Как работает хорошая командная связь

Связанные команды — мощная движущая сила, которой может обладать любой бизнес. На самом деле добиться этого не так уж и сложно, хоть и требует небольшой работы и некоторой находчивости. Прежде всего, это требует глубокого понимания того, как сотрудники взаимодействуют друг с другом, что это значит для компании и как менеджеры могут помочь установить крепкие и прочные связи.

В этой статье мы обсудим несколько моментов:

• Что такое связность команды;
• Каковы преимущества подключения ваших команд;
• Как человеческий капитал и социальный капитал влияют на связь, и
• Практические советы по улучшению связи.

О подключении к команде

Команды с хорошими связями могут стать ключом к успеху. Но по мере того, как удаленная работа и распределенные команды набирают обороты, единственная взаимосвязанность, на которой мы сосредоточились, связана с тем, какой инструмент коммуникации следует использовать нашим компаниям. Конечно, каналы связи важны, но мы, похоже, сосредоточились на предоставлении надлежащих инструментов, а затем позволили сотрудникам «естественным образом» искать друг друга.

Как оказалось, им на самом деле нужна небольшая помощь со стороны их менеджеров и руководителей групп.

HR-отделы и агентства уже давно пытаются найти ответы на вопрос, что заставляет команды связываться друг с другом и как создать сплоченную сеть знаний и навыков, которая будет продвигать компанию вперед. Некоторые люди лучше работают вместе, другие вызывают больше трений, и любая информация и знания, которые передаются, кажутся очень избирательными и между не связанными друг с другом кликами сотрудников.

Это сильно мешает прогрессу и может стоить вам необходимого роста.

Почему вы должны работать над формированием хороших командных связей?

Под поверхностью скрывается множество преимуществ. Давайте посмотрим, как выглядит рабочая сила сегодня, и почему крупные корпорации работают над тем, чтобы приспособиться к ней.

Современное рабочее место — это сеть команд

В статье для журнала Forbes Джош Берсин написал о «сетях команд» — относительно новом явлении, порожденном цифровым рабочим местом. Он обсудил, как в настоящее время предприятия работают в командах, а не через иерархию отделов.

Он приводит в пример Uber . Высшее руководство компании не вникает в каждый штат и город до мельчайших деталей. В каждом городе есть менеджеры, которые формируют сети маркетинговых агентств, операционные руководители, местные деловые партнеры и так далее. Каждая сеть управления работает независимо, но взаимодействует и обменивается информацией с другими.

IT-компании работают примерно так же. Каждый отдел одинаково важен, и ни один из них не выше другого.

Именно это, по мнению Берсина, привело к нарушению организации работы. Как, спрашивает он, без власти, создаваемой должностью, мы можем рационализировать людей и заставить их слушать друг друга, говорить и делиться коллективными ресурсами?

Секрет заключается в формировании этих сетей команд. Команды связаны таким образом, что это делает их продуктивными и эффективными, а также помогает их личному развитию карьеры.

Преимущества командной связи

Что вообще означает «хорошее» подключение?

Это когда у людей в командах и между командами хорошая химия, поэтому они выполняют больше работы?

Повышение эффективности, улучшение связи в офисе или что-то совершенно другое?

Мы хотели бы утверждать, что хорошие связи возвышают как тех, кто связан, так и компанию, в которой они работают. Компания получает преимущества в:

• Более упорядоченное общение;
• Инновации;
• Более быстрое и творческое решение проблем;
• Улучшенная координация команды;
• Меньше потерянного времени;
• Повышение общей удовлетворенности работой;
• Меньше оборотов.

При этом сотрудники:

• Получите новые наборы навыков;
• Улучшить коммуникативные/лидерские навыки;
• получать большее удовлетворение от работы;
• Есть шанс карьерного роста;
• Меньше шансов выгореть;
• Возможны новые знакомства вне работы.

Короче говоря, чтобы знать, что связь между двумя сотрудниками или командами имеет потенциал, необходимо отметить три поля:

• Это выгодно сторонам, участвующим
• Это помогает менеджерам оптимизировать и координировать
• Это приносит пользу компании

Исключите любой из трех, и связь нельзя будет считать «хорошей».

