Хотите больше прибыли? Сосредоточьтесь на своих лучших и худших клиентах

Популярный тест: вы хотите больше клиентов или просто лучших клиентов?

Вы можете оспорить мой ответ (раздел комментариев ниже), но из этих двух вариантов я бы выбрал лучших клиентов.

И вот почему: не все клиенты одинаковы. Хотя иметь тысячу клиентов по 10 долларов может показаться замечательным, вы могли бы добиться того же (или даже лучше) и десяти клиентов по 1000 долларов.

И на самом деле, вы могли бы значительно лучше работать с небольшой, но более ценной группой клиентов.

На это есть несколько причин:

• Ваши накладные расходы будут ниже. Каждому клиенту требуется определенное количество ресурсов.
• У вас будет меньше шансов иметь плохих клиентов среди этой крошечной группы из десяти человек.
• Эти десять замечательных клиентов с большей вероятностью порекомендуют других клиентов, таких же, как они сами. Менее ценные клиенты с большей вероятностью обратятся к более малоценным клиентам.
• Эти десять крупных клиентов будут охотнее покупать у вас еще больше, особенно по сравнению с тем, что купят более мелкие клиенты.

Звучит как отличная небольшая группа клиентов, верно?

Ну, возможно, они у вас уже есть. Если ваш бизнес достаточно велик, чтобы иметь несколько сотен (или даже несколько десятков) клиентов, у вас, вероятно, уже есть несколько суперклиентов.

Знаю, почему?

Это из-за «Правила 80/20».

Правило 80/20, также известное как принцип Парето, представляет собой «степенной закон» математики. Это означает, во-первых, что он имеет тенденцию проявляться в любой системе. От садоводства до автоматизации маркетинга, от налогов до обслуживания клиентов.

Основное определение правила 80/20 состоит в том, что 80 % ваших результатов являются результатом 20 % ваших усилий. Принцип был открыт итальянским экономистом Вильфредо Парето. Недавно он стал популярным благодаря двум бизнес-книгам: «Принцип 80/20: секрет достижения большего с меньшими затратами» Ричарда Коха и «Продажи и маркетинг 80/20: полное руководство по тому, как работать меньше и зарабатывать больше» Перри. Маршалл.

Идея 80/20 на первый взгляд может показаться интересной. Но это становится действительно заманчивым, если вы сделаете еще один шаг — к 80/20².

Вот где вы найдете настоящих суперклиентов. И если вы сможете оптимизировать привлечение клиентов так, чтобы преследовать не только больше клиентов, но и больше суперклиентов, тогда ваша прибыль тоже может стать сверхразмерной.

Не думайте об этом только с точки зрения денег. Суперклиенты могут приносить доход разными способами. Они должны быть в центре внимания вашей стратегии управления клиентами.

Вот несколько возможностей:

1. Лояльность.

Это одна из самых убедительных маркетинговых статистических данных, с которыми я столкнулся в этом году:

« Увеличение коэффициента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль на 25–95%».

Это отличный пример того, почему так рискованно слишком зацикливаться на какой-то одной метрике. Конечно, хорошо иметь номер, который хочется улучшить. Но если вы посмотрите на своих клиентов только в одном измерении, вы можете упустить то, что происходит (а также много прибыли).

Показательный пример: если бы бизнес сосредоточился только на том, сколько денег заработал данный клиент в конкретном квартале, он мог бы увидеть клиента с низкой ценностью.

Но расширьте временные рамки, и они поймут, что перед ними клиент, который работает с ними уже 20 лет. И если они подсчитают доход, полученный от этого клиента за последние два десятилетия, они также увидят чрезвычайно ценного клиента. Суперклиент.

Но если вы неправильно нарежете данные, вы получите клиента, который может показаться так себе.

2. Накладные расходы клиента.

Хотя лояльность и удержание клиентов являются популярными показателями для оптимизации прямо сейчас, я предлагаю еще один способ увидеть, насколько ценен клиент.

Их накладные расходы.

Если вы когда-либо посещали бизнес-школу или хотя бы посещали несколько бизнес-курсов, вы, возможно, сталкивались с анализом прибылей и убытков. Обычно это одностраничная таблица, в которой подсчитываются все доходы и все накладные расходы бизнеса. Внизу он показывает, сколько прибыли или убытка осталось.

Если вы когда-либо рассчитывали один из этих листов, вы, вероятно, заметили, что сокращение накладных расходов — один из лучших способов сделать компанию прибыльной. Вот почему, когда компании переживают трудные периоды, они сокращают свои накладные расходы, будь то торговые площади, офисные помещения, люди или операционные бюджеты.

Да, верно? Это примерно как Бизнес 101, насколько это возможно.

Итак, если такой расчет накладных расходов так важен для нашего бизнеса, почему мы не смотрим на клиентов через одну и ту же линзу? Почему мы не рассчитываем накладные расходы для каждого клиента отдельно? Разве это не должно быть включено в нашу стратегию работы с клиентами?

Есть один способ, с помощью которого предприятия уже оценивают накладные расходы клиентов. Это в отделе обслуживания клиентов. Любой, кто когда-либо занимался обслуживанием клиентов (или продажами), знает, что некоторые клиенты просто требуют «высокого обслуживания».

Это не означает, что они не стоят дополнительных усилий (иногда). Но это означает, что они звонят вашим представителям чаще, задают больше вопросов и занимают гораздо больше времени, чем средний клиент.

Это дает еще один способ измерить ваших клиентов: сколько времени и сколько ресурсов им требуется, чтобы оставаться довольными. Он также использует правило 80/20.

