Почему ваш бизнес B2B терпит неудачу

Ваш технологический стартап B2B застопорился? Возможно, вы совершили один из семи смертных грехов, которые мешают вам преодолеть пропасть от первых последователей к раннему совершеннолетию.

Недавно мы взяли интервью у Майкла Экхардта, соисполнительного директора Института пропасти, в подкасте Rethink Marketing. Институт основан на принципах, изложенных в основополагающей бизнес-книге Crossing the Chasm, которую необходимо прочитать любой быстрорастущей B2B-компании. Если вы еще не читали ее, зайдите на Amazon и купите копию сегодня.

В нашем разговоре Экхардт рассказывает нам о грехах и подробно рассказывает о двух из них (смешение целевых клиентов и путаница веских причин). Послушайте подкаст, чтобы узнать больше, или посетите блог Института пропасти, чтобы прочитать о них.

Эта стенограмма была отредактирована по длине. Чтобы получить полную меру, слушайте подкаст.

Натан Айзекс: Майкл, не могли бы вы рассказать нам больше о себе и Институте Пропасти?

Майкл Экхардт : Последние 12 лет я был управляющим директором Chasm Institute. Мой соуправляющий директор Марк Кавендер и я работали с более чем 500 технологическими компаниями за то время, пока мы работали над Chasm.

И мы действительно делаем только одно: мы помогаем умным командам и компаниям с программным обеспечением, аппаратным обеспечением, искусственным интеллектом, решениями для больших данных действительно выйти на основной рынок более эффективным и действенным способом, чем обычное суета вокруг этого нового. предприятия должны пройти, будь то в крупных компаниях или в рамках стартапов.

Выносливость при преодолении пропасти

Натан : Институт пропасти родился из книги Джеффри Мура «Преодоление пропасти», которая была первоначально опубликована в 1991 году, а третье издание было опубликовано несколько лет назад, в 2014 году. Как вы думаете, почему книга сохраняла такую ​​стойкость в течение последних нескольких десятилетий? ?

Майкл : Джеффри Мур по-прежнему председатель Института Пропасти. Мы всегда в восторге от того, что он играет главную роль в этом. Да, книга была впервые опубликована в далеком 1991 году. Это было очень давно по техническим годам, если подумать, по собачьим, кошачьим или техническим годам. Это более 25 лет назад.

Причина стойкости, или, назовем это, прилипчивости, заключалась в том, что это была действительно первая книга, вышедшая в 90-х годах, в которой была затронута одна конкретная проблема, а именно, как вы относитесь к тому, что мы называем подрывными инновациями, программным обеспечением? , аппаратные услуги, и доставить их через — некоторые люди называют это долиной смерти или пропастью — мы называем это пропастью, от действительно первых последователей, что является легкой частью, до основного рынка, где от 88 до 90 процентов большинство клиентов живут в пространстве B2B.

Что книга сделала, так это собрала набор инструментов и набор структур, которые новые предприятия или корпоративные предприятия могли бы фактически применить и сделать это. И реальность такова, будь то новое предприятие или существующее внутри крупных компаний, проблемы оказываются не только в продукте, а на самом деле в нескольких точках отказа, которые мы видим.

Натан : Ранее вы упомянули, что консультировали более 500 компаний, от Intel до Cisco, Google, Spotify и других, и определили лучшие методы для достижения успеха, такие как сосредоточение внимания на одном целевом рынке за раз, своего рода своего рода каркас самой книги. Но вы также определили то, что вы называете семью смертными грехами, которых компаниям следует избегать. Что такое первый смертный грех?

Майкл : Это своего рода инкапсуляция семи конкретных наихудших практик или ошибок, в которые попадают даже хорошие компании. И очевидно, что компании не делают все семь.

В качестве преамбулы к семи смертным грехам реальная предпосылка заключается в том, что большинство новых компаний, которые являются предприятиями или большинством новых инициатив внутри крупных корпораций, имеют одну и ту же болезнь или одну и ту же болезнь, а именно они думают: «Боже мой, этот продукт, будь то продукт искусственного интеллекта, продукт больших данных или продукт SaaS, кто бы этого не хотел».