Но прежде чем приступать к соединению команд, нужно убедиться, что сами команды функционируют должным образом. В противном случае они развалятся еще до того, как вы начнете их соединять. Вот несколько руководств по развитию и обслуживанию команды:

• 5 этапов развития группы
• Как создать и продвигать командную работу на рабочем месте
• Управление виртуальными командами
• Управление мультикультурными командами

Теперь давайте посмотрим, что вы можете сделать, чтобы командные связи имели значение.

Что заставляет работать объединенные команды

В этом разделе мы рассмотрим ключевые аспекты хорошего взаимодействия в команде и то, как вы можете использовать эти знания на практике.

Социальный капитал и человеческий капитал

Чтобы знать, как связать ваши команды ценным и выгодным способом, нам необходимо понять важность человеческого капитала и социального капитала .

Человеческий капитал — это экономическая ценность, которую работник приносит своим навыкам, знаниям и образованию. Мы нанимаем и продвигаем людей на основе их человеческого капитала. Мы назначаем им проекты, задачи и клиентов, помня об этом. Наконец, менеджеры инвестируют в человеческий капитал, предоставляя книги, ресурсы, отправляя сотрудников на конференции, курсы и так далее.

Но как ценность человеческий капитал является лишь частью уравнения. Зная наборы навыков, сильные и слабые стороны ваших сотрудников, вы можете принять более обоснованное решение о том, кто будет другой частью уравнения.

Социальный капитал — это ценность, создаваемая связанными сотрудниками. Их совместная эффективность, объединение ресурсов, навыков и знаний. Внутри компании положительный социальный капитал способствует созданию эффективных команд: они лучше и понятнее общаются, разделяют одни и те же ценности, методы и цели и т. д.

Таким образом, чтобы получить хороший социальный капитал, вам нужны опытные, квалифицированные люди, связанные наиболее совместимым образом.

Когда социальный и человеческий капитал работают вместе

Наш аргумент о человеческом и социальном капитале как двух столпах можно привести очень четко.

В своей статье под названием « Управление подключенной организацией» эксперт по организационным сетям Валдис Э. Кребс привел несколько простых примеров.

1. Для менеджеров проектов социальный капитал является неотъемлемой частью повышения их эффективности в проекте. Имея лучшую сеть внутри и за пределами компании, они могут собирать достаточно знаний, чтобы выполнять работу быстрее или легче решать проблемы. Для каждого экземпляра своего проекта у них есть пул знаний на выбор.
2. Команды, прямо или косвенно связанные с различными проектными группами, могут получить необходимую им информацию или навыки. Хорошие связи внутри команды формируют базу знаний, которая работает в одной конкретной области. Но связи с другими командами (прямые или косвенные) дадут командам возможность передавать эти знания, осваивать новые навыки и быстрее получать информацию.

Однако Кребс добавляет, что в большинстве случаев организации имеют очень плохие сети. Когда люди начинают работать над проектами, у них формируются прочные связи и увеличивается социальный капитал — но в своей собственной команде. Связи с другими проектными командами значительно слабее, если вообще существуют. Он заключает, что это становится печальной реальностью, когда команды не осознают, сколько помощи и ресурсов у них под рукой.

Сотрудник обычно имеет одну-две прямые связи и их прямую связь (косвенную). Чем больше связей помимо этого, тем больше они исчезают. Например, Джон из отдела обслуживания клиентов слышал об Анне Петерсон от команды дизайнеров, но он не будет точно знать или интересоваться ее проектом или навыками.

Значит ли это, что каждый член команды должен быть знаком с каждым другим членом другой команды и знать, о чем их проекты?

Нет, и вот почему.

Качество против количества

В той же статье Кребс утверждает, что даже если связи между командами могут стать слабыми, нет причин навязывать прочные связи между всеми . Меньшее количество прямых соединений и несколько косвенных соединений намного лучше и проще в обращении.

Изображение ниже иллюстрирует точку зрения Кребса.

Источник: Валдис Э. Кребс.

На рисунке показана сеть связей между командами в проекте.

Мы можем подумать, что команда F или команда Q имеют лучшие связи и наибольший социальный капитал, поскольку у них есть доступ к ресурсам пяти других команд. Однако эти пять прямых связей делают их перегруженными ресурсами. Как?

Команда F имеет прямые связи с командами A, B, C, D, E, F и N. У них есть одна непрямая связь с командой O. Если они хотят получить информацию от команды T…. ну, вы видите, где это становится грязным.

На самом деле команда О находится в лучшем положении, имея только три прямых соединения. Потому что они приводят их к ресурсам большинства других команд всего за два шага, тогда как команде F нужно четыре, пять или больше. Но опять же, им также нужно больше шагов, чтобы связаться с командой Т. Таким образом, сама сеть снова несовершенна.

Можете попробовать сами: какие команды нужно подключить, чтобы им нужно было меньше шагов до пула ресурсов?

Чему учит нас сеть связей?

Мы снова приходим к выводу, что меньшее количество качественных прямых соединений и несколько непрямых ведут к более эффективным сетям. Это означает поддержку сотрудничества и подбора сотрудников, чьи наборы навыков не совпадают, но дополняют друг друга.

И если вам интересно, как самые дальние непрямые связи достигают ресурсов друг друга, то обычно это происходит через отправку презентаций или отчетов по электронной почте или через предыдущий опыт клиента/покупателя.

Работает даже такая простая вещь, как разговоры о кулерах с водой — сотрудник потенциально может поделиться успешной командной стратегией, которую его собеседник (непрямая связь) сможет вспомнить и реализовать в трудную минуту своей команды.

Как соединить людей или улучшить существующую связь

Итак, чтобы сформировать значимые связи, которые принесут процветание компаниям и их сотрудникам, вам необходимо внести изменения. Ни один шаг не является слишком маленьким, когда речь идет о создании функциональных сетей.

Вот список правил и запретов, которые пригодятся, независимо от размера компании или отрасли, в которой вы работаете.

НО

• Работайте над существующими связями

Узнайте, кто с кем уже работает или к каким группам они принадлежат. Кребс и его коллеги разработали превосходный обзор, который исследует именно это.

Источник: OrgNet.com

Подобный опрос выявит уже существующие связи и даст вам представление о том, как работают команды в данный момент.

• НЕОБХОДИМО проанализировать вашу текущую организацию на наличие слабых мест или недостающих звеньев

Из опроса вы можете определить области знаний, которые не используются, или пробелы в общении. Это приводит к процессу формирования комплексной картины взаимосвязанности ваших команд и того, как ее можно улучшить. В зависимости от размера компании, а также самой отрасли результаты могут сильно различаться.

• НЕОБХОДИМО пересмотреть, повторно проанализировать и повторно адаптировать сеть

Внимательно следите за соединениями с течением времени. Если возможно, проведите экспертную оценку, как описано выше, или назначьте баллы за эффективность. Скорее всего, несмотря на все усилия, ваша первая сеть командных связей будет далека от идеальной. Но практика делает его совершенным.

• НЕОБХОДИМО подчеркивать важность прозрачности

Естественно, когда сотрудники делятся информацией о проектах друг друга, они будут в курсе того, что происходит в масштабах всей компании. Однако всегда полезно создать систему, в которой люди могут свободно проверять, над чем работают другие команды, без необходимости напрямую связываться со своими коллегами. Табели рабочего времени команды проекта — это простой и легкий способ создать простую систему. Мало того, что члены команды увидят, насколько далеко находится проект, другие команды смогут узнать, над чем работают их коллеги.

Пример расписания в Clockify

• НЕОБХОДИМО оптимизировать каналы связи

Говоря о коммуникации — предоставьте своим сотрудникам все возможные каналы, которые могут им понадобиться. Мы упоминали, что непрямые связи в основном связаны с электронной почтой, обменом проектами и опытом с помощью технологий, а не прямой передачей знаний.

Точно так же сеансы мозгового штурма и встречи должны следовать расписанию и временным рамкам. Если люди, участвующие в них, имеют хорошие связи, это не должно быть проблемой.

• ПОПРОБУЙТЕ устранить или, по крайней мере, уменьшить неуверенность

Это возвращает нас к человеческому капиталу: когда люди знают, какой вклад их навыки вносят в команду и компанию, когда они знают, каковы цели и ценности, они легче устанавливают хорошие связи. Команды должны знать о целях, ценностях, миссии компании и о том, куда она движется в ближайшие пять лет. Неопределенность приводит к отсутствию направления.

• ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ усилия по обмену навыками и знаниями

Вряд ли найдется лучший способ поддержать связь сотрудников друг с другом, чем признание и поощрение передового опыта. Хвалите их индивидуально и публично, когда они делятся навыками и передают знания. Организуйте праздничные встречи или перерывы для неформальных встреч всякий раз, когда хорошо сделана работа.

• ОБЯЗАТЕЛЬНО помните, когда вы переключаете сотрудников между командами

Даже если вы соединяете команды определенным образом, это не значит, что они останутся такими. Некоторые проекты могут потребовать перевода сотрудников, продвижения по службе. И когда вы решите перевести кого-то из одной команды в другую, посмотрите, как это может повлиять на всю сеть. Могут быть перекрытия, которые могут увеличить связность, но также могут образовываться новые пробелы.

• НЕОБХОДИМО работать с HR над улучшением связи и сетей

Было бы лучше изменить способ найма новых работников вашим отделом кадров и рекрутингом. Помимо поиска лучших, исследуйте, как они общаются с другими, спросите о предыдущем опыте. Что касается работающих в настоящее время, то отдел кадров и менеджеры должны всегда работать бок о бок.

НЕТ

• Не подключайте слишком много команд

Множественные непрямые связи с несколькими прямыми работают лучше, потому что прямые связи могут предоставить достоверную информацию и указать на другие косвенные связи. Слишком много прямых соединений вызывают переполнение информацией.

• Не заставляйте людей работать вместе

Хотя возможность подключения важна, особенно сегодня, когда спрос на удаленную работу растет, не стоит «кормить» ее принудительно. Эти связи должны происходить как можно более естественно, и они также зависят от химии сотрудников. Кто они как люди, а не только на основе их навыков.

• Не упускайте из виду индивидуальные преимущества

Вся идея социального капитала, вызванного хорошими связями между командами, заключается в том, что отдельные члены команды также получают выгоду. Если кто-то упускает это из виду, они рискуют рассматривать своих сотрудников как активы, а не как людей. Соедините их друг с другом таким образом, чтобы сотрудничество также способствовало их личному росту.

• Не полагайтесь на базы знаний

Поскольку передача знаний происходит в основном между прямыми соединениями, два удаленных непрямых соединения обычно полагаются на базы знаний для получения своей информации. Это современное решение цифровой эпохи, особенно для крупных компаний. Однако базы знаний могут устареть, быть плохо отредактированными и даже заброшенными или забытыми.

Инвестиции во взаимосвязь и гибкость обмена информацией принесут больше пользы, чем хранение указанной информации в стационарном архиве.

• Не сосредотачивайтесь только на лучших исполнителях

Когда вы видите, что конкретный кластер соединений (или сеть) не работает, работайте над поиском решения, а не «пресекайте его в зародыше». Некоторые люди быстрее адаптируются, легче устанавливают связи. И хотя это достойно похвалы, слишком частое выполнение этого может вызвать неуверенность в себе у других. Сосредоточьтесь на всей сети и будьте бдительны.

• Не храните информацию

Хорошая связь также основана на доверии. Когда вся информация доступна и нет впечатления, что «что-то происходит за закрытыми дверями», сомнений меньше. Меньше офисных сплетен и нарастания недоверия.

Подвести итоги

Командная связь достигается не только за счет предоставления соответствующих каналов связи и баз знаний. Это больше, чем создание двух команд для проекта, предоставление им достаточного количества ресурсов, бросание костей, чтобы увидеть, дают ли они хорошие результаты. Командная связь начинается с того, что менеджеры понимают, как работает человеческий и социальный капитал, особенно на современном рабочем месте. Мы работаем в цифровом мире, который вознаграждает инновации, находчивость и креативность, чего больше нельзя добиться за счет иерархического распределения власти. Генеральные директора, менеджеры и отделы кадров должны формировать сложные сети команд, которые дополняют друг друга, поддерживают друг друга и учатся друг у друга. Потому что, если человек преуспевает в рабочей среде, преуспевает и компания.