Вернемся к идее клиентских накладных расходов. Некоторые эксперты по маркетингу рекомендуют увольнять ваших «проблемных детей» — клиентов с высокими накладными расходами.

Конечно, вы потеряете часть дохода, если сделаете это. Но вы также можете сохранить немного здравомыслия. И чертовски много времени.

С этим особенно знакомы продавцы или представители по работе с клиентами. Если у вас есть только так много часов, чтобы управлять собой, и у вас очень мало энергии, будьте подобны умным торговым представителям, которые обращаются только к клиентам, которые не истощают их ограниченные ресурсы.

«Ограниченные ресурсы» могут включать в себя многое. Есть ограничение по времени, конечно. Кроме того, есть ресурсы, которые могут потребоваться от вашей компании некоторым особо требовательным клиентам. Возможно, вам придется обратиться за помощью к другим отделам, чтобы поддержать некоторых из ваших клиентов. Или, может быть, вам придется попросить своего менеджера продолжать делать исключения из политики компании для конкретного клиента.

Затем идут эмоциональные ресурсы. С некоторыми клиентами… гм… менее приятно работать, чем с другими. Меньше терпения.

А если они совсем плохие, то менее профессиональные.

Это все берет свое. Это своего рода накладные расходы.

Мой друг — финансовый консультант высокого уровня. У него есть клиенты, которые его любят — он всегда чувствует прилив энергии, работая для них. Другие клиенты… не так уж и много.

Однажды, еще во времена моей работы в рекламе, мое агентство потеряло аккаунт. Я работал над этим аккаунтом, страдая от общения с непоследовательным, нетерпеливым и часто словесно оскорбляющим клиентом. Поэтому было облегчением, когда однажды руководитель нашей группы объявил на собрании: «Компания X больше не будет присылать нам свои заказы».

В комнате на мгновение стало тихо. Потом кто-то сказал: «Нам грустно из-за этого?»

Итак, давайте посмотрим правде в глаза: некоторые покупатели/клиенты просто не годятся для работы. Их «накладные расходы» — будь то время обслуживания, требуемые ресурсы или эмоциональное напряжение, которое они вызывают, — просто не стоят их дохода. И обычно (снова правило 80/20) эти «супер-ужасные» клиенты, как правило, хуже, чем другие клиенты, не немного, а в 4 или 16 раз.

К сожалению, как компании, мы обычно занимаемся этими проблемными клиентами после того, как они стали клиентами. Мы отсеиваем их (если вообще когда-либо) только после того, как они уже начали наносить ущерб моральному духу и прибыльности.

Что, если бы мы начали проверять их раньше? Как в отделе маркетинга?

3. Отрицательные персонажи.

Вы знаете, что такое личность, верно? Я говорю о маркетинговых персонажах, то есть профилях клиентов. Маркетологи используют персоны, чтобы настраивать отправляемые ими сообщения, чтобы удерживать клиентов, предлагать специальные услуги или инструменты, а также создавать контент для удержания определенных типов клиентов.

В настоящее время в маркетинге рекомендуется создавать контент, специально предназначенный для взаимодействия с каждым типом персоны. И поэтому любой контент-маркетолог, который какое-то время работал на своей работе, вероятно, разработал несколько портретов клиентов.

Может быть, у вас тоже.

Но вы когда-нибудь определяли отрицательную личность? Тип клиента, которого вы не хотите привлекать?

Я рекомендую вам это сделать.

Чтобы создать этот негативный образ, вам понадобится обширная помощь как отдела продаж, так и службы поддержки клиентов. Возможно, вы также захотите привлечь финансы. Потому что я гарантирую, что если вы посмотрите на накладные расходы ваших клиентов (включая потери, которые они несут в ваших продажах и моральном духе сотрудников службы поддержки клиентов), они смогут сказать вам, какие типы клиентов им действительно не нужны.

На самом деле в продажах уже может быть рабочий профиль такого типа людей. Возможно, они уже намеренно не следят за определенными типами лидов. Или они могут пытаться избежать общения с некоторыми клиентами.

Вам также может понадобиться некоторый вклад от вашей исполнительной команды. Вполне возможно, что ваш негативный профиль № 1 на самом деле является типом клиента, для которого ваши старшие сотрудники разрабатывают стратегию. Руководители вашей компании могут подумать, что этот профиль клиента выгоден, но только потому, что они не учли «невидимые» накладные расходы этих клиентов.

Это непростая беседа (без шуток, правда?). Но если вы работаете в открытой, хорошо функционирующей организации, это может оказаться одним из самых полезных разговоров, которые вы можете вести.

Заключение

Независимо от того, в каком отделе мы работаем или на каком уровне мы работаем, мы все хотим большего результата. Многие из нас не просто хотят этих результатов — они нужны нам, если мы хотим сохранить работу.

Но наступает время, когда вы исчерпали свои часы. Когда вы исчерпали свою энергию, энтузиазм и бюджет. Тогда в вашу систему больше нечего будет вставлять.

В этот момент, если вы хотите получить больше результатов, сама система должна стать более эффективной.

Поиск суперклиентов и увольнение «супер-ужасных» клиентов — один из способов сделать вашу систему более эффективной. Хорошая стратегия управления клиентами может помочь вам в этом.

Вернуться к вам

Ваша компания одинаково относится ко всем своим клиентам? Или у вас есть уровни клиентов с минимальным уровнем обслуживания клиентов (чтобы вы не объединились)?

Мы приветствуем вас, чтобы поделиться своими мыслями в комментариях.