Планирование преемственности путем переворачивания лидерства с ног на голову

Какое планирование преемственности вы предприняли, чтобы обеспечить процветание вашей команды, компании или организации после: а) ухода вашего основателя б) смены руководства в) когда эти одна или две рок-звезды получат повышение или уйдут для решения новых задач?

Будет ли ваш корабль держать курс? Или импульс будет потерян, когда вы будете искать новых сотрудников или изучать новые процессы?

Недавно у нас был капитан Дэвид Марке, USN (в отставке), в подкасте Rethink Marketing, чтобы обсудить его книгу Turn the Ship Around, которая посвящена руководству, основанному на намерениях, и действительно помогает вашей команде стать лидерами.

Марке делится своей историей, когда он командовал подводной лодкой USS Santa Fe. По необходимости он представил новый смелый подход к лидерству на лодке, отказавшись от традиционной модели командования и управления и вместо этого вдохновив каждого члена экипажа взять на себя ответственность через лидерство, основанное на намерениях.

Результаты были впечатляющими с краткосрочными и долгосрочными успехами. Они перешли от 10-процентного повторного призыва к 100-процентному уровню повторного призыва. Оценочные баллы корабля были самыми высокими в истории ВМФ. А 10 его офицеров сами стали капитанами подводных лодок — неслыханное количество.

Эта стенограмма была отредактирована по длине. Чтобы получить полную меру, слушайте подкаст.

Натан : Не могли бы вы немного рассказать нам о себе, своей морской карьере и чем вы сейчас занимаетесь?

Дэвид : Я служил на флоте 28 лет. А я прошел через Военно-морскую академию и имел честь быть капитаном атомной подводной лодки. И мой опыт лидерства был… Я как бы пошел по этому пути от того, что я называю знающим и говорящим лидером, когда вы знали все ответы и отдавали все приказы, и чем лучше вы могли отдавать приказы, тем лучше вы были как руководитель. лидер, к тому, что я хотел бы сейчас сказать, знающий, но не говорящий лидер. Другими словами, вы хотите знать свою работу, но даже если вы знаете ответ или думаете, что знаете, сопротивляйтесь тому, чтобы дать ответ команде, даже если это кажется неестественным. Потому что именно тогда вы строите вокруг себя очень мощную и устойчивую команду, а это действительно то, что мне было нужно.

Так вот что случилось со мной. Все это было случайно. И это действительно не было запланировано флотом для меня. Но это то, что произошло.

Лидерство на основе намерений

Натан : Вы называете это лидерством, основанным на намерениях. И может чем это отличается от нормы?

Дэвид : Наша картина — это сильный компетентный человек, который заставляет вещи происходить и говорит людям, что делать. Большинство организаций работают в том, что я называю режимом на основе разрешений. Либо начальник бегает и говорит людям, что делать, либо мы доходим до того, что «расширяем возможности людей», и говорим: «Хорошо, я рекомендую это, я хотел бы сделать это», но мы все еще работает в разрешительном режиме. Другими словами, ответ — нет. Если я не услышу определенно да, ответ будет нет. Другими словами, мне нужно дождаться ответа «да», прежде чем я смогу действовать.

И мы перевернули это с ног на голову. И мы сказали, знаете что, по умолчанию будет да. И пока вы не услышите «нет», у вас есть разрешение делать то, что вы рекомендуете. И то, как мы это сказали, мы не назвали это рекомендацией, мы просто сказали, что это ваше намерение. Итак, ко мне подходили офицеры, начальники и радиоконтролер и говорили: «Я намерен убрать передачу, или поднять радиомачту, или что-то в этом роде, и они просто делали это, если я не говорил «нет». . Если бы я просто тихо сидел там, что я делал большую часть времени, они бы просто делали это. Я намерен всплыть, я намерен запустить реактор, я намерен загрузить торпеду, и тогда они это сделают.

И польза от этого была огромной, потому что была создана команда мыслителей и инициативных людей, которые начали действовать. Потому что, если бы они не сказали, что намеревались сделать, ничего бы не произошло. Я бы не стал вмешиваться. Я должен был сопротивляться этому. Я бы не вмешался и не сказал: «О, ребята, ничего не происходит, почему бы нам не сделать это, нам нужно сделать то». Давайте начнем новый маркетинговый план. Давайте начнем новую рекламную кампанию…» И это было очень, очень тяжело для меня. Меня втянули в это, потому что в итоге я стал капитаном корабля, а не корабля, для которого меня готовили, и поэтому я не знал этого корабля.

И я отдал приказ, как будто самый первый приказ был неправильным. Это было то, что вы не могли сделать. По сути, это было похоже на переключение на пятую передачу, но на этой подводной лодке их было всего четыре. Но офицер все равно это сделал. И я подумал: «Боже мой, что здесь происходит». И он сказал: «Ну, вы сказали мне сделать это, я имею в виду, что мы делаем это здесь, на флоте, мы делаем то, что нам говорят». Я сказал: «Ну, хватит. Прекрати делать то, что тебе говорят. Начинай рассказывать мне, что должно произойти. Но первым шагом во всей сделке для меня было держать рот на замке. И это было действительно тяжело. Это было очень неестественно. Но у нас оказалось больше капитанов подводных лодок, чем на любом другом корабле. И мы установили рекорды по целому ряду вещей.

Подтолкнуть полномочия к информации

Натан : Когда вы приехали в Санта-Фе, вы провели сеанс прослушивания. Вы пришли и задали много вопросов. Для людей, не знакомых с армией, когда моряк уходит в отпуск, это называется отпуском. И вам нужно было, чтобы куча людей подписала ваш отпуск. И вы как бы передали эту власть начальникам, исключив массу ненужных подписей и временных задержек.

