Обучение нового поколения руководителей службы поддержки с Ханной Стейман из Peak Support.

От технологических революций и растущих ожиданий клиентов до сложностей управления изменениями – в современном быстро меняющемся мире команды поддержки сталкиваются с множеством проблем. И когда ставки так высоки, лидерство становится не просто преимуществом, а необходимостью.

Ах, извечное представление о прирожденном лидере – мифическом существе, которое получило свои силы при рождении, одаренном непоколебимой харизмой, интеллектом, решительностью и властным присутствием, которое сразу же почувствовали все материнство. сторожить. Мы шутим, конечно. И мы по опыту знаем, что да, некоторые люди действительно обладают более врожденной способностью к лидерству, чем другие. Но лидерские качества – это не только дар генетики: их определенно можно научить, развивать и совершенствовать с течением времени.

Сегодняшняя гостья, Ханна Стейман, твердо в этом убеждена. Ханна — президент и главный директор по стратегии компании Peak Support, группы аутсорсинга бизнес-процессов (BPO), которая помогает быстрорастущим компаниям обеспечивать исключительный уровень обслуживания клиентов, беря с себя обслуживание клиентов, техническую поддержку и администрирование бэк-офиса. А это означает, что значительная часть того, что они делают, — это найм и обучение групп поддержки клиентов от четырех или пяти агентов до 500 человек.

«При правильном процессе вы можете создать прочную основу для следующего поколения лидеров, которые смогут эффективно вести свою команду через изменения на рынке»

Многие в сфере обслуживания клиентов учились чему-то с нуля, часто практически не имея формального обучения, ученых степеней или обширного лидерского опыта. Итак, все возвращается к тренировкам. При правильном процессе вы можете создать прочную основу для следующего поколения лидеров, которые смогут эффективно вести свою команду через изменения на рынке, сбалансировать потребность в инновациях с требованиями последовательности и надежности и, в конечном итоге, обеспечить превосходный опыт для клиентов. .

В сегодняшнем выпуске мы поговорили с Ханной о возможностях лидерства и о том, почему это важно для групп поддержки в быстрорастущих компаниях.

Вот некоторые из ключевых выводов:

• Чтобы поддерживать исключительное качество обслуживания клиентов, руководителям групп поддержки необходимо поощрять проактивность, эффективно обучать и инструктировать агентов, а также способствовать вовлечению команды.
• Хорошие лидеры службы поддержки должны иметь проактивное мышление, устанавливать четкое видение для своих команд, чтобы мотивировать их, открывать четкие линии связи и способствовать принятию этических решений.
• Активное участие топ-лидеров компании в тренингах помогает наладить отношения с будущим поколением лидеров.
• Лучший способ приблизиться к изменениям в команде поддержки — заручиться поддержкой ключевых влиятельных лиц, поощрять прозрачное общение и обратную связь, а также объяснять причины этого.
• Для внедрения инноваций при сохранении последовательности в операциях поддержки необходимо привести эти цели в соответствие с миссией и основными ценностями компании, а также вовлечь сотрудников в процесс изменений.

Если вам понравилось наше обсуждение, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете следить за новостями в Apple Podcasts, Spotify, YouTube или получать RSS-каналы в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Прокладывая путь

Лиам Джерати: Здравствуйте и добро пожаловать в Inside Intercom. Я Лиам Джерати. На сегодняшнем шоу к нам присоединилась Ханна Стейман, президент и директор по стратегии компании Peak Support. Peak Support — аутсорсинговая компания, которая специализируется на предоставлении команд обслуживания клиентов для быстрорастущих компаний. Ханна, добро пожаловать на шоу.

Ханна Стейман: Большое спасибо, Лиам. Приятно быть здесь.

Лиам: Давайте углубимся в сегодняшнюю тему. Почему эффективное лидерство имеет решающее значение для групп поддержки в быстрорастущих компаниях?

«Это одна из вещей, которые мне нравятся в этой отрасли – люди работают с нуля. А это означает, что если вы хотите, чтобы ваши лидеры прошли обучение, они должны получить это от вас».

