Шакья Абейвикрама из Vendasta о подходе к лидерству в реализации, основанном на данных

Хотя люди, которые ее знают, сказали бы, что Шакья Абейвикрама в душе всегда была лидером, она не всегда была вице-президентом Vendasta, генеральным менеджером отдела маркетинговых услуг.

Получите подкрепленные данными советы по стимулированию внедрения технологий в малом бизнесе. Загрузите наш отчет «Уроки цифровой пропасти» прямо сейчас.

Она не начинала сверху.

Шакья родилась и выросла в Шри-Ланке и переехала в Саскатун со своими родителями-иммигрантами, когда ей было 19 лет. Она окончила Университет Саскачевана, а затем начала работать в Вендасте, где построила свою карьеру с нуля.

Она доморощенный лидер в Vendasta, который начинал с работы на переднем крае и в конечном итоге перешел на должность руководителя группы, затем менеджера, а затем директора. Наконец, Шакья стал руководить отделом маркетинговых услуг. Сейчас она возглавляет разнообразную и растущую команду, в которой на данный момент насчитывается около 170 человек. Как она это делает? В чем ее ключ к успеху и какие лидерские качества вы можете применить в своем бизнесе, чтобы повысить результативность и результаты?

В значительной степени подход к лидерству в сфере услуг по выполнению заказов, основанный на данных, помог ей создать команду, которая постоянно совершенствуется и добивается успеха, независимо от изменений и потрясений, происходящих в отрасли и в более широкой бизнес-среде.

Мы поговорили с Шакьей, чтобы узнать ее ценную информацию о подходе, основанном на данных, к лидерству в сфере услуг по выполнению заказов.

Трудный (но необходимый) переход к лидерству, основанному на показателях

Когда Шакья получила возможность работать на должности, которая позволила бы ей возглавить подразделение, это был трудный переход. Она вспоминает: «Это было очень сложно. Я во многом человек типа А. Мне нравятся списки, мне нравится знать, как все делается. Поначалу мне было очень трудно понять, как я смогу принимать микрорешения, составляющие успех Vendasta и ее маркетинговых услуг. Именно тогда я начал активно переходить к лидерству, основанному на показателях».

Шакья использовала этот подход к лидерству, основанный на данных, как метод, позволяющий не только найти баланс между работой и личной жизнью, но и позволить своим лидерам блистать в том, в чем они хороши. По ее словам, пока показатели идут в правильном направлении, она может доверять своим непосредственным подчиненным выполнять свою работу.

Обсуждая критический опыт, который сформировал ее стиль руководства, Шакья говорит: «Я перемещалась из сообщества в сообщество, и все, что у меня есть, — это благодаря людям, которые поддерживали меня и позволяли мне быть тем, кто я есть. Кто-то дал мне шанс проявить себя, и я хочу дать этот шанс всем остальным. Вот почему я думаю, что многие из методов лидерства, которые я использую, включают в себя содействие, а не микроменеджмент».

Она продолжает: «Я выросла в нестабильной стране, где шла гражданская война. В детстве в течение долгого времени я часто терял контроль над собой. Теперь мне нравится все контролировать, и показатели помогают мне в этом».

Как перейти к подходу к лидерству, основанному на данных

Шакья считает, что в большинстве случаев способ стать организацией, ориентированной на показатели, — это работать в обратном направлении от клиента. Понимание того, что важно для клиента и в какое время, имеет решающее значение при определении того, какой показатель следует измерять.

Важно помнить, что то, что вы измеряете, определяет поведение ваших команд. Людям нравится побеждать, и они должны иметь возможность побеждать с помощью того, что вы измеряете, и выигрывать в правильных вещах. В конечном итоге это позволяет им поставлять нужные продукты и услуги в нужное время и по правильной цене.

Правильный показатель для измерения

Часто люди думают, что есть только одна метрика, которую нужно измерить, и что это правильная метрика. Это не.

Лидеры должны сосредоточиться на правильных показателях в нужное время .