Дэвид : Верно.

Натан : Это привело к тому, что они действительно управляли тремя или четырьмя другими аспектами своих команд. Можешь об этом поговорить?

Дэвид : Мы используем следующую фразу: мы подталкиваем власть к информации, а не направляем информацию к власти. Традиционный подход для большинства организаций заключается в том, что мы знаем людей на периферии организации, на границе, это люди, управляющие машинами, или продавцы, которые сидят в офисах клиентов, или программисты, которые находятся в код, эти люди знают, что происходит. Но полномочия по принятию решений находятся где-то над ними в этой цепочке подчинения. Кодировщики знают, что происходит, но кто-то другой решает, какие функции будут добавлены в программу. Итак, что происходит, так это то, что мы должны направить информацию авторитетному лицу для решения, которое возвращается вниз, и мы его выполняем.

Итак, мы сказали, слушайте, давайте перевернем это с ног на голову. Давайте передадим полномочия по принятию решений людям, которые изначально владеют информацией. И в результате получается гораздо более быстрый цикл принятия решений, а не ожидание этой большой задержки. Есть также более чистая петля, потому что она всегда искажается по мере продвижения вверх по цепочке. Преимущество этого в том, что вы получаете право собственности. Потому что, когда люди принимают решения, вам нужна ответственность, просто позвольте им принимать решения. Если вы хотите взаимодействия, просто позвольте людям принимать решения. В этом нет никакой фантазии. Мы хотим, чтобы это звучало красиво и сложно, потому что тогда люди будут нанимать консультантов, но это не так. Просто позволь своим людям принимать решения. Вы должны быть заняты. Если вы принимаете решения, вы должны быть вовлечены.

Так что просто скажите: «Хорошо, смотрите, руководители, вы, ребята, должны принять это решение, это ключевое решение, когда вы, люди, можете уйти в отпуск, в отпуск. Ты отвечаешь за это. Ну, они сказали: «Ну, если я отвечаю за это, мне нужно знать расписание корабля и план технического обслуживания. И в конечном итоге они взяли на себя ответственность за все больше и больше частей работы». Теперь некоторые люди скажут, что они вроде как уже отвечают за это. Нет, они не. Мы так говорим, но это не совсем так. Мы говорим это, а они нет — если вы не являетесь последней подписью в форме, если есть подписи под вашей, вы не несете ответственности. Ты просто наклейка на бампер.

И мы просто взяли много бланков, которые нам дал ВМФ, и я просто сократил на них количество подписей. Я просто удалил одну, две, три или более нижних подписи и сказал: «Хорошо, теперь вместо того, чтобы направлять все это до капитана, нужно просто обратиться к начальнику отдела, или к начальнику, или к старшему старшине, и готово.' Мы бы проинформировали всех наверху, но решение было бы принято на более низком уровне. Это называется подтолкнуть авторитет к информации, а не информацию к авторитету.

Избавьтесь от оправданий «просто делаю свою работу»

Натан : Во время ваших прослушиваний вы получали ответ, и я был в организациях, во многих компаниях, в разных отраслях, где я видел то же самое, где люди говорили: «Я просто делаю то, что хочу». мне сказали. И можете ли вы рассказать о рисках этого, почему это далеко не идеально?

Дэвид : Да, я делаю то, что мне говорят, верно? Итак, проблема в том, что если то, что вам говорят, неверно, но я все равно это делаю. Конечно, это легко, потому что я всегда могу сказать: «Ну, это не моя ответственность за этот провал». Мне сказали сделать это. Это старое оправдание. Итак, он хрупкий. Это очень хрупкая система. И все мы знаем корпоративные катастрофы. Коста Конкордия села на мель. Капитан приказал повернуть: «Эй, подойдем ближе к острову и повернемся поздно». Все остальные просто делали то, что им говорили. Подводная лодка USS Greenville, которая подошла к Ehime Maru и столкнулась с ней, унесла жизни девяти человек. Капитан принял решение. Все остальные делали то, что им велели.

И когда у вас есть эти корпорации, где главный человек дает направление, а все остальные делают то, что им говорят, это прекрасно, пока это не становится плохим решением. А потом все сходит с ума. Мы думаем, что ответ заключается в том, чтобы «дать людям право высказываться». Но есть лучшее решение: не заставляйте их говорить мне, что вы не правы, просто пропустите эту часть. Вам никогда не придется говорить боссу, что он неправ, если босс никогда не отдает приказ. Мы всегда приходим к боссу и говорим, вот что мы хотим сделать.

Натан : Как я могу узнать больше о вас, Turn The Ship Around и вашей недавно выпущенной сопутствующей рабочей тетради Turn The Ship Around?

Дэвид : Рабочая тетрадь, она называется «Рабочая тетрадь повернуть корабль». Просто проверьте это на Amazon, Barnes and Noble или на любом другом вашем любимом веб-сайте. Наш сайт davidmarquet.com. И у нас есть ресурсы, доступные там. Наш канал на YouTube называется «Лидерские подталкивания», типа подтолкнуть, немного подтолкнуть. Вы можете просто погуглить это. И вы можете зарегистрироваться в этих программах поддержки лидеров или подписаться на канал YouTube и узнать об этом больше.

Натан : Я очень ценю ваше время сегодня. Большое спасибо.

Дэвид : Спасибо. Спасибо всем вашим слушателям за то, что они делают, чтобы сделать мир лучше и помочь людям на работе прийти и повеселиться. Спасибо.