Ханна: Команды поддержки клиентов часто бывают большими. Это может быть самая большая команда в компании, независимо от того, большая она или маленькая. Итак, как BPO, мы предоставляем команды численностью от 500 агентов и более, но мы также обслуживаем компании, в команде которых есть четыре или пять агентов по обслуживанию клиентов. В этих крупных компаниях, если они масштабируются, нам, возможно, придется нанимать 10 руководителей в месяц. Но потребности в лидерстве в небольших командах иногда не менее важны, а то и более важны, потому что если вы — команда из пяти человек, вы — стартап, вы растете, вы меняетесь. Каждый день вы можете получать вопросы, которых раньше не видели; каждую неделю или месяц вы можете совершать повороты; вещи продолжают меняться. Вам нужно правильное руководство, чтобы ваша команда обслуживания клиентов могла адаптироваться по мере вашего масштабирования.

Другая причина, по которой обучение лидерству особенно важно для индустрии обслуживания клиентов и поддержки, заключается в том, что многие люди приходят в эту отрасль даже без высшего образования. Таким образом, большинство людей приходят на работу без формального лидерского образования или опыта работы в других компаниях. Это одна из вещей, которые мне нравятся в этой отрасли: люди работают с нуля. А это означает, что если вы хотите, чтобы ваши лидеры прошли обучение, они должны получить это от вас.

«Агентов учили следовать правилам. У них есть такая большая книга правил, их учат следовать ей и наказывают, если они отклоняются от нее».

Лиам: Мне это нравится. С какими типичными проблемами сталкиваются руководители групп поддержки при обеспечении исключительного качества обслуживания клиентов? Как лидерство может решить эти проблемы?

Ханна: Да, абсолютно. Я думаю, что одной из больших проблем является проактивность. Агентов научили следовать правилам. У них есть такая большая книга правил, их учат следовать ей и наказывают, если они отклоняются от нее. Нам и нашим клиентам нужны люди, которые готовы поднять руки, критически подумать о процессах, которым им говорят следовать, и сказать: «Эй, знаешь что? Я не думаю, что это имеет смысл. Я думаю, мы можем сделать что-то немного лучше». Это большое дело – обучение или, в некоторых случаях, переподготовка людей, чтобы они могли активно решать проблемы. Вот что делает эту роль такой ценной.

Еще одна часть — постоянное обучение агентов. Еще одна замечательная особенность поддержки — у вас так много данных и отзывов клиентов. Вы можете сказать: «Эй, на этой неделе агент ошибся с этим KPI; у этого агента больше DSAT». Но все эти данные бесполезны, если вы не используете их активно для улучшения. Итак, речь идет об обучении руководителей команд тому, как выявлять проблемы с производительностью и эффективно обучать агентов. Каковы эффективные способы предоставления обратной связи?

Последнее, что я хотел бы сказать, — это вовлеченность. Привлекательные команды. Мы считаем, что счастливые агенты достигают наилучших результатов, но вовлечение и мотивация команды не обязательно является навыком, который естественен для каждого. И часто в прошлом у людей были действительно плохие образцы для подражания. Вы можете обучать новых лидеров следующему: как вы мотивируете команды? Как вы вовлекаете команды? Каковы лучшие практики?

Навыки и стратегии

Лиам: Ты говорил о навыках. Какими ключевыми навыками и качествами должны обладать лидеры групп поддержки, чтобы эффективно руководить своими командами?

«Что это за северная звезда, над которой вы работаете как лидер, чтобы действительно стать образцом для подражания для своей команды?»

Ханна: Да, это отличный вопрос. Я должен сказать, что по сути мы верим, что лидерству можно научить. Лидерами становятся, а не рождаются. И исследования действительно подтверждают это. Исследования показывают, что большинству лидерских навыков можно научиться и научить. Номер один, с которого мы начинаем обучение лидерству, — это проактивное мышление. Как я уже говорил, лидеры не говорят: «Все так, как есть». Лидеры говорят: «У меня есть свобода действий, и я могу это изменить». Это то, чего мы хотим от наших лидеров. Мы заранее установили это ожидание.

Вторая часть – это определение видения – установка той северной звезды, к которой команда может стремиться. Многое из этого начинается с определения собственного видения. Что это за северная звезда, над которой вы работаете как лидер, чтобы действительно стать образцом для подражания для своей команды? Следующим шагом будет мотивация команды работать над достижением этой цели. Как составить и реализовать план, чтобы это действительно было сделано? Как вы четко общаетесь со своей командой? И, наконец, последняя часть — этика. Членам команды и менеджерам ежедневно приходится принимать множество различных этических решений. Как мы относимся к этим решениям?