«Раньше в команде веб-сайта большое внимание уделялось качеству. Мы прошли через множество итераций, пока клиент не остался по-настоящему доволен. Потом разразилась пандемия, и это было невозможно. Людям пришлось закрыть свои двери и открыть виртуальные дверные проемы. Им нужны были веб-сайты в считанные часы . Качество по-прежнему было приоритетом, но не самым важным: виртуальный дверной проем был важнее. От этого зависел их доход. Мы быстро изменили наш показатель на дни, чтобы создать веб-сайт. Во время пандемии мы сократили время с нескольких месяцев до пяти дней, а в некоторых случаях и до двух дней», — говорит Шакья.

По словам Шакья, подобные корректировки имеют решающее значение, когда вы используете подход, основанный на данных.

Что важно измерить прямо сейчас ? Этот вопрос имеет решающее значение, поскольку от него зависит результат вашей команды. Это должно основываться на потребностях рынка, потребностях клиентов и, в некоторых случаях, даже потребностях бизнеса. Подумайте: на самом высоком уровне, когда меня волнует выручка, а не прибыль, которую я получаю от этой выручки? Одно может превзойти другое.

Выполнение шкалы: измерение производительности с двух сторон

Часто местные эксперты в конечном итоге принимают решения о расширении, найме и эксплуатации на интуитивном уровне, а не руководствуются цифрами. Возможно, они не знают, с чего начать, их переполняют данные или им просто не хватает цифр, необходимых для принятия обоснованного решения. Именно такая работа не дает лидерам спать по ночам.

Совет Шакьи по поводу масштабирования удовлетворения? По мере роста и масштабирования команд вам необходимо смотреть на это с двух сторон: с операционной стороны и с деловой/финансовой стороны. Проще говоря: вам нужно смотреть как на эффективность, так и на результативность, особенно когда речь идет о предоставлении маркетинговых услуг.

Шакья рассказывает, как эта стратегия работала в ее подразделении: «В отделе маркетинговых услуг мы привели нашу организационную структуру в соответствие с тем, что мы измеряли для команд. Это означает, что наши старшие менеджеры, которым принадлежали направления доходов, сосредоточились на показателях высокого уровня. Их беспокоило, приносим ли мы необходимое количество доходов, партнеров и малого и среднего бизнеса (SMB) на прибыльном уровне. Их часто называют запаздывающими показателями, потому что результаты вы видите только в конце.

«С другой стороны, операционные менеджеры больше интересовались опережающими индикаторами. Они сосредоточились на показателях удовлетворенности клиентов, времени первого ответа, времени решения и количестве дней, необходимых для доставки. Измерение опережающих индикаторов привело к появлению запаздывающих индикаторов. Вот как организационная структура связана с лидерством, основанным на показателях».

Этот тип стратегии дает каждому право собственности на свою часть бизнеса. Каждый точно знает, над чем ему следует работать и на чем ему нужно сосредоточиться, вместо того, чтобы заставлять всех сосредотачиваться на всем.

Шакья дает ценный совет: позвольте людям брать на себя ответственность за проделанную ими работу.

Она объясняет: «Мы основали Business Reviews, после чего сменился владелец. Мы выделяем один час каждый месяц для операционных менеджеров, чтобы они рассказали о своих наиболее важных показателях. Они смогли представить свою тактику, действия и показатели руководству компании, и это породило сильное чувство сопричастности. Это помогло мне понять, хорошо ли идут дела, и мне не пришлось рассказывать руководителям, как выполнять свою работу. Я говорю им , что , а они решают, как ».

Ключ к кадровому обеспечению масштабируемого будущего

Масштабировать бизнес в сфере услуг, например маркетинговое агентство, может быть сложно. Когда вы нанимаете? Вы не хотите перегружать свою команду, но вы также хотите привлечь больше клиентов без значительного увеличения своих затрат.

Для Шакья измерение загрузки является ключом к кадровому обеспечению масштабируемого будущего. Использование ресурсов – важная часть работы любого агентства, предоставляющего маркетинговые услуги, и ее можно измерить разными способами.