И возникает болезнь распыления и молитвы. «Распыли и молись» — это запускать горизонтально, а потом молиться и надеяться, что где-то 20 процентов рынка купят то, что у нас есть. И что мы сделали, так это перевернули это с ног на голову и сказали, что принципы пропасти заключаются в том, чтобы добраться до действительного плацдарма, конкретной прикладной области сегмента, где вы решаете реальную осязаемую, мучительную проблему для целевого клиента в B2B. по вертикали, или это может быть факультет, или это может быть география.

Семь грехов:

1. Путаница с целевыми клиентами
2. Путаница с убедительной причиной
3. Перфекционизм всего продукта
4. Чрезмерное найм сотрудников для продаж или чрезмерное обучение продажам, когда на самом деле ваш продукт не готов к широкомасштабному процессу транзакционных продаж, для которого действительно нужна специализированная группа людей, занимающихся продажами.
5. Ошибки ценообразования
6. Слабый обмен сообщениями
7. Видение против стратегии: То, что у вас есть видение того, чего вы хотите достичь на ближайшие два-пять лет, не означает, что у вас есть стратегия.

Грех № 1: Путаница с целевым клиентом

Натан : Что означает путаница с целевыми клиентами?

Майкл : Если вы мыслите графически или образно, левая сторона кривой принятия, где живут ранние последователи, которые, по нашим оценкам, составляют от 8 до 12 процентов рынка, это люди, которые готовы рисковать, покупать раньше, быть первопроходцами, не требуют рекомендаций, возможно, даже не требуют расчета рентабельности инвестиций, они просто верят, что это новое решение от Salesforce и маркетинговое облако, или сервисное облако, или что-то вроде нового ИИ решение или решение для работы с большими данными — это то, что они хотят внедрить в своей организации.

Это первопроходцы. Нам нравится думать, что за ними легко охотиться, хотя, конечно, в этом мире нет ничего легкого. Но вот в чем опасность, если вы находитесь на раннем рынке и успешно продали 50, или 100, или нескольким тысячам клиентов раннего рынка, но они на самом деле не представляют нормального мейнстрима, остальные 88–90 процентов рынок справа от пропасти. И проблема в том, что если у вас есть установленная база первых последователей, вы склонны чрезмерно прислушиваться к ним, то есть слишком много искать, какой, по вашему мнению, должна быть новая функция, как мы оптимизируем этот продукт, как мы добавляем в него больше, что делает его еще более привлекательным для вас.

Оказывается, мы спрашиваем не тех людей. Потому что те люди, которые уже купили, те 8-10-12 процентов, которые представляют первых провидцев и первопроходцев, не представляют все требования основного рынка к продукту. Мы видели, как компании совершали ошибки на миллиарды долларов, слишком внимательно прислушиваясь к ранним рыночным клиентам, когда на самом деле в тот момент, когда они находятся, им нужно преодолеть пропасть, чтобы выйти на основной рынок.

Правильный ответ здесь — не проводить постоянное обследование вашей базы установки. Это все хорошо и хорошо, чтобы понять их. Но разобраться, как люди решили еще не покупать ваш продукт и не внедряли его. И, в результате, что нам нужно сделать с точки зрения поставщика, чтобы завершить весь продукт, будь то путь миграции, ключевые услуги, наборы ключевых функций или, может быть, даже удаление функций и дальнейшее упрощение, что часто является противоядием. что ранний рынок не ищет. Мы говорим здесь о том, что вы можете совершить ошибку, сосредоточившись только на клиентах, которым вы уже продали, тогда как на самом деле вам нужно смотреть на тех, кто еще не купил. Это путаница с целевыми клиентами.

Натан : Те, кто не купили, это раннее большинство?

Майкл : Это было бы раннее большинство, которое думало бы о концепции в целом, позволяющей себе думать, что то, что хорошо для раннего последователя, хорошо для раннего большинства, прагматичного клиента и того, что мы называем боулингом, используя наш жаргон. И оказывается, что фундаментально, и это не совсем понятно даже некоторым технологическим компаниям, критерии и способ выхода на рынок на раннем рынке почти на 180 градусов противоположны тому, как вы вышли на основной рынок.