Лиам: Как вы в Peak Support подходите к развитию и расширению возможностей лидерства, чтобы убедиться, что руководители вашей группы поддержки хорошо подготовлены к своим обязанностям?

Ханна: Существует множество отличных сторонних программ. На данный момент мы решили организовать обучение лидерству внутри компании, поскольку лидерство играет ключевую роль в том, что мы делаем. Мы продаем команды людей, поэтому мы сильны ровно настолько, насколько сильны наши линейные лидеры. Для нас очень важно принимать непосредственное участие в их обучении. Итак, у нас есть двухдневный тренинг, который проходят новые лидеры и который охватывает все эти темы.

Мы также сделали это по-другому. Мы экспериментировали с этим на протяжении многих лет. Раньше мы проводили это занятие каждые две недели, читая заранее. Итак, было восемь сессий в течение четырех-шести месяцев. Я думаю, что это работает для многих компаний. И на самом деле у нас есть учебная программа по этому вопросу, полностью доступная онлайн, если люди захотят ее скачать.

«Многие руководители высшего звена сказали бы: «О, это не моя работа. У меня нет на это времени. Но для нас взаимодействие с новым поколением лидеров — это одна из самых ценных вещей, которые вы можете сделать со своим временем».

Проблема для нас заключалась в том, что нам нужно было обучить так много людей, что четырех-шестимесячная программа обучения просто не работала. Итак, мы по сути взяли это и сократили до двух дней. Когда есть предварительная работа, люди просто выполняют ее как часть программы. Это не единственное наше обучение. У нас также есть обучение анализу данных и дополнительные упражнения по коммуникации, но это основа нашей программы обучения лидерству.

Лиам: Это здорово. Есть ли примеры конкретных стратегий или программ развития лидерства, которые, по вашему мнению, оказались особенно успешными?

Ханна: Да, одна вещь, которую мы делаем и которая действительно успешна, чего не делают многие компании, — это то, что у нас есть много высших руководителей компании, участвующих в обучении. Раньше на каждой из этих сессий присутствовал либо я, либо наш генеральный директор. Теперь, когда это сжато, мы работаем над новым подходом, который, мы надеемся, привлечет других старших руководителей команды. Но я думаю, что это действительно важно. Многие руководители высшего звена сказали бы: «О, это не моя работа. У меня нет на это времени». Но для нас общение с лидерами нового поколения — это одна из самых ценных вещей, которые вы можете сделать со своим временем. Вы их тренируете, обучаете их и получаете от них обратную связь. Вы строите с ними отношения, чтобы они знали вас и могли прийти к вам, если им понадобится. Подход к включению руководителей высшего звена оказался для нас действительно эффективным.

Ч-ч-изменения

Лиам: Мы упомянули, что также собираемся немного поговорить об управлении изменениями, потому что это тема, которая, я думаю, не так изучена, как следовало бы, и часто это критический аспект операций поддержки. Какие стратегии вы рекомендуете для эффективного управления изменениями в команде поддержки и поддержания качества обслуживания?

Ханна: Мы постоянно сталкиваемся с этим. У нас 50 клиентов, и среди некоторых всегда происходят какие-то изменения. У нас тоже было такое внутри — мы тысячу подрядчиков перевели в штат сотрудников. Для нас это была серьезная проблема управления внутренними изменениями, и мы извлекли много уроков, которые теперь пытаемся применять каждый раз, когда внедряем изменения. Можно было бы получить поддержку. Сначала привлеките ключевых лидеров и влиятельных лиц и заручитесь их поддержкой, потому что они помогут привлечь всех остальных.