Она рассказывает о том, как измеряется загрузка в маркетинговых службах: «Мы стремимся к эффективности, но, прежде всего, мы стараемся следить за тем, чтобы наши команды всегда работали на 80 процентов мощности. Итак, если есть приток заказов, есть небольшая свобода действий, чтобы заставить людей приступить к работе. Чтобы измерить загрузку, мы начинаем каждый день со стендапа, на котором обсуждаем, сколько задач у людей есть». Это может помочь определить, загружены ли члены команды выше 80 процентов, что может сигнализировать о необходимости масштабирования команды.

Другие методы, о которых следует помнить при наращивании масштабов, включают хранение фрилансеров в файлах, чтобы при необходимости временно передать работу на аутсорсинг. Привлечение студентов и стажеров также может помочь удовлетворить спрос клиентов, пока вы не найдете подходящего кандидата на полный рабочий день.

В подразделении маркетинговых услуг загрузка в конечном итоге измеряется с использованием прогнозируемого дохода и возможностей команды, а также целевых показателей, таких как количество предприятий малого и среднего бизнеса или количество партнеров, которых они хотят охватить. Это в конечном итоге определяет их потребности в найме.

Шакья делится частью своей стратегии: «Мы составляем бюджет на год вперед и корректируем его каждый месяц по ходу дела».

Реструктуризация вашей команды, чтобы позволить вашей компании масштабироваться

Когда дело доходит до реструктуризации, Шакья говорит, что все дело в признаках. Когда она начала работать в Marketing Services восемь лет назад, это была команда из восьми человек. Им не нужна была структура. Все сделали все. Но когда они начали добавлять больше партнеров и разных типов партнеров, шаблонный подход к работе больше не работал. В конечном итоге они определили, что есть специальности, по которым им нужно сегментировать внутри команд.

Шакья рассказывает, как она реструктурировала свои команды, чтобы лучше удовлетворять потребности своих партнеров в реализации: «Сегодня наши команды разделены на два основных направления: 1) общение с клиентами, которые представляют партнера и местный бизнес, и 2) выполнение, эксперты в данной области. делаю работу». Первый ориентирован на настоящий успех клиентов, а второй — на эффективность.

«Заставление каждого члена команды делать все подряд не способствовало масштабируемости. Службы маркетинга обслуживают около 7000 предприятий малого и среднего бизнеса в месяц, и подход сегментации действительно нам подходит», — говорит Шакья.

3 типичные ошибки в подходе к лидерству на основе данных

1. Измерение без действий

Зачастую измерение чего-либо означает просто сказать вам, как оно происходит; он не говорит вам, что делать. Это все человечно. Это принятие решений, которое вы делаете.

Шакья продолжает объяснять, что этот шаг часто пропускают. Люди начинают измерять, но ничего с этим не делают.

2. Поддержание показателей на высоком уровне

Многие лидеры совершают ошибку, полагая, что показатели видны только на самом высоком уровне. Напротив, Шакья говорит, что каждый человек может и должен иметь то, над чем он работает. Это помогает мотивировать людей делать все возможное.

Ее совет: проверяйте свои показатели ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Пусть ваша команда постоянно работает над достижением тех показателей, которые вы хотите видеть. Это поможет стимулировать эти изменения, а не просто поддерживать их на высоком уровне.

3. Опираться на показатели тщеславия

По словам Шакья, некоторые лидеры непреднамеренно измеряют показатели тщеславия. Она объясняет: «Часто мы начинаем измерять запаздывающие показатели, такие как доход и прибыль, но входные или ведущие показатели часто упускаются из виду. Это те показатели, на которые вы можете влиять, и которые в конечном итоге дадут вам тот результат, который вы ожидаете».

Показатели могут быть пугающими. Сначала они тоже были в Шакье. Однако шаги, направленные на то, чтобы стать лидером, ориентированным на показатели, могут не только позволить вам лучше управлять большими командами по мере их масштабирования, но также помочь вам более эффективно и результативно выполнять заказы и развивать свой сервисный бизнес.