Согласование продаж и маркетинга: почему это важно

Команды маркетинга и продаж — общеизвестные заклятые враги. У них общие цели — увеличение доходов своей компании, — но плохое общение регулярно мешает этим двум командам работать вместе. Согласование продаж и маркетинга – задача непростая, но и не загадка. Мы знаем, что вызывает перекос:

• Нет общего понимания того, кого мы пытаемся достичь.
• Непоследовательные методы измерения успеха.
• Плохо интегрированная технология, которая не поддерживает простую передачу управления.
• Часто возлагают вину, но редко разделяют заслуги в достижении результатов по доходам.
• Реальные или воображаемые культурные столкновения («Маркетологи погрязли в процессах и исследованиях». «Продажи заботятся только о достижении целей любыми необходимыми средствами»).
• А, иногда, отсутствие доверия и личных отношений.

Мы также знаем, что каждая команда может предпринять конкретные шаги, чтобы вернуться на прежнюю страницу. Читайте дальше, чтобы узнать, как легко выполнимые задачи, такие как документирование личности покупателя, разработка системы оценки потенциальных клиентов и улучшение технической интеграции, могут достичь невозможного: совместная работа продаж и маркетинга.

Лучшие практики продаж и маркетинга: зачем работать вместе?

Проблема «маркетинг против продаж» — история стара, как время B2B. Это всегда было проблемой, но в современную, многоканальную, цифровую эпоху B2B-покупок такое несоответствие ставит под угрозу качество обслуживания клиентов.

Сегодняшние покупатели больше полагаются на цифровую информацию, которая помогает им двигаться по пути. Исследования Gartner показывают, что покупатели тратят только 17% своего времени на встречи с потенциальными поставщиками — и это все поставщики, а не только выигрышное решение. Большую часть своего времени на пути к покупке они теперь тратят на независимые исследования.

И путь B2B-покупки больше не представляет собой линейное движение от маркетинга к продажам с одной точкой передачи на этом пути. Покупатели, скорее всего, переходят от цифровых каналов к разговорам о продажах один на один и обратно, когда они узнают о возможных решениях, оценивают свои варианты и работают с внутренними комитетами по закупкам.

Когда отделы продаж и маркетинга не согласованы между собой, эти покупатели могут почувствовать себя разбитыми по мере продвижения по пути к клиенту. Да и самим командам будет труднее достичь своих целей и выполнить свою работу максимально эффективно.

Учитывая эту новую норму, как никогда важно, чтобы команды продаж и маркетинга работали вместе. Речь больше не идет о разовой передаче задач, а о постоянном сотрудничестве, обеспечивающем бесперебойную работу.

Как (обычно) структурируются команды продаж и маркетинга

Начнем с самого начала: как устроены команды маркетинга и продаж. У каждой организации будет свой собственный подход в зависимости от ее размера, стадии роста и целей, но эти основные функции являются общими для большинства B2B-компаний.

Маркетинговые команды обычно включают в себя:

• Маркетологи, генерирующие спрос, которые отвечают за создание и развитие новых потенциальных клиентов.
• Контент-маркетологи, которые стратегически производят контент на протяжении всего жизненного цикла (включая материалы, способствующие продажам).
• Специалисты по маркетинговым операциям (MOPS), которые управляют технологиями и процессами, поддерживающими маркетинг (например, платформой автоматизации маркетинга).
• Маркетологи продуктов, которые разрабатывают стратегии выхода на рынок и позиционирование.

Маркетинговые команды могут включать в себя гораздо больше ролей, таких как специалисты по SEO, специалисты по связям с общественностью, креативщики и маркетологи брендов, но вышеупомянутые команды, как правило, наиболее переплетены с функциями продаж.

В команду продаж обычно входят:

• Представители по развитию бизнеса, или BDR, которые проводят внешний поиск или холодную работу с целью привлечения новых потенциальных клиентов.
• Представители по развитию продаж, или SDR, которые проверяют входящих потенциальных клиентов (другими словами, потенциальных клиентов, генерируемых маркетингом) с помощью ранних бесед, обычно с целью планирования встреч для старших продавцов.
• Менеджеры по работе с клиентами, или AE, которые работают с потенциальными покупателями на последних этапах их пути и, в идеале, заключают сделки и управляют текущими отношениями с клиентами.
• Специалисты по продажам, которые управляют технологиями и процессами, поддерживающими продажи (например, CRM).

Иногда SDR отчитываются перед отделом маркетинга, поскольку они тесно сотрудничают с потенциальными клиентами, привлеченными маркетингом. Иногда BDR отчитываются перед отделом маркетинга, поскольку они отвечают за привлечение новых потенциальных клиентов. Иногда один операционный специалист поддерживает и продажи, и маркетинг. Но обычно эти группы разделяются на разные части организационной структуры и в конечном итоге поднимаются до генерального директора.

Именно здесь начинаются рассогласования и недопонимание, но не то, чем они заканчиваются.

Как формируется разрозненность и растет напряжение между маркетингом и продажами

Мы все знаем, как звучит обвинение, когда организация не достигает своих целей по доходам.

«Продажи не отслеживаются — мы усердно работали, чтобы получить таких потенциальных клиентов!»

«Маркетинг продолжает присылать нам все эти бесполезные запросы и продолжает тратить наше время!»

Это невероятно распространенные сценарии. Исследования Gartner показывают, что отделы продаж обычно считают, что только 44% MQL действительно многообещающи. Это большая проблема, потому что это означает одно из двух: маркетологи тратят много времени на поиск неправильных потенциальных клиентов или у продаж есть искаженное представление о том, как должны выглядеть «многообещающие лиды».

Для двух команд с такими тесно связанными общими целями часто существует огромный разрыв в том, что такое «хорошее лидерство», и когда лучше всего вовлекать их в переговоры о продажах один на один.

В первую очередь это происходит, когда командам маркетинга и продаж не хватает согласованности в отношении:

• Их целевая аудитория — кого мы пытаемся охватить?
• Их метрики и определения — что вообще такое SQL?
• Их технологии и процессы — как наши системы общаются друг с другом?

Несогласованность также происходит, когда наблюдается общий недостаток общения, уважения и четких обязанностей. Это часто исходит сверху: когда руководители отделов продаж и маркетинга занимаются офисной политикой, борьбой за власть и борьбой за бюджеты, их нижестоящим командам, как правило, не хватает организационной поддержки, необходимой для налаживания здорового сотрудничества. А когда эти команды разобщены, общие стереотипы о конфликтующих личностях специалистов по продажам и маркетингу легко формируют повествование.

Издержки плохого сотрудничества в области продаж и маркетинга

Когда эта постоянная игра с обвинениями и отсутствие сотрудничества становится нормой, рабочая среда не только становится менее приятной, но и страдает сама организация. Плохо согласованные команды продаж и маркетинга не учатся друг у друга, упуская возможность улучшить свои сообщения и разговоры. Команды тратят время на поиск, развитие и общение с неправильными клиентами. Лидеры разрабатывают неточные прогнозы, основанные на противоречивых показателях. А покупатели теряют целостный клиентский опыт.

Хватит негатива. В следующей статье этой серии мы поговорим о том, как решить некоторые из этих сложных проблем согласования посредством четкого планирования и стратегии.