«При каждой возможности мы говорили о том, что делаем, показывали им, как делается колбаса, чтобы их брали с собой в поездку, всегда объясняя, почему»

Другое, я бы сказал, это обратная связь. Мы склонны быть очень прозрачными. Например, когда наш финансовый директор Дэнни руководил этим проектом, мы меняли структуру оплаты труда каждого. То, как люди получают зарплату, изменится, и они будут получать льготы, но налоги будут вычтены из их зарплаты, так что это большой сдвиг, и вы должны сделать это правильно, иначе вы рискуете потерять огромную часть своего дохода. команда. Итак, мы на самом деле шли к людям и говорили: «Эй, вот о чем мы думаем в отношении структуры оплаты труда. Вы можете получить больше преимуществ, но придется пойти на компромисс. Ваша базовая зарплата может быть немного ниже. Или мы могли бы получить вашу базовую зарплату прямо здесь, но здесь мы можем отказаться от некоторых льгот. Насколько вы цените страхование жизни? Насколько вы цените X, Y, Z?» Мы были очень прозрачными. Сначала наш финансовый директор Дэнни сказал: «Мы не можем проводить фокус-группу и спрашивать людей, сколько они хотят получать». Но в основном это то, что мы сделали, и получили массу действительно ценных отзывов. И мы получили поддержку. Итак, теперь, когда мы говорим: «Вот что мы решили сделать», люди чувствуют, что их голоса были услышаны как часть этого процесса.

Другая часть заключается в том, что вы не можете слишком много общаться. При каждой возможности мы рассказывали о том, что делаем, показывали им, как делается колбаса, чтобы их брали с собой в поездку, всегда объясняя, почему. Это то, что люди забывают. Сказать: «Почему мы это делаем?» Мы делаем это для наших клиентов, мы делаем это для членов нашей команды, которые хотят получать преимущества, и мы делаем это для долгосрочной стабильности нашей компании. И каждый раз подкрепляя это. Даже если вам кажется, что вы сказали это миллион раз, вам придется сказать это еще раз.

Лиам: Мне это нравится. Как сбалансировать потребность в инновациях и адаптации в операциях поддержки с требованиями последовательности и надежности в поддержке клиентов?

«Вы должны убедиться, что они участвуют в этих изменениях. Вы не просто говорите: «Теперь у тебя другая работа, иди »»

Ханна: Да, я думаю, мы действительно считаем, что это не «или/или», а «и/и». Вы должны внедрять инновации и быть надежными. Одна из наших основных ценностей — инвестировать ради роста. Мы всегда связываем это с нашей миссией и основными ценностями. Итак, наша миссия — дать нашей команде возможность внедрять инновации и превзойти ожидания клиентов. Наша миссия — инновации. Наша миссия – превосходить ожидания. И затем наши основные ценности – инвестировать ради роста – одна из них. Цель «вау» — еще одно. Всегда связывайте все с этим. И вы не просто оставляете свою миссию и основные ценности на полке – вы действительно говорите о них. Это все часть того, почему мы это делаем.

Вы не просто внедряете в свою команду новые инновации и ожидаете, что они немедленно адаптируются. Вы также должны делать все то, о чем мы говорили ранее: быть прозрачными, заручиться поддержкой, объяснить причину и получить обратную связь. Вы должны убедиться, что они участвуют в этих изменениях. Вы не просто говорите: «Теперь твоя работа другая, иди». Вы должны относиться к своим сотрудникам как к взрослым. Взрослые хотят знать, почему они что-то делают, и хотят иметь свободу действий. На самом деле дети тоже. Человек хочет выбирать. Они хотят иметь агентство. Они хотят чувствовать, что делают что-то, что имеет смысл.

Лиам: Можно ли обеспечить способность членов и руководителей группы поддержки адаптироваться к изменениям, сохраняя при этом высококачественную поддержку клиентов? Возможны ли эти вещи одновременно?

Ханна: Да, я так думаю. Абсолютно. И я думаю, что отчасти это просто усиливает эту потребность. «Эй, мы переживаем эти изменения, но тем временем мы должны добиться результатов, потому что наша цель — адаптироваться к будущему». Будущего не будет, если мы не будем работать для наших клиентов. Или, если вы компания, будущего не будет, если мы не будем предоставлять услуги нашим клиентам. Итак, я думаю, что это все эти элементы. Мы должны мотивировать нашу команду делать то, что нам нужно, и одновременно готовить ее к изменениям.

Встреча с клиентами там, где они находятся

Лиам: Прежде чем мы подведем итоги, мне бы хотелось узнать ваше мнение об искусственном интеллекте и поддержке клиентов.

Ханна: Да, абсолютно. Пару лет назад мы пытались убедить некоторых наших клиентов внедрить ИИ, но они не были заинтересованы, а теперь многие из них заинтересованы, и это фантастика. Наш подход – работа с нашими клиентами. Многие из них все еще колеблются, но тем, кто этого хочет, мы хотим помочь внедрить ИИ. Мы хотим, чтобы он работал без проблем с нашей командой. Мы хотим быть частью этих изменений, чтобы убедиться, что они работают максимально оптимально для наших клиентов.

«Нужно многое сделать, чтобы подготовиться. Вы не можете просто включить бота и ожидать, что он будет работать хорошо».

Хотят ли они улучшить своего существующего чат-бота или внедрить нового чат-бота с генеративным искусственным интеллектом? Их больше интересуют недостатки серверной части? Некоторые клиенты очень настороженно относятся к использованию интерфейса бота со своими клиентами. Итак, мы встречаемся с нашими клиентами там, где они находятся, и работаем с ними над внедрением решения, которое повысит качество и эффективность.

Вам нужно сделать много вещей, чтобы подготовиться. Вы не можете просто включить бота и ожидать, что он будет работать хорошо. Это мусор на входе, мусор на выходе. Итак, прежде всего, вы должны убедиться, что вся ваша платформа оптимизирована — ваша база знаний, макросы, процессы и теги — все это должно быть актуальным. Если это не совсем чисто, ваш бот просто не будет работать. У вас будет грязный бот, дающий плохие ответы. Итак, сначала оптимизация.

Еще мы предлагаем автоматизировать все, что вы можете сделать на существующей платформе, прежде чем добавлять ИИ. Потому что, как правило, вам могут взимать плату за разрешение, и многие другие вещи вы можете автоматизировать. Даже существующие платформы без ИИ имеют множество встроенных средств автоматизации. Поэтому мы можем работать над оптимизацией такой платформы, как Intercom, автоматизировать то, что можно автоматизировать до ИИ, а затем внедрять ИИ поверх него, чтобы не переплачивать за то, что мы делаем. вообще можно было бы обойтись без ИИ.

Лиам: Абсолютно. И что дальше с Пиковой поддержкой? Есть ли у вас какие-то конкретные планы или проекты?

Ханна: Да, абсолютно. Для нас эта технология огромна. Мы хотим быть поставщиком комплексных решений для CX. Мы хотим иметь возможность предоставлять не только людей, но и технологии. Итак, мы сотрудничаем с такими платформами, как Intercom, которые могут помочь в работе с платформами и обладают возможностями искусственного интеллекта, а также с другими внешними инструментами, которые могут предоставить информацию о голосе клиента. У нас есть партнер Island — безопасный браузер, который мы используем для всех наших удаленных агентов.

«Наша цель — найти все лучшие технологические платформы, такие как Intercom, и сотрудничать с ними»

Мы работаем над налаживанием партнерских отношений с лучшими в своем классе технологиями, чтобы быть экспертами в предоставлении этих технологий нашим клиентам. Мы не создаем технологии. Наша цель — найти все лучшие технологические платформы, такие как Intercom, и сотрудничать с ними, чтобы мы могли помочь нашим клиентам улучшить их качество обслуживания и вывести его на новый уровень.

Лиам: Мне это нравится.

Ханна: Между тем, что касается инноваций, сохраняя при этом совершенство, то мы сосредоточены на нашем основном бизнесе, который заключается в предоставлении и найме лучших людей. Мы нанимаем одного из каждых 30 претендентов. Итак, мы действительно находим лучших людей, обучаем их, помещаем в команды с выдающимися лидерами, а затем управляем ими, чтобы обеспечить исключительную поддержку клиентов. Так что это не «или/или», это и то, и другое. Мы делаем и то, и другое.

Лиам: И наконец, куда люди могут пойти, чтобы не отставать от вас и Пиковой поддержки?

Ханна: Да, абсолютно. Зайдите на наш сайт,peaksupport.io. Следуйте за мной в LinkedIn. Я публикую сообщения в LinkedIn как можно чаще. Я единственная Ханна Стейман, так что вы можете легко меня найти. Свяжитесь со мной, следуйте за мной и обращайтесь – я всегда рад пообщаться с руководителями службы поддержки.

Лиам: Ханна, большое спасибо, что присоединились к нам сегодня.

Ханна: Спасибо, Лиам. Для меня большая честь быть здесь. Большое спасибо.