Я приведу вам два примера. На раннем рынке вы можете успешно продавать, не имея списка из 10 рекомендаций других компаний в вашей отрасли в качестве клиента, который уже купил. На самом деле, если вы обратитесь к настоящему первопроходцу на раннем рынке и скажете, что вот еще 10 компаний из сферы финансовых услуг, которые уже купили это облачное решение, реальная реакция провидца будет такой: «Боже мой, я, должно быть, опаздываю, это не прорыв, это просто надстройка на потом, если это уже сделали другие 10 компаний». Ирония заключается в том, что на раннем рынке вы можете получить усиленное представление о том, что рекомендации не важны, и вы будете правы. Но в раннем большинстве, прагматики, без рекомендательного списка ты труп, ты ходячий мертвец.

Другим примером может быть ранний рынок, если клиент спросит, у кого еще есть решение, подобное этому, для больших данных и аналитики на рынке для больниц и медицинских учреждений. И на раннем рынке ответ, что мы единственные, кто делает это, на самом деле является очень благоприятным ответом для раннего рынка. Если вы пойдете к прагматикам через пропасть, и они спросят, у кого еще есть это решение, кроме вас, и вы скажете, что мы единственные на планете Земля с этим решением, прагматики извинятся, если вы единственный, кто идет ко дну. этот путь, то мы могли бы идти по утесу. Разве нет других умных компаний, которые тоже пришли бы к той же идее? И если это не так, мы не уверены, что ваша идея была проверена должным образом.

Итак, это примеры того, насколько отличается и кардинально отличается поведение покупателей на раннем рынке в пространстве B2B от поведения прагматиков в том, что мы называем боулингом.

Грех № 2: Путаница с убедительной причиной

Натан : Когда мы переходим ко второму смертному греху, к чему мы приходим? Что ты имеешь в виду?

Майкл : Мы говорим, что если вы хотите пересечь эту пропасть и попасть на плацдарм, плацдарм — это первый сегмент, вертикаль или приложение, или конкретная география и тип клиента, может даже быть должность. Если вам нужно и вы хотите сосредоточиться именно на этом, то должна быть веская причина для покупки. И под этим мы подразумеваем не только продукт, но и категорию, это новое решение типа SaaS, или это гибридное облако, или эти большие данные, или аналитику. Внутри должна быть настоящая болевая точка, не в вашем сознании как поставщика, а в сознании покупателя в этом сегменте плацдарма.

И веская причина для покупки — понимают ли они, что у них есть проблема. Мы видели много компаний и многих людей, управляющих линейкой продуктов, которые говорят: «Ну, клиент на самом деле не понимает своей проблемы, но мы можем пойти и рассказать им об этой проблеме».

Наш короткий ответ: не делайте этого, найдите другой сегмент. Если они не понимают, что у них есть проблема, то у вас будет длинный цикл продаж с разочаровывающим временем. Убедительная путаница с причинами заключается в том, что у большинства продавцов есть множество причин, почему они хотят продать продукт и почему вы должны его купить. Мы называем это убедительной причиной для продажи. Это противоположно клиентоориентированности.

Нам нужно сосредоточиться на убедительной причине, по которой клиент хочет купить категорию и решение. И это очень отличается от того, что часто бывает на нашем веб-сайте в качестве поставщика или в наших торговых предложениях и так далее.

Итак, если мы поверим, что это может быть, скорость обработки крупных транзакций в компании, предоставляющей финансовые услуги, может быть снижена на 15 процентов с помощью этого нового решения, но реальность такова, что это ваша веская причина для продажи. Но реальная проблема для клиента в финансовом учреждении, будь то Citibank, Wells Fargo или Bank of America, заключается не в объеме обработки, а, возможно, в точности обработки и минимальном уровне ошибок, тогда это веская причина для покупки, а не что, по вашему мнению, может предоставить продукт. Часто возникает дихотомия между тем, что мы думаем, что продаем, и тем, что покупатель на самом деле думает, что покупает. И тот, кто прав, с сожалением или радостью, это клиент, а не наше представление о том, что может сделать продукт.