเล่มหนึ่งเขียนเกี่ยวกับบริษัทหนึ่งที่เชื้อเชิญให้องค์กรอื่นๆ ทั้งหมดเป็นเช่นนั้น ฉันต้องการให้ความเห็นเกี่ยวกับหลายองค์กรและปล่อยให้ผู้นำพูดว่า "ฉันอยากเป็น 10% เหมือนเทสลา 20% เหมือนไมโครซอฟท์ และอื่นๆ" แต่ในความคลั่งไคล้ของลูกค้า ทั้งสององค์กรมักนึกถึงแนวทางที่แตกต่างกันมาก

“ทุกสิ่งที่พวกเขาทำและทุกกระบวนการและบริการที่เปลี่ยนแปลงจะต้องส่งผลกระทบโดยตรงและลดต้นทุนให้กับลูกค้า”

อย่างที่ทุกคนทราบกันดีว่า Amazon ทำงานแบบย้อนกลับจากลูกค้า มันคือทั้งหมดที่เกี่ยวกับลูกค้า เพียงเพื่อเล่าให้คุณฟัง เราได้พูดคุยกับ Head of Fulfillment ในศูนย์ Amazon แห่งหนึ่ง และเขาบอกเราว่า "คุณมีพัสดุที่จะส่งถึงคุณในวันที่กำหนด เราส่งพัสดุนี้ให้คุณช้า คุณรู้อะไรไหม? เราจะส่ง FedEx ให้คุณ เราจะต้องเสียค่าใช้จ่ายเพราะเราต้องการมีลูกค้าที่พึงพอใจ” นั่นคือประเภทของสิ่งที่ครอบงำจิตใจลูกค้า ทุกสิ่งที่พวกเขาทำและทุกกระบวนการและบริการที่เปลี่ยนแปลงจะต้องส่งผลกระทบโดยตรงและลดต้นทุนให้กับลูกค้า และฉันคิดว่านั่นเป็นตัวอย่างที่ดีจริงๆ ของการหมกมุ่นอยู่กับลูกค้า

ฉันเริ่มตระหนักหลังจากศึกษาบริษัทเหล่านี้ว่าไม่ใช่แค่ความหลงใหล นอกจากนี้ยังมีความรักให้กับลูกค้า มีความคิดว่าอยากทำให้ลูกค้ามีความสุข หากคุณพูดคุยกับผู้ที่ใช้ผลิตภัณฑ์ของ Apple หรือ Tesla มีความภักดีและความตื่นเต้นที่ไม่มีใครขัดขวาง แนวทางนั้นแตกต่างกันมาก และไม่มีทางที่จะไปถึงที่นั่นได้

“ในหลาย ๆ วันที่ฉันศึกษาเกี่ยวกับองค์กรประเภทเดียว มันวุ่นวายมากและมีความกดดันสูงมาก แต่พวกเขารักงานของพวกเขาและผลกระทบที่พวกเขากำลังมี”

เลียม: คุณพูดถึงกลยุทธ์ของ Amazon ในการหลีกเลี่ยงความอิ่มเอมใจและคงไว้ซึ่งแนวทางแบบไดนามิกสำหรับธุรกิจนี้เพื่อหลีกหนีจากกรอบความคิดทั้งสองวันนั้น

Behnam: ความคิดในวันที่สองเป็นสิ่งที่ 90% ขององค์กรมี แต่โชคไม่ดี เมื่อคุณศึกษาสตาร์ทอัพ คุณจะรู้ว่าทุกคนมองเห็นได้ชัดเจน แต่เมื่อองค์กรเติบโต เติบโต และเติบโต ผู้คนจะกลายเป็นสิ่งที่มองไม่เห็นและรู้สึกว่าพวกเขาไม่สำคัญ การเมืองจะอาละวาด David House ที่ปรึกษาของผม ผู้เปลี่ยน Bay Networks และเป็นบุตรบุญธรรมของ Andy Grove ที่ Intel เคยพูดว่า “เมื่อคุณไปที่องค์กร ตอนนี้ผมเรียกมันว่าวันที่ 2 แต่เราไม่ได้เรียกมันว่าวันที่ 2 – ผู้บริหารจำนวนมากมีความสุขเพราะพวกเขาไม่ต้องรับผิดชอบอะไรมากมาย แต่พวกเขาได้รับเงินเดือนก้อนโต” ในขณะที่หลายๆ องค์กรที่ฉันศึกษาอยู่ทุกวันนี้ องค์กรประเภทเดียวนั้นวุ่นวายมากและมีความกดดันสูงมาก แต่พวกเขารักงานและผลกระทบที่พวกเขากำลังมี

ปลูกฝังความกล้าหาญ

Liam: เรื่องหนึ่งในหนังสือผุดขึ้นมาในหัวของฉัน เพราะตอนนี้เรากำลังทำการตรวจสอบประสิทธิภาพที่ Intercom และเป็นการตัดสินใจของ Tesla ที่จะแทนที่การตรวจสอบประสิทธิภาพโดยเน้นที่ผลตอบรับทันที ฉันพบว่าน่าสนใจ การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวมีผลกระทบอย่างไรต่อแรงจูงใจของพนักงาน การเติบโต และวัฒนธรรมโดยรวมของบริษัท

“วัฒนธรรมทั้งหมดเป็นคำสาปแช่งต่อวิธีการที่รู้จัก”

Behnam: ยังไงก็ตาม Tesla เป็นองค์กรที่ยุ่งเหยิงที่สุดที่ฉันศึกษามา และเป็นเรื่องที่น่าสนใจมากที่ได้พูดคุยกับคนที่ทำงานที่นั่นและศึกษาองค์กรนี้ วัฒนธรรมทั้งหมดเป็นคำสาปแช่งต่อวิธีการที่รู้จัก เรามักจะคิดว่าต้องมีการประเมินผลงานทุกๆ 6 เดือนหรือทุกปี นั่นเป็นวิธีที่รู้จัก นั่นคือสิ่งที่ผู้คนจำนวนมากเสนอ ตอนนี้ลองคิดจากมุมมองของหลักการแรก หากคุณต้องรอถึงหกเดือนหรือหนึ่งปีเพื่อให้คำติชมเกี่ยวกับการแสดงของพวกเขา แสดงว่ามีบางอย่างผิดปกติจริงๆ การให้คำติชมและการสนทนาอย่างจริงใจควรเป็นเรื่องประจำวัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งตอนนี้ที่เราเป็นเสมือนมากขึ้น นั่นเป็นเรื่องใหญ่ ฉันรู้ว่าบางคนคิดว่า Tesla เคยมีการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นประจำ แต่จริงๆ แล้วไม่เคยมีเลย อย่างที่บอก มันเป็นองค์กรที่แปลกมาก

สิ่งที่ฉันต้องการเน้นเกี่ยวกับหนังสือเล่มนี้คือวิธีการเข้าถึงบางสิ่งแบบองค์รวม ไม่มีกระสุนวิเศษอันใดที่คุณจะทำในทันทีทันใดที่สามารถพลิกผันสิ่งต่างๆ ได้ เทสลามีเป้าหมายที่ทะเยอทะยานอย่างยิ่ง ผู้คนเชื่อว่าพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของการเคลื่อนไหวเพื่อเปลี่ยนแปลงโลก ที่เทสลา คุณไม่เพียงแค่ต้องทำงานของคุณเท่านั้น – คุณควรจะแก้ปัญหาใดๆ ก็ตามที่คุณสามารถมีส่วนร่วมได้ มีความร่วมมือกันอย่างมาก อีกครั้ง มันเป็นวิธีการแบบองค์รวมที่พวกเขารวมสิ่งนี้เข้าด้วยกัน และอย่างที่คุณและฉันทราบ Elon ไม่ได้ใช้เวลามากมายกับ Tesla เมื่อเร็ว ๆ นี้เนื่องจาก Twitter และอื่น ๆ แต่วัฒนธรรมองค์กรเป็นเช่นนั้น คนจำนวนมากที่กำลังใช้งานสิ่งนี้จริง ๆ แล้วเป็น Elons ตัวเล็ก ๆ ตั้งคำถามทุกอย่าง พยายามสร้างความแตกต่าง ทำงานอย่างเข้มข้นกับปัญหาบางอย่างที่ยากจริงๆ

Liam: มันไม่ใช่ความสำเร็จทั้งหมด ฉันหมายความว่าการพลาดโอกาสของ General Motors ในตลาดรถยนต์ไฟฟ้าเป็นเรื่องเตือนใจ บริษัทที่จัดตั้งขึ้นแล้วสามารถเรียนรู้บทเรียนอะไรจากการขาดความกล้าได้กล้าเสีย และพวกเขาจะพลิกแพลงเพื่อคว้าแนวโน้มของตลาดเกิดใหม่ได้อย่างไร

“อย่างไรก็ตาม การเดิมพันเพียงอย่างเดียวนั้นไม่เพียงพอ คุณต้องมีวัฒนธรรมที่เอื้ออำนวย”

Behnam: ฉันคิดว่าคุณตอบคำถามของคุณเอง ตัวอย่างเช่น Microsoft เป็นองค์กรดั้งเดิมที่หันหลังกลับ นั่นคือสิ่งที่ฉันชอบเกี่ยวกับ Microsoft ฉันมีรายชื่อองค์กรที่ติดอันดับต้นๆ ใน Fortune 50 หรืออะไรสักอย่าง และ 90% หายไป Microsoft เป็นบริษัทเดียวที่อยู่รอดในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา ท้ายที่สุดแล้ว มรดกหลายอย่างที่คุณอ้างถึงมักจะระมัดระวัง พวกเขามีวัวเงินสดที่พวกเขาพึ่งพา แต่วัวเงินสดเหล่านี้อาจตกตะกอนอย่างมาก จากนั้นเมื่อพวกเขาเคลื่อนไหว พวกเขาทำทีละน้อย และอย่างที่คุณพูด พวกเขาไม่กล้า นั่นเป็นเหตุผลที่ฉันเขียนบทหนึ่งเกี่ยวกับความหมายของความกล้าหาญ และเป็นเรื่องเกี่ยวกับการเดิมพันครั้งใหญ่

ในช่วงโควิด ผู้คนจำนวนมากย้ายออกจากซิลิคอนวัลเลย์ ผู้คนคิดว่า Silicon Valley ตายแล้ว และทันใดนั้นเอง การปฏิวัติ AI นี้ก็เกิดขึ้น เรามีเงินลงทุนมากกว่าที่เคยเป็นมา และตอนนี้บริษัทนี้ก็มาจากที่ไหนก็ไม่รู้และกลายเป็นองค์กรมูลค่าล้านล้านดอลลาร์ Nvidia Nvidia เป็นกรณีที่น่าสนใจ ในปี 2018 Jensen Huang เดิมพันฟาร์มของเขากับ AI และสร้าง GPU เหล่านี้ และตอนนี้ คุณจะเห็นสตาร์ทอัพเหล่านี้โดยพื้นฐานแล้วยอมจ่ายเงินเพื่อลงแรง และเขากำลังกลายเป็นบริษัทเซมิคอนดักเตอร์ที่โดดเด่นในโลก ไม่มีใครถามเกี่ยวกับ Intel หรือองค์กรอื่นๆ เป็นการเดิมพันประเภทนั้นและมีความสม่ำเสมอ

และอย่างไรก็ตามการเดิมพันไม่เพียงพอ คุณต้องมีวัฒนธรรมที่เอื้อ เว้นแต่คุณจะมีวัฒนธรรมนี้ คุณจะไม่สามารถทำงานกับกระบอกสูบทั้งหมดได้

การสนับสนุนที่เพิ่มขึ้น

Liam: ก่อนที่เราจะสรุปกัน ฉันอยากได้ความคิดเห็นจากคุณเกี่ยวกับ AI และการสนับสนุนลูกค้า และคุณเห็นว่าสิ่งเหล่านั้นทำงานร่วมกันอย่างไรในอนาคต

“AI จะไม่แทนที่งาน AI จะเข้ามาแทนที่คนที่ไม่ได้ใช้ AI ในองค์กรของตน”

Behnam: วันจันทร์หน้า ฉันจะพูดที่ Stanford Executive Program for People, Culture, and Performance และฉันจะพูดถึง AI ว่าเป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขัน ฉันคิดมากเกี่ยวกับเรื่องนี้ ฉันจบปริญญาตรีและปริญญาโทในเรื่องนี้ ตอนนั้นเราไม่นึกไม่ฝันว่าจะมีวันนี้เพราะเราไม่มีคอมพิวเตอร์ที่ดีพอ เพียงเพื่อให้ข้อมูลที่สำคัญมากเกี่ยวกับปัญหานี้ ศูนย์บริการทางโทรศัพท์จำนวนมากอยู่ในฟิลิปปินส์ ฉันคิดว่าเป็นอุตสาหกรรมมูลค่า 200 ถึง 300 พันล้านดอลลาร์หรือมากกว่านั้น และฟิลิปปินส์ก็กังวลมากเพราะศูนย์บริการทางโทรศัพท์เหล่านี้จำนวนมากจะถูกแทนที่ด้วย AI ศูนย์บริการทางโทรศัพท์เป็นหนึ่งในสิ่งที่คุณสามารถใช้ AI เพื่อแก้ปัญหาที่ซับซ้อนตามข้อมูลในอดีตได้อย่างง่ายดาย

หากมีสิ่งหนึ่งที่ฉันต้องการให้ผู้คนได้รับจากพอดคาสต์นี้คือ AI จะไม่แทนที่งาน AI จะเข้ามาแทนที่คนที่ไม่ได้ใช้ AI ในองค์กรของตน ส่วนหนึ่งของบทความที่สองที่ฉันเขียนใน HBR เกี่ยวกับ AI เป็นเรื่องเกี่ยวกับวิธีที่คุณสามารถดำเนินการในฐานะองค์กรที่กระทำความผิด ปรับใช้ AI และค้นหาพื้นที่ที่คุณสามารถเติบโตและเพิ่มผลผลิตได้

Liam: สรุปได้อย่างสมบูรณ์แบบ สุดท้ายนี้ ผู้คนจะไปที่ไหนได้หากต้องการติดตามผลงานและผลงานของคุณ

Behnam: พวกเขาสามารถหาฉันได้ที่ LinkedIn ฉันพยายามใช้งาน Twitter มากขึ้น แต่ LinkedIn เป็นที่ที่ฉันใช้เวลามาก สามารถสั่งซื้อหนังสือได้จาก Amazon จะออกในวันที่ 22 และฉันชอบที่จะมีส่วนร่วมกับผู้คนบน LinkedIn ถ้าพวกเขาอ่านหนังสือหรือชอบมัน ฉันก็อยากได้ยินเกี่ยวกับมัน และถ้าพวกเขาต้องการเขียนรีวิวหรือแสดงความคิดเห็น ฉันยินดีเป็นอย่างยิ่งที่จะตอบ

เลียม: ยอดเยี่ยม เบห์แนม ขอบคุณมากสำหรับการมาร่วมงานกับฉันในวันนี้

Behnam: ยินดีด้วย เลียม และขอบคุณสำหรับคำถามที่ยอดเยี่ยมเหล่านี้ ฉันสนุกกับการสนทนานี